Текст книги "Управление карточным бизнесом в коммерческом банке"

Автор книги: Антон Пухов

Соавторы: Николай Калистратов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

5. Привлечение нового клиента во много раз дороже для банка, чем удержание уже обслуживаемого. Удержать имеющихся клиентов не менее важно, чем привлечь новых, но при этом значительно дешевле для банка.

6. Сотрудник банка является его лицом, т. е. именно по действиям сотрудника клиент выставляет «оценку» всей организации. В банке может быть отличное управление автоматизации, самая профессиональная бухгалтерия, наиболее креативный PR-департамент, но если клиенту ответит нелюбезный и некомпетентный сотрудник в колл-центре, то весь банк получит негативную оценку в глазах клиента.

7. При общении с клиентом сотруднику необходимо представлять себя на его месте, чтобы понять удовлетворил бы его ответ, качество обслуживания, отношения в аналогичной ситуации.

Общение по телефону

В большинстве случаев первое знакомство клиента с банком происходит по телефону, когда клиент звонит в колл-центр для получения консультаций. Многие клиенты, например, имеющие «зарплатные» карты, никогда не посещают банковские офисы, и отношение к банку у них формируется на основании телефонных контактов. В этой связи остановимся отдельно на некоторых основных правилах телефонного общения.

1. Есть мнение, что, разговаривая по телефону, клиент не видит сотрудника, его настроение и выражение лица. Но необходимо помнить, что интонации голоса выдают сотрудника полностью. Если при разговоре заниматься какими-то подсчетами или отвлекаться на другие посторонние дела, то собеседник сразу почувствует безразличие к себе. Более того, интонации голоса зависят от положения тела: если человек лежит или полусидит, изменяется угол диафрагмы, а вместе с ним и тембр голоса. Общаясь по телефону и особенно приветствуя клиента, необходимо улыбаться. Улыбка и бодрое настроение отражаются в интонации голоса и располагают клиента.

2. На входящие внешние звонки обязательно отвечать не раньше 2-го и не позже 3-го звонка. Не стоит отвечать на первый звонок, чтобы у клиента не создавалось впечатление, что сотрудникам нечего делать. При этом нельзя заставлять клиента ждать больше трех звонков, так как ожидание ответа вызывает закономерное раздражение. Практически все встречались со справочными службами, где оператора приходится ждать длительное время, и к тому моменту, когда прозвучит ответ, уже не хочется больше пользоваться услугами такой организации.

3. Когда сотрудник снимает телефонную трубку, необходимо сразу же поздороваться с позвонившим клиентом. Приветствие может меняться в зависимости от времени суток:

«Доброе утро» (до 12 часов);

«Добрый день» (с 12 до 18 часов);

«Добрый вечер» (после 17–18 часов); После приветствия желательно сразу назвать банк и представиться по имени. Отсутствие имени в приветствии приводит к дальнейшему дискомфорту клиента при общении, так как он не знает, как обращаться к сотруднику банка. Вызывает недоумение практика некоторых справочных служб ограничиваться представлением «Оператор № X» или только названием банка. Как должен обращаться клиент к сотруднику: «Скажите, пожалуйста, оператор номер X» или «Подскажите, пожалуйста, уважаемый банк Y»?

Начало телефонного разговора должно звучать следующим образом: Приветствие + название банка + имя сотрудника, снявшего трубку.

Пример: «Добрый день, банк Y, Мария слушает!»

4. Если клиента плохо слышно, то необходимо извиниться и попросить его перезвонить. Не стоит пробовать докричаться до него, не понимая сути вопроса и раздражаясь. При этом необходимо убедиться, что клиент понял просьбу перезвонить, а не подумал, что просто бросили трубку.

Пример: «Прошу прощения, но вас очень плохо слышно, вы не могли бы перезвонить нам еще раз?».

5. При возникновении ситуации, когда сотруднику необходимо проконсультироваться по какому-либо вопросу, нужно обязательно использовать функцию «HOLD» («Удержание») телефонного аппарата. Нельзя оставлять трубку на столе, не поставив телефон в указанный режим. В противном случае клиенту придется слушать всю внутренние разговоры сотрудников банка, оставаясь в неведении, помнят о нем или нет. Процедура постановки и снятия позвонившего клиента с режима «Удержание» должна выполняться с учетом нижеописанных правил.

6.  При постановке в режим «Удержание» – спросить, может ли клиент подождать, и объяснить причину необходимости ожидания.

Пример: «Можете ли вы подождать, поскольку для ответа на ваш вопрос мне необходимо связаться со специалистами?»

При снятии с режима «Удержание» – обязательно необходимо поблагодарить собеседника за ожидание. Любая благодарность только лишний раз добавляет клиенту положительных эмоций, так как он видит, что банк ценит его время.

«Благодарю вас за ожидание».

7. Если в процессе решения вопроса ясно, что клиенту придется ждать больше 2–3 минут, то необходимо спросить, можно ли перезвонить ему после уточнения интересующей его информации. Ожидание раздражает клиента, так как создается впечатление, что банк не ценит его время. При этом последующий звонок лишний раз дает клиенту понять важность решения его проблемы для банка.

Пример:

«Уточнение заданного вами вопроса может занять около 5 минут, могу ли я вам перезвонить? Скажите, на какой номер я могу вам перезвонить?»

8. Перезвонив клиенту, необходимо сразу же поздороваться. Приветствие может меняться в зависимости от времени суток, как описано выше. После приветствия звонящему необходимо представиться по имени и назвать банк. После чего напомнить о заданном клиентом вопросе и передать полученное уточнение.

Пример:

«Добрый день, банк Y, операционный отдел, Мария.

Вы нам звонили по вопросу уточнения поступления средств на ваш счет. Сообщаем вам, что денежные средства поступили на ваш счет 20 сентября».

9. При переключении собеседника на другого абонента (переадресация) необходимо соблюдать следующие правила хорошего тона:

а) пояснить, к кому и зачем переадресуете собеседника, чтобы не получилось, что после молчания в трубке послышалась музыка и неожиданно ответил сотрудник другого подразделения.

Пример: «Я вас переключу на отдел пластиковых карт, где вам смогут предоставить более полную информацию по условиям получения кредитной карты»;

б) дождаться, пока коллега, на которого выполнено переключение собеседника, снимет трубку Необходимо ему передать описание причины, по которой выполняется переадресация, и суть вопроса клиента. Нельзя заставлять клиента несколько раз пересказывать суть своего вопроса. Уже вторая формулировка проблемы вызывает раздражение, а третьей, возможно, уже не будет, так как клиент просто решит не пользоваться услугами этого банка.

10. Если спрашивают человека, который отсутствует, необходимо сообщить о его отсутствии и предложить свою помощь. Полагаем, многие сталкивались с ситуацией, когда звучит ответ «Его нет!» и короткие гудки отбоя, не давая даже возможности вставить слово.

Например: «Могу ли я вам чем-нибудь помочь?»

В случае если клиент не соглашается на предложенную помощь, необходимо попросить оставить сообщение.

Например: «Давайте я оставлю (отсутствующему коллеге) сообщение о том, что вы звонили. Представьтесь, пожалуйста».

11. Заканчивая разговор, обязательно уточните, нет ли у клиента еще вопросов. Если нет, то попрощайтесь с собеседником и поблагодарите за звонок.

Пример: «Могу ли я еще чем-нибудь вам помочь?»

И только получив отрицательный ответ, завершите разговор.

Пример: «Спасибо за ваш звонок. До свидания!»

Иногда приходится сталкиваться с ситуациями, когда, ответив на вопрос об остатке средств на карте, оператор сразу вешает трубку, не дав шанса узнать об условиях получения кредитной карты.

В продолжение темы телефонного обслуживания, после описания методов личного обслуживания клиентов, рассмотрим самые минимальные методы продаж, которые необходимо проводить в каждом колл-центре банка. Предложения услуг клиентам, уже позвонившим в банк, более эффективны, чем «холодные» звонки клиентам, так как подобные звонки часто застают клиента в то время, когда он не готов общаться с банком. При звонке клиента можно быть уверенным, что он готов получать информацию от сотрудника банка.

Личное общение с клиентом1. Положительное отношение с первого момента общения располагает клиента к банку. Достаточно часто можно встретить безразличное выражение лица у сотрудников, к которым не хочется даже обращаться. В качестве наиболее эффективного средства отметим, что встреча взглядом с клиентом должна сопровождаться улыбкой. Улыбка располагает к себе и дает понять, что клиента готовы выслушать. Когда клиент подошел, важно, чтобы сотрудник банка начал разговор первым.

Например: «Добрый день, могу я чем-нибудь вам помочь?»

2. Категорически неприемлемо заставлять клиента ждать. Если ему необходим специалист, который отсутствует в настоящий момент в операционном зале, то вызванный специалист должен незамедлительно выйти к клиенту, отложив текущие дела. Также не лучшим образом выглядит ситуация, когда сотрудник занимается своими бумагами, не замечая клиента. Самым важным для банка является обслуживание клиента, бумаги могут подождать.

3. Если приходит запрос от клиента по электронной почте или факсу, на него необходимо реагировать так же оперативно, как и на телефонный звонок. Не стоит откладывать ответ на вечер или следующий день, так как клиент, возможно, выбрал такой способ запроса информации в связи с собственной занятостью, а не потому, что может подождать.

4. Всем обратившимся и потенциальным клиентам необходимо выдавать визитные карточки банка или рекламные буклеты. Даже если человек по ошибке зашел в банк, это не значит, что ему не нужны банковские услуги.

5. Благодарите клиента за приобретенную услугу или продукт. Благодарность ничего не стоит банку, но часто дает эффект более сильный, чем любая рекламная кампания. «Сарафанное радио» по-прежнему является одним из наиболее эффективных средств рекламы.

Пример:

«Спасибо вам, что выбрали наш банк. Обязательно обращайтесь еще».

6. Не показывайте клиенту, что покупаемая им услуга незначительна в плане дохода. Возможно, сегодня клиент оплатил только мобильный телефон, а завтра разместит депозит или оформит кредитную карту. Сложно представить, что может быть хуже для клиента, чем пренебрежение.

Продажа банковских продуктов

1. Любой сотрудник банка, занимающийся обслуживанием клиентов, прежде всего является продавцом услуг и продуктов.

2. Умение продавать не является врожденной способностью, каждый человек может этому научиться. Главное – иметь желание приобрести этот навык и стараться его применять. Каждый человек хотя бы раз в жизни что-нибудь продавал, например свои услуги при поступлении на работу.

3. Хороший сотрудник старается постоянно повышать свой образовательный уровень и расширять кругозор, так как жизнь не стоит на месте. Постоянно совершенствуются услуги и продукты, изменяются технологии – отстав однажды, можно отстать навсегда.4. Отличное знание спектра предлагаемых продуктов и услуг является одним из ключевых факторов. Ниже приведен примерный список вопросов, ответ на которые должен быть готов по каждой услуге или продукту.

А) Как действует продаваемая услуга или продукт?

Б) В чем отличие услуги или продукта банка от аналогичных услуг или продуктов других банков?

В) В чем уникальность продаваемой услуги или продукта?

Г) Чем услуга или продукт лучше для клиента, почему он предпочтет выбрать этот банк?

Д) Почему другие клиенты делают выбор в пользу банка?Е) Чем обусловлена стоимость?

5. Предложение услуг банка должно происходить настойчиво, то есть при каждом обращении клиента ему должна быть предложена еще какая-нибудь услуга банка, в зависимости от возможных потребностей клиента. Специалистам колл-центров ничто не мешает постоянно предлагать клиенту оформление дополнительных услуг, например смс-информирование по счету, которое позволит сэкономить время клиента на звонки. Также можно, просмотрев активность операций по «зарплатной» карте, предложить оформить кредитную карту, что позволит клиенту лучше планировать свой бюджет и не зависеть от времени поступления заработной платы. При значительном обороте по карте Visa Electron или Maestro можно предложить оформить карту Visa Classic, MasterCard Standard или даже Gold. Такие предложения делаются часто в процессе «холодных» звонков, но в момент разговора, возможно, клиент просто был занят своими делами и не стал вникать в предложение, отказавшись. Отвечая на входящий звонок, сотрудник может еще раз предложить услуги банка. Но не стоит быть слишком навязчивым и предлагать весь спектр услуг, достаточно одного предложения на один звонок. В следующий раз будет предложена другая услуга. Большинство продаж производится не с первого раза, так как клиенты предпочитают обдумать предложение.

6. С клиентом надо стараться разговаривать на его языке. Использование узкоспециализированных банковских терминов покажет эрудированность банковского сотрудника, но вряд ли поможет клиенту оценить предложение банка, так как он просто не поймет, о чем идет речь. Например, лучше использовать термин «кредитная карта» и «кредитный лимит» вместо «карта с разрешенным овердрафтом» и «лимит разрешенного овердрафта».

7. При этом не надо недооценивать клиента и считать его полным невеждой. Нельзя использовать выражения: «это все знают», «вам, конечно, не известно» и т. п. Клиент не обязан знать все о банковских продуктах, это задача сотрудников банка – владеть информацией и доходчиво разъяснять ее клиентам.

8. Предложите клиентам порекомендовать банк своим знакомым. Самая лучшая и надежная реклама – это рекомендация человека, которого знаешь. По рекомендации продается огромное число продуктов и услуг, не только в банковской сфере.

9. Важно показать клиенту его выгоды от сотрудничества с банком или получения новой услуги: экономия времени за счет использования смс-информирования, финансовая независимость от времени выплаты зарплаты при использовании кредитной карты, удобство посещения банка и экономия времени, если офис рядом с его работой или домом. Для клиента более важна личная выгода, чем престижность и регалии банка. Клиенту не интересно слушать, какой солидный и современный банк, ему важнее, что лично он получит от банка.

10. Для определения потребностей клиента необходимо внимательно слушать его. Когда человека слушают, он ощущает себя значимым, что увеличивает его лояльность и при этом позволяет определить возможные потребности клиента в услугах банка. В процессе диалога с клиентом можно получить информацию о тех потребностях, которым возможно, соответствуют банковские продукты. Например, клиент завтра уезжает и не знает, что делать с важными документами, которые он не хочет оставлять дома. Предложите ему депозитарную ячейку. Если клиент собирается в путешествие, ему можно предложить международную карту и, конечно, кредитную, так как неизвестно, хватит ли ему на отдыхе денег.

11. Продавая услуги, необходимо исходить из реальных потребностей клиента. Например, рядовым сотрудникам организаций, получающим зарплату через карты, можно предложить кредитную карту, но бесполезно предлагать карту American Express Centurion. Работникам из ближнего зарубежья кроме переводов нужно предложить вклады, чтобы не хранить деньги по месту проживания, но бесполезно предлагать кредитную карту. Хотя кредитная карта такому клиенту, возможно, нужна, но банк не предоставит кредит без постоянной регистрации. VIP-клиенту к золотой карте можно предложить карту American Express, но вряд ли ему понадобится Visa Electron или Maestro.

12. В процессе разговора, предоставив клиенту информацию об интересующих его продуктах и услугах, необходимо рекомендовать дальнейшие действия. Не стоит держать паузу, так как клиент, возможно, не знает, что делать дальше, и, помолчав, скажет: «Спасибо, я подумаю». Необходимо проявить инициативу.

Пример:

А) «Рекомендую вам сейчас оформить вот эту карту».

Б) «На какую сумму мы с вами сейчас оформим вклад?»

В) «Давайте я подскажу, как заполнять заявление на кредитную карту».

Разрешение конфликтных ситуаций

В работе любой организации могут возникать конфликтные ситуации с клиентами, важно правильно их разрешить. 80 % недовольных клиентов остаются с компанией и становятся еще более лояльными, если их проблема оперативно решается и они видят, что компания готова решать проблемы и идти на уступки. Но если проблема клиента не разрешается, то 91 % клиентов больше никогда не возвращаются туда, где возник конфликт. Также отметим, что об отличной работе банка клиент расскажет не более чем десяти своим знакомым. О плохой работе клиент пожалуется пятидесяти своим знакомым и будет всячески отговаривать их от сотрудничества с банком.

1. Недовольного клиента необходимо выслушать до конца, не перебивая, что позволяет клиенту «выпустить пар», выплеснув недовольство и немного успокоиться, так как его слушают.

2. Разбор конфликтных ситуаций должен проходить в изолированном помещении, чтобы другие клиенты не слышали недовольства, так как с большой долей вероятности они решат не пользоваться услугами банка, став свидетелями конфликта.

3. Выслушивая недовольного клиента, сотрудник должен держать себя в руках, никогда не повышая голос. Если клиент начинает оскорблять собеседника, следует тактично и строго попросить его не делать этого, пояснив, что ругань не поможет разрешить конфликтную ситуацию.

4. Самое важное – проявлять участие к проблеме, чтобы клиент видел, что ему пытаются помочь и разрешить недоразумение.5. Если в конфликтной ситуации есть вина сотрудника банка или партнеров банка, то необходимо извиниться перед клиентом.

Пример:

А) «От лица нашего банка приношу вам извинения»; Б) «Я приношу свои извинения».

6. Если в возникшей ситуации виноват сам клиент, то необходимо выразить ему сочувствие и ни в коем случае не говорить, что он сам виноват.

Пример:

А) «Я сожалею о случившемся»; Б) «Понимаю вас, это действительно неприятная ситуация».

7. Незамедлительно предложите клиенту пути решения проблемы. Если это выходит за пределы ваших полномочий, необходимо сразу подключить к решению вопроса непосредственного начальника. Любую конфликтную ситуацию следует разрешать немедленно, не откладывая. Удержать клиента не менее важно, чем привлечь нового, но значительно дешевле. 8. Если в процессе разбора ситуации не получается найти пути решения проблемы, поинтересуйтесь мнением клиента по поводу возможных вариантов.

Пример:

А) «Какое решение позволило бы нам разрешить возникший конфликт?» Б) «Какое вы видите решение данной ситуации?»

Возможно, клиенту необходима некоторая компенсация за причиненные неудобства, которую сейчас уже не исправить (например, бесплатная карта для жены и т. п.). Это тоже решение проблемы, так как самое важное – чтобы у клиента осталось благоприятное впечатление.

КАЧЕСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА В БАНКЕ

Традиционно вопросы, связанные с организацией карточного банковского бизнеса, принято рассматривать с точки зрения наиболее ярких и инновационных сторон. Карточный бизнес появился вместе с новыми постсоветскими временами и всегда давал обильное количество информационных поводов для разнообразных публикаций. Возникла и процветает многочисленная, в том числе онлайн-периодика, специализирующаяся на описании различных технологических новаций, сертификации, имплементаций, решений и т. д. Огромное количество слабозапоминаемых аббревиатур и технических терминов в некотором роде стало эталоном осведомленности специалистов. Такой уклон в освещении карточной индустрии мил сердцам представителей уважаемой технической интеллигенции, в основном работающих в карточном бизнесе и явно скучающих по изданиям вроде советского журнала «Наука и жизнь». Однако зачастую даже специалисту, проработавшему достаточное количество лет в бизнесе, бывает непросто усвоить весь этот информационный поток. Тут ничего удивительного – то, что интересно с академической точки зрения, с точки зрения далеких перспектив, редко бывает интересно и близко практикам, занимающимся в банках, что называется, day-to-day operations.

Вторым традиционным аспектом профессионального интереса продолжают оставаться вопросы учета, налогообложения, госрегулирования, юриспруденции и нормотворчества. Понятно: аудиторам, бухгалтерам и госчиновникам тоже необходимо творческое поле для новаций и профессионального самоутверждения. Но не хотелось бы останавливаться на этих уже весьма неплохо освещенных сторонах карточного дела. Целью настоящего материала является подробное рассмотрение качественных вопросов, связанных с внутрибанковским и внешним (рыночным) позиционированием картбизнеса, его структурой и управляемостью. Также фокус внимания будет нацелен на качественный анализ бизнес-среды и долгосрочное планирование операций, другими словами – на стратегии.

Как уже отмечалось, карточный бизнес долгие годы находился в инкубационном состоянии и, вообще говоря, как бизнес воспринимался весьма условно. Ситуация стремительно меняется, и вызов времени заключается именно в необходимости более глубокого взгляда на практические стороны организации, позиционирования и развития карточного дела в банках. И здесь связь с академизмом быстро теряется на фоне реальных аппаратных и деловых нравов отечественного банковского сообщества.

Итак, начнем с одного весьма распространенного для банков явления, когда в отношении картпрограммы и/или картподразделения полностью или почти отсутствуют качественные критерии бизнес-оценки. Проще говоря, никто не в состоянии компетентно и развернуто ответить на вопрос: удачна картпрограмма или нет, и почему. Тем не менее какие-то оценки со стороны руководства банков даются. Возьмем на себя смелость утверждать, что вариаций на эту тему ограниченное количество, а по сути всего две:

• с одной стороны, во внимание принимается энергичность руководителя картподразделения и связанная с этим активность (при этом нередко путаются бизнес-активность и активность как таковая, зачастую географически не выходящая за стены банка или, еще хуже, кабинета курирующего руководителя);

• с другой стороны, иногда банк задается вопросами: сколько выпущено карточек и каков текущий финансовый результат?

Сами по себе такие подходы в оценке не вызывают возражений. Действительно, как показывает опыт, успех или провал карточной программы критически зависит от личности руководителя, его опыта, энергии и ясного видения им бизнес-перспектив. Несмотря на популярность профессии, хорошие картменеджеры в дефиците, этим отчасти объясняется довольно частая «миграция» специалистов между банками. К вопросам о личности руководителя и составе его команды мы еще вернемся. Также трудно не согласиться с тем, что много карточек и прибыли – это хорошо, а мало – плохо. Однако эти два способа дают предвзятую и локальную оценку, в том числе временную, поэтому их нельзя назвать качественными или стратегическими критериями. То есть эти способы оценки не являются исчерпывающими и достаточными.

Для серьезной качественной оценки необходим более глубокий комплексный подход в понимании организации и функционирования бизнеса. В самом начале желательно (кстати, никогда не поздно) задать себе простой на первый взгляд вопрос: а зачем банк вообще занимается собственной карточной программой (начинает заниматься, собирается внести изменения в программу)? Это начало идеологического клубка, разматывая который и постоянно держа в уме необходимость осмысления своих действий в долгосрочной перспективе, можно подойти к понятию стратегии. Для дальнейших рассуждений определим стратегию как набор долгосрочных целей, логически связанных в рамках единого бизнес-процесса. Наличие стратегий в картбизнесе редко осознается как необходимость, и уж совсем редко является предметом серьезного обсуждения.

В основе такого положения дел есть одна фундаментальная причина, которая лежит за пределами карточного и даже банковского бизнеса. Приведем свои соображения об идеологии российского бизнеса вообще и обсудим один серьезный вопрос.

Зачем вообще нужны планы, цели и стратегии?

После развала Советского Союза такие слова, как «план» и «цель», в силу идеологических и общественных причин, стали почти ругательными. В воцарившемся на долгий период экономическом и финансовом хаосе ключевую роль играли факторы неопределенности. Выражаясь математическим языком, детерминированные (определенные, предсказуемые) хозяйственные процессы сменились случайными (вероятностными) процессами. Ведение дел во многих областях стало похожим на игру и вывело на волну успеха людей, способных вести дела, опираясь исключительно на интуицию и везение. При этом бизнес делался в режиме онлайн, то есть бизнес-процессы буквально существовали только «на моменте». Философская категория «целеполагание» оказалась в забвении. О ней подзабыли также и люди менее успешные и одновременно не способные вести дела указанным выше образом. Предприниматели и управленцы только в последние годы начали понимать, что биржевые подходы и правила применимы не везде и не всегда.

То есть формулировка целей, составление продуманных планов, анализ результатов и подведение итогов относительно поставленных целей пока являются скорее редкостью. Вместе с бизнесом совсем уж непростительно этим синдромом страдает и российское государство. Все сказанное буквально применимо для бизнеса карточного.

В этом месте так и хочется сказать: «Стратегический продуманный подход – это хорошо и успешно, а интуитивный и эмпирический – нет». Тем более что эти утверждения вполне согласуются с системным подходом к ведению карточного бизнеса, которого в основном придерживаются авторы. Но жизнь и практика показывают ошибочность этого утверждения как такового. Большинство ныне здравствующих и процветающих в определенном смысле картбизнесов возникли ситуационно, руководствуясь правилом «Решаем все (любые) вопросы по мере их поступления!» То есть жизнь сама покажет, что нужно, а что нет. Беда только, что с течением времени и взрослением бизнеса такая идеология приводит к невозможности координации действий коллектива и к снижению, а затем и потере эффективности.

В общем-то конструктивный принцип (при условии, что все проблемы действительно решаются по мере их поступления) понемногу перерождается в нечто совсем иное. Это особенно печально и опасно, потому что происходит исподволь и незаметно. В условиях достаточной устойчивости и стабильности бизнеса люди начинают жить по принципу, очень точно сформулированному в песне: «Жила бы страна родная, и нету других забот». Далее начинается уход от принятия решений и ответственности, попытки перекладывания собственной работы на соседа или смежные подразделения. Переломить такие тенденции чрезвычайно тяжело, а завершение процесса читатель может легко спрогнозировать.

Стратегический подход к построению бизнеса позволяет во многом избежать указанного выше сценария в развитии внутренней среды и внешних проявлений картподразделения. Кроме того, становятся очевидными несколько неоспоримых управленческих плюсов:

• формулировка целей и стратегий позволяет разобраться в их достижимости и реалистичности;

• возникает логический процесс достижения целей и управления бизнесом, понятный всем вовлеченным управленцам и исполнителям;

• создаются предпосылки для концентрации усилий и внимания;

• возникает структурный осмысленный процесс принятия решений; идентифицируются существенные и второстепенные бизнес-пока-затели (информация);

• успех/провал картпрограммы становится вполне измеримой категорией.

Проиллюстрируем сказанное выше примером.

Руководство некоторого московского банка приняло решение заняться карточным бизнесом. Решение было основано на информации, что эквайринговый бизнес является весьма доходным, а также на том факте, что среди клиентов банка довольно высокий процент розничных торговых предприятий. Наняли менеджера, которому была поставлена соответствующая задача. Менеджер организовал работу, заключил соответствующие агентские договоры с расчетными агентами (банками-принципала-ми), было приобретено хорошее терминальное оборудование.

После шести месяцев работы выяснилось, что при росте доходов существующими темпами даже операционная окупаемость бизнеса наступит в лучшем случае через 20 – 25 лет. Во-первых, из-за того, что торговые точки с приличным оборотом уже давно пользуются указанными услугами в других банках, а во-вторых, предложение данного банка является неконкурентоспособным по цене. Над менеджером нависла угроза увольнения. Положение дел разрешил случай. Одно из предприятий изъявило желание выпустить зарплатные карты для своих 400 сотрудников. Услуга была организована в течение следующих 4 недель, после чего доходы резко возросли и покрыли текущие издержки на содержание персонала отдела пластиковых карт. Картпрограмма и менеджер были спасены.

Указанная ситуация являет собой яркий и вполне реальный пример развития событий. Возможно ли в данной ситуации оценить, успешна деятельность банка на карточной ниве или нет? На наш взгляд, ничего определенного сказать нельзя. Очевидны лишь следующие факты:

• не был проведен необходимый анализ ситуации на давно поделенном московском эквайринговом рынке;

• не был проведен анализ клиентской базы;

• была сформулирована (как следствие) нереальная цель;

• картменеджер не принимал участие в формулировке бизнес-цели;

• картменеджер проявил незаурядную гибкость, смекалку и энергичность;

• была выявлена востребованная услуга, способная генерировать доход;

• картпрограмма вышла на финансовый режим операционной прибыли.

Несмотря на невозможность общей оценки ввиду постановки изначально бессодержательных и невыполнимых задач, обратим внимание на альтернативный сценарий. Перед началом всей деятельности можно было затратить одну-две недели и, возможно, одну-две тысячи долларов на услуги консультанта с тем, чтобы разобраться в собственных возможностях, определить востребованную услугу и сформулировать изначально правильную стратегию. Среди возможных плюсов: можно было сэкономить полгода времени, стоимость аренды и зарплату трех сотрудников, стоимость 30 терминалов. И это не считая кучи нервов и «эфирного времени» всех управленцев, так или иначе вовлеченных в проект. С другой стороны, если бы картменеджер вовремя не сориентировался в ситуации, не убедил топ-менеджмент в необходимости пересмотра подходов к ведению дел, не доказал делом возможности заработка на других продуктах, бизнес, вполне вероятно, был бы заморожен на неопределенное время.