332 500 произведений, 24 800 авторов.

Электронная библиотека книг » Антон Пухов » Управление карточным бизнесом в коммерческом банке » Текст книги (страница 9)
Управление карточным бизнесом в коммерческом банке
  • Текст добавлен: 17 сентября 2016, 20:01

Текст книги "Управление карточным бизнесом в коммерческом банке"


Автор книги: Антон Пухов


Соавторы: Николай Калистратов



сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

• формирование документов дня. Буквальное следование инструкциям, например, может породить требование ежедневно распечатывать по мемориальному ордеру на каждую транзакцию, которых ежедневно может быть несколько десятков тысяч;

• составление отчетности (форма 250), к сожалению, может быть выполнено исключительно на информации, имеющейся в «карточной» базе, и силами сотрудников картподразделения, что не соответствует правильному принципу централизации отчетности в бухгалтерской службе.

Все указанные вопросы обостряются к отчетным датам и особенно актуальными становятся при рассмотрении банковских технологий и внутренних инструкций (порядков ведения тех или иных операций). Пожалуй, самым эффективным инструментом убеждения бухгалтеров, без оптимизма относящихся к карточкам, является переписка с Центральным банком.

При всех издержках, связанных с общением с бухгалтерской службой, есть один неоспоримый плюс. Если инструкция (положение, порядок учета чего-либо) однажды принята, согласована и утверждена, то можно не сомневаться – в ее претворении в жизнь вы получите верных союзников.

Бэк-офис/расчетная часть. Для сотрудников, обеспечивающих своевременность расчетов и консолидацию документов дня, главное – это расписание. Если картменеджер обеспечивает своевременное поступление всех операционных документов (как на бумаге, так и в электронном виде), то о существовании данного подразделения можно вспоминать только в моменты изменения сценария обмена файлами данных с основной операционной системой банка. В противном случае проблемы, и серьезные, гарантированы ежедневно. Никто из сотрудников бэк-офиса (совершенно справедливо!) не будет задерживаться после работы для оформления карточных операций. Тем более никто не будет задерживать формирование расчетных рейсов. Очень болезненно, а именно – с объяснительными на имя руководства и т. д. – происходит процедура «открытия» уже закрытого операционного дня для внесения обнаруженных позднее ошибок.

Казначейство. Главной задачей казначеев является оптимизация денежной массы, находящейся на счетах банка. С этой точки зрения главными в отношениях с картподразделением будут вопросы оптимизации остатков и депозитов, находящихся на счетах в расчетных банках и обеспечивающих текущие расчеты по карточным операциям. Правильной формой отношений с казначейством было бы не ежедневное хождение с просьбами о переводе тех или иных сумм, а закрепление формульной системы расчета необходимых остатков в письменной форме с доведением этого документа под роспись руководителю казначейства. С казначейством также имеет смысл периодически общаться на тему использования накопленных карточным подразделением пассивов. Это полезно с точки зрения возможности определить сроки размещения привлеченных средств, а также ставки размещения. Особенно в том случае, если доходность активов является составной частью экономической модели оценки деятельности картподразделения.

Кассовое подразделение. В работе управления, регулирующего в банке налично-денежный оборот, главным является обеспечение достаточности средств во всех кассах банка в рублях и иностранных валютах, а также строгий учет наличности и бланков строгой отчетности. Кроме того, кар-тменеджеру следует понимать, что инкассационные действия происходят по строго определенному графику и маршрутам, а отклонения могут происходить только в виде исключения. В «свободном» режиме инкассация обслуживает только наличный дилинг, а также сделки с ценными бумагами. Как можно легко догадаться, в первую очередь служба инкассации обеспечит безопасное перемещение указанных ценностей, и только во вторую очередь, например, внеплановую инкассацию банкоматов. В этой связи картменеджеру следует выстраивать отношения с кассовым подразделением таким образом, чтобы всемерно избегать неожиданностей. Имеются в виду прежде всего «предсказуемые неожиданности», к которым относится, например, очередная выдача зарплаты на предприятии-клиенте. В такой ситуации побеспокоиться о достаточности средств в той или иной кассе и банкоматах должен картменеджер как минимум за день до события. Этот момент нужно держать на оперативном контроле и при необходимости лично договариваться с руководителем кассового подразделения о своевременном подкреплении наличностью.

Кассовое подразделение несет еще одну важную функцию – обеспечивает хранение тиража пластика, который некоторыми порциями периодически передается в производство на персонализацию. Этот процесс, однажды запущенный, в дальнейшем практически не требует управленческого вмешательства.

Кредитное управление. Кредитная служба, а также кредитная политика и практика банка играют огромную роль в развертывании эмиссионной программы кредитных карт. Главное для кредитных работников – это правильно оценить и минимизировать риск при выдаче ссуд. Кредитование через карточки является делом относительно новым, оценка риска – неопределенной, и кредитники стараются изо всех сил. Самой тяжелой задачей для картменеджера в отношениях с кредитным управлением является задача объяснения того факта, что привычные методы оценки и контроля риска, применяющиеся для корпоративного кредитования, для карточек не годны. Риск оценивается статистическими, а не операционными методами. По этой же причине не годятся соответствующие процедуры принятия решений о кредитовании с вынесением на кредитный комитет и сбором пакета документов. А это означает, что функции кредитного управления в отношении карточных кредитных операций сводятся к нулю. За исключением, может быть, установки общих лимитов на карточный кредитный портфель и допустимых границ портфельного риска. То есть сама кредитная функция, по идее, не должна выходить за рамки картподразделения. Эта мысль, конечно же, немедленно становится краеугольным камнем борьбы за сферы административного и функционального влияния.

Маркетинговая и рекламная служба. Эти две службы, а более точно выражаясь, соответствующие функции банковского производства могут существовать в очень разнообразных организационных формах. С одной стороны, это может быть единое подразделение, с другой стороны, эти функции могут быть разбросаны по бизнес-подразделениям банка. Поэтому отношения необходимо выстраивать скорее с персоналом, непосредственно выполняющим указанные функции, чем с рекламно-маркетинговыми управленцами. От них, правда, может зависеть бюджет расходов на рекламную поддержку карточных продуктов, поэтому игнорировать их также не следует. Если речь идет о рекламе и прочих видах промоушна, а особенно интервью прессе, то все эти вопросы картменеджер обязан держать на строжайшем контроле. Непродуманные рекламные шаги на массовом рынке и в средствах массовой информации могут вызвать стойкий негатив у потребителей, что может погубить усилия всего коллектива картподразделения по созданию карточной программы. Однако строгий контроль в данном случае не означает желательности или, тем более, необходимости выполнения рекламных функций непосредственно картподразделением. Рекламное дело довольно далеко отстоит от ключевых задач картподразделения. То есть отношения с рекламщиками желательно построить в таком виде, чтобы профессионалы по рекламе и продвижению услуг, с одной стороны, воспринимали концептуальные предложения со стороны картменеджмента, а с другой – чтобы картменеджер являлся обязательным звеном в согласовании любых карточных рекламных шагов.

В отношениях с рекламщиками есть один камень преткновения. Это дизайн эмитируемых банком карт. Вообще дизайн лицевой стороны карты является очень важным маркетинговым инструментом, но при этом платежные системы имеют объемный свод правил, так или иначе регламентирующих или ограничивающих полет фантазии дизайнеров. Мы не будем сейчас углубляться в маркетинговые вопросы, связанные с дизайном. Для нас важно подчеркнуть тот факт, что внешний вид карт теснейшим образом связан с операционной технологией (более того, является ее функциональным элементом) и может быть квалифицированно разработан только специализированным дизайнером, сотрудником фирмы-производителя. Этот сотрудник, в частности, работает в контакте с согласующими подразделениями платежных систем и берет на себя ответственность за согласование выполненной им работы в Visa или MC. Эти обстоятельства бывают совершенно непонятны банковским рекламным работникам. Картменеджеру необходимо добиться такого положения дел, при котором разработка дизайна велась бы в картподразделении в сотрудничестве с производителем, а рекламное подразделение выступало бы согласующим звеном.

С маркетингом карточных продуктов все не так просто. В идеальном варианте в картподразделении должна быть собственная маркетинговая структура, отвечающая, в частности, за продвижение карточных продуктов как на открытом, массовом рынке, так и среди уже имеющихся клиентов. На практике маркетинговые функции оказываются распределенными по банку, а картподразделение осуществляет координацию, методологию и стратегическое руководство процессом. Также по отдельным видам операций ведется маркетинговая работа собственными силами, например, по эквайрингу и зарплатным проектам, по VIP-клиентам. Вне картподразделения маркетингом карточных продуктов могут заниматься филиалы, об отношениях с которыми мы уже рассуждали, а также подразделения, занимающиеся корпоративным и розничным маркетингом. Розничный маркетинг – это маркетинг массового рынка, и способы существования карточного маркетинга вместе с розничным – отдельная тема. Общим, весьма грубым принципом в подходе к позиционированию этой бизнес-функции будет обособление. Грубым этот принцип мы назвали потому, что он не всегда работает: в отдельных случаях совместный маркетинг карточных и прочих продуктов целесообразен. То есть целью картменеджера является выработка отдельной маркетинговой карточной программы для массового рынка.

В корпоративном маркетинге, основным методом которого является метод прямых продаж, картменеджер должен принимать самое активное участие. Это участие может выражаться как минимум в двух видах помощи клиентским менеджерам: во-первых, немедленный отклик на участие в любых переговорах с клиентами по карточкам, а во-вторых, выделение времени для внимательного консультирования и ликбеза для указанных сотрудников. Кроме того, в случае, если усилия клиентских менеджеров приводят к продаже услуги, например к реализации зарплатного проекта, картменеджеру следует побеспокоиться о системе вознаграждения для таких сотрудников.

IT. Подразделение, занимающееся банковскими информационными технологиями, является традиционным близким смежником для кар-точников, с которым идет интенсивное взаимодействие. Мы уже не раз подчеркивали, что обработка информации является жизненно важной составляющей картбизнеса. В том числе по этой причине отношения с IT должны характеризоваться высокой степенью взаимопонимания, а также обязаны развиваться в ровном рабочем режиме. В противном случае картподразделению грозит как минимум 30-процентная потеря эффективности. В начале развития отечественного карточного бизнеса карточки даже административно подчиняли IT, сейчас такая организационная форма уже не встречается. Выделим ключевые вопросы, которые должны быть в центре внимания карточного и IT-менеджера.

1. Поддержание базы данных по карточкам и эксплуатация операционного программного обеспечения. В качестве подзадач сюда входят: поддержание целостности, администрирование и back-up базы данных; администрирование, установка и up-grade программного обеспечения; эксплуатационное консультирование пользователей; инженерная поддержка серверов и рабочих станций («обслуживание железа»). Все перечисленные функции могут выполняться как силами картподразделения, так и IT. Принципиальной разницы в условиях хорошего производственного и человеческого контакта практически нет.

2. Приобретение, инсталляция и эксплуатация карточных периферийных устройств. Имеются в виду банкоматы, POS-терминалы, эмбоссер. Все указанные устройства требуют специальной технической подготовки, с одной стороны, и немедленной реакции на случаи сбоев и поломок, с другой. Как правило, в IT-подразделениях таких специалистов нет, и коль скоро необходимость в таких специалистах диктуется жизнью, гораздо более эффективно нанять их в штат картподразделения. Со стороны IT-менеджмента возражений обычно не бывает.

3. Создание и эксплуатация каналов связи. В этом вопросе могут иметь место трения по объективным причинам. Дело в том, что, в отличие от чисто карточного назначения всех технологических средств, описанных выше, коммуникации имеют общебанковское значение, иначе говоря, в таком ресурсе, как коммуникационная емкость, может быть заинтересованность и у других подразделений. Например, канал связи между головным и дополнительным офисом может использоваться для подключения банкомата и одновременно для выгрузки проводок отделения в систему опердня. В этой связи для решения собственных задач картменеджер должен как минимум представлять себе коммуникационную структуру банка и планы по ее развитию.

4. Вопросы технологического развития, а именно совершенствование операционного программного обеспечения, офисное программирование, сеть терминалов и банкоматов, программное обеспечение к ним целесообразно оставить в сфере административного управления картподразделения. Мотивировка тут простая: задачи развития должен решать персонал, непосредственно и ежедневно имеющий практику и опыт ведения операций.

Служба экономической безопасности. Обеспечение безопасности операций организационно может выглядеть двояко. Либо этим занимается сотрудник управления безопасности, либо сотрудник (сотрудники) картподразделения с двойным подчинением – картменеджеру и руководителю службы безопасности. Второй вариант с точки зрения успешного решения карточных задач предпочтительнее. Во-первых, потому, что сотрудник безопасности будет иметь возможность профессионально сконцентрироваться на карточных рисках, а во-вторых, потому, что такая организационная форма дает картменеджеру возможность участия в разработке системы всех мер безопасности: экономической, информационной и охранно-силовой. Также совершенно необходима оперативная подчиненность «безопасного сотрудника» материнской службе безопасности, так как система мер по карточной безопасности должна быть согласована с системой общебанковской безопасности. Кроме того, в вопросах безопасности очень часто решающим фактором является быстрота реакции на те или иные события.

Планово-финансовая служба. Эта служба интересует картменеджера с двух сторон. Во-первых, и это самое главное, в компетенцию экономистов-плановиков частенько входят обязанности по верстке бизнес-планов и планов по финансовым показателям, в частности, картподразделения. То же самое касается и верстки смет расходов картподразделения. В каждом банке система планирования показателей и составления смет может быть устроена по-разному, но всегда следует помнить, что от выполнения планов может зависеть зарплата и прочие материальные блага сотрудников. Поэтому жизненно важно найти понимание с экономической службой по вопросу реалистичности финансовых перспектив, а также по внесению в планы достаточного для развития бизнеса сметного финансирования.

Всех плановиков ужасно радует точное выполнение ими запланированного. Причем воспринимается одинаково негативно как недо-, так и перевыполнение чего-либо. Умному картменеджеру надо глубоко прочувствовать это обстоятельство и, например, иметь мудрость не показывать в отчетном периоде очень высокую доходность – может быть, стоит перенести доходы на следующий период, когда дела пойдут хуже.

Еще одна сторона взаимодействия экономической службы с карточной – контроль следующих экономических показателей:

• классификация карточных кредитов и овердрафтов по группам риска (нам нужна самая низкая!);

• создание и восстановление резервов по активам и по пассивам (как можно меньше!);

• классификация карточных пассивов по срочности (как можно длиннее!).

Все эти показатели так или иначе связаны с моделью доходности картподразделения, которую мы обсуждаем в соответствующей главе.

Юридическая служба. Через юридическую службу проходят все договоры и документы, лежащие в основе деятельности картподразделения. К сожалению, специализированных юристов по карточкам – единицы, и рассчитывать на соответствующую квалификацию не следует. Будет уже очень хорошо, если юридическая служба с пониманием отнесется к объемистым карточным договорам-трактатам, подробно описывающим операционные процедуры, за которыми бизнес виден только при очень внимательном рассмотрении. Здесь можно посоветовать наладить персональные отношения с кем-либо из сотрудников юридической службы, заинтересованным в повышении квалификации. Например, из молодых специалистов. Что касается судебных или арбитражных разбирательств по карточным вопросам, то таких прецедентов единицы, а «цена вопроса» в каждом отдельном иске просто смехотворна – максимум несколько сотен долларов. По этой причине не следует переоценивать уровень юридических рисков, связанных с отсутствием специалистов.

Логика развития и эволюция организационной структуры

Формирование картподразделения в каждом отечественном банке происходит своими собственными и часто тернистыми путями. Прежде чем организационная структура картподразделения обретет стабильность, проходит несколько лет. Иногда картподразделение так и не дорастает до полнофункциональной бизнес-единицы, останавливаясь на некоторой промежуточной стадии. В этом частенько виновата та самая система взглядов, которая не подразумевает бизнес-функции за карточками и согласно которой картподразделение должно выполнять обслуживающую или бэк-офисную функцию. Мы уже о ней говорили, отмечали, что она понемногу изживает себя и на этом основании есть надежда на дальнейший, в том числе организационный, рост карточного бизнеса.

Как и любой другой бизнес, карточки подчиняются очень распространенной в управленческой литературе модели, согласно которой рост, в том числе организационный, идет нелинейными темпами. В своем развитии модель проходит несколько стадий, каждая из которых имеет свои особенности. Попробуем качественно охарактеризовать указанные этапы.

Рис. 10. График организационного развития картбизнеса

Перед поочередным рассмотрением всех трех этапов следует обратить внимание на так называемый «нулевой» этап, то есть на самое начало.

В самом начале появляется картменеджер. Большая редкость и удача, если руководитель имеет определенный организационный «карт-бланш» в приеме на работу специалистов или команды. В этом случае удается избежать многих трудностей и авральных ситуаций, а также сократить время, необходимое для запуска программы. Но чаще получается так, что картменеджер, будучи принят на работу, достаточно долго работает в одиночестве, занимаясь подготовительной работой для начала собственно операций. Это заключение договоров, выработка документации, тарифов, подготовка решения по автоматизации и так далее. Этот этап можно считать завершенным одновременно с выпуском первой карточки.

Время, которое занимает нулевой этап, сильно зависит от выбранной стартовой позиции.

Если банк решает сразу начать с вступления в платежную систему, этот этап может длиться и год, и более. Причем для выполнения всех работ и организационных мероприятий, в том числе мероприятий по инсталляции IT-систем, бывает необходимо сразу привлекать специалистов по организации процессинга.

Первый этап – это этап отладки операций по основным продуктам и услугам, по эквайрингу и по эмиссии. За месяц или чуть больше до окончания нулевого этапа картменеджеру необходимо побеспокоиться о введении в штат как минимум одного сотрудника (operations manager) по эмиссии и по эквайрингу. Это в простейшем случае может быть бухгалтер-операционист. Вообще операционная функциональность – очень непростое дело, и вопрос распределения операционных обязанностей может быть безболезненно решен только опытным руководителем или консультантом по организации карточного производства. В дальнейшем, по мере роста объема и разнообразия операций, будет необходимо приращивать следующую функциональность:

Клиентский менеджер, то есть сотрудник, отвечающий за сервис клиентов, необходим по мере роста количества запросов и ситуаций, требующих вмешательства банка. Он становится абсолютно необходим, когда количество клиентов превысило 500.

Функция обеспечения безопасности становится необходима, как только банк начинает работать с клиентами «с улицы», то есть требующими проверки.

Во время постановки и отладки ведения операций, а этот этап длится около полутора лет, все функции развития и маркетинга осуществляются в фоновом режиме, обычно делается лишь то, что не требует больших затрат и усилий. Например, на карточные услуги привлекаются уже работающие с банком клиенты. Справедливо ожидается, что на данном этапе бизнес выходит на операционную окупаемость.

Второй этап. Это этап маркетинга и усиленного развития. Картбизнес агрессивно и целенаправленно привлекает клиентов, в том числе с массового рынка. Разрабатывается полнофункциональный портфель услуг и продуктов. Активно формируется и развивается платежная инфраструктура. Организационная структура приобретает стабильность и общий вид, который мы рассмотрим в следующем разделе. Бизнес выходит на этап инвестиционной окупаемости и начинает приносить прибыль. Длительность данного этапа можно оценить в 1,5–2 года.

Третий этап. Это этап зрелого бизнеса. Дальнейшее развитие происходит ровными темпами, согласованными с общим темпом развития национального рынка. Какие-либо качественные изменения, в том числе изменения организационной структуры, могут происходить только по причинам слияний/поглощений банков, приобретений или продаж бизнеса. Еще одним видом организационной встряски могут быть решения по аутсорсингу тех или иных производственных или маркетинговых функций.Перейдем к рассмотрению функционально целостной организационной структуры картбизнеса.

Организационно-функциональная модель развернутого картподразделения

Для простоты анализа организационной структуры примем следующую предпосылку Предположим, что в каждом функционально обособленном подразделении работает единственное должностное лицо, и попробуем перечислить его должностные обязанности. На самом деле такое ограничение общности не слишком удаляет нас от действительности: каждое подразделение начинается с одного сотрудника – менеджера направления. В дальнейшем, по мере роста объемов и разнообразия задач, деятельность усложняется и разрастается, должностные обязанности дробятся.

Куратор программы из числа членов правления банка:

• осуществляет общее стратегическое руководство деятельностью картподразделения;

• утверждает кадровый состав, структуру, штатное расписание картподразделения, включая кандидатуру самого картменеджер а, а также должностные инструкции персонала;

• совместно с картменеджером разрабатывает бизнес-планы картподразделения;

• контролирует исполнение бизнес планов и деятельность картподразделения в целом;

• координирует деятельность картподразделения и позиционирует его в отношениях с прочими службами банка;

• отвечает перед правлением банка за деятельность картподразделения и персонально за картменеджера.

Рис. 11. Схема развернутого картподразделения

Картменеджер:

• администрирует деятельность подразделения;

• разрабатывает текущие планы развития и координирует текущую деятельность подразделения;

• осуществляет подбор специалистов, разрабатывает должностные инструкции и функциональные обязанности должностных лиц, распределяет зоны ответственности;

• организует бесперебойное операционное функционирование и отвечает за стабильное осуществление операций и расчетов;

• разрабатывает политику безопасности и риск-контроля в подразделении;

• разрабатывает технологическую политику;

• отвечает за исполнение бизнес-планов, финансовых планов, смет, прочих финансовых показателей деятельности;

• организует продвижение карточных продуктов;

• осуществляет постоянный мониторинг карточной индустрии и деятельность конкурентов;

• ведет клиентскую работу;

• осуществляет представительские и рабочие контакты с участниками платежных систем и самими системами;• ведет отношения с Центральным банком.

Риск-менеджер или сотрудник безопасности:

• осуществляет контроль и проверку клиентов;

• оценивает платежеспособность клиентов;

• осуществляет мониторинг всех видов операционной активности клиентов на предмет выявления текущих рисков;

• осуществляет мониторинг задолженности и организует работу по истребованию просроченной задолженности;

• организует оборот и обновление стоп-листов, менеджмент изъятых карт;

• контролирует работу по претензионным платежам ( charge-back );

• осуществляет инструктаж персонала по мерам безопасности;

• отвечает за информационную безопасность;

• участвует в мероприятиях и юридических процедурах, направленных на пресечение деятельности злоумышленников;• поддерживает рабочие контакты с правоохранительными органами и риск-менеджментом других банков, процессинговых компаний и платежных систем.

Маркетинг-менеджер:

• разрабатывает продуктовый ряд;

• вырабатывает сервис-стандарты;

• осуществляет мониторинг рынка услуг, тарифов и новых предложений;

• отвечает за уровень продаж; осуществляет маркетинговый анализ имеющихся в картподразделении операционных баз;

• непосредственно участвует в продажах услуг, занимается привлечением клиентов;

• координирует маркетинговую деятельность других подразделений банка по карточкам;

• разрабатывает предложения по развитию бизнеса;

• участвует в рекламных кампаниях, налаживает сотрудничество с маркетинговыми подразделениями платежных систем;• разрабатывает дизайн карточек.

Менеджер по текущим операциям:

• организует производство карточных услуг;

• выполняет обработку заявлений и клиентских договоров;

• отвечает за ввод информации о клиентах в операционную систему;

• организует и поддерживает оборот и хранение «чистого» и персонализированного пластика внутри банка и с процессинговым центром;

• отвечает за загрузку и контроль текущих платежей (взносов) клиентов, в том числе и групповых (по зарплатным проектам);

• выполняет авторизацию и осуществляет клиентский сервис;

• отвечает за доставку выписок и информационную поддержку клиентов;

• осуществляет работу по претензиям клиентов;• разрабатывает предложения по совершенствованию операционной системы и программного обеспечения.

IT-менеджер:

• обеспечивает технологическое функционирование картподразделения;

• отвечает за бесперебойную эксплуатацию всех информационных систем и устройств, используемых подразделением или другими подразделениями банка для обеспечения карточных операций;

• поддерживает информационный обмен между банком, платежными системами, процессинговым центром и периферийными устройствами;

• отвечает за состояние коммуникаций, используемых для обработки транзакций;

• разрабатывает схемы и планы технологического развития;

• ведет переписку и совместную работу с поставщиками ПО, оборудования и технологий на предмет совершенствования и адаптации к операционным и маркетинговым задачам бизнеса;

• осуществляет тесное взаимодействие с IT-службой банка;

• проводит первичную диагностику вышедших из строя устройств (например, банкоматов);

• обеспечивает сохранность информационных копий баз данных;• отвечает за криптографическую защиту данных.

Бухгалтер:

• разрабатывает систему, план счетов, типовые проводки, документооборот, используемые для учета карточных операций;

• ведет текущий бухгалтерский учет операций;

• ведет внешние и межфилиальные расчеты и осуществляет выверку счетов и расчетов;

• составляет внутреннюю и внешнюю финансовую отчетность картподразделения;

• осуществляет финансовый мониторинг и контроль показателей деятельности картподразделения;

• рассчитывает и формирует резервы;

• следит за состоянием и достаточностью средств на корреспондентских счетах в расчетных банках;

• следит за состоянием контрольных параметров используемых финансовых схем;

• отслеживает доходность операций.Таким образом, мы завершаем построение организационной модели картподразделения, а также считаем вполне освещенными вопросы позиционирования картподразделения внутри банка.

Обслуживание карточных клиентов

В деятельности почти каждого банка приходит время, когда процесс взаимодействия с клиентами требует некоторой регламентации. Известно немало случаев, когда не только банк, но и любая другая организация оказываются не готовы к обслуживанию клиентского потока. В контексте настоящего раздела не будет обращения к технологической части взаимодействия с клиентами: готовности технологической платформы к обработке большого количества данных, скорости обслуживания клиента, наличии адаптированной CRM-системы и т. п. Обратим внимание на готовность и желание персонала работать с клиентами, а также попытаемся регламентировать наиболее распространенные вопросы в клиентских контактах.

Прежде всего хотелось бы обратить внимание на отношение сотрудников к потенциальным и действующим клиентам. Особенно сотрудников, которые по роду деятельности непосредственно контактируют с клиентами. Необходимо донести до этого персонала следующие тезисы, которые должны быть всегда в памяти в течение рабочего дня.

1. Клиенты – это те люди, которые платят зарплату всему банку, начиная от экономиста и заканчивая председателем правления. От желания клиента пользоваться услугами банка зависит, будет ли банк существовать.

2. Каждая потеря клиента означает сокращение доходов банка и, соответственно, заработной платы сотрудников. Потерей клиента считается и отказ от начала сотрудничества потенциальным клиентом, который заинтересовался банком, но по какой-либо причине решил не начинать сотрудничество.

3. Конкуренция на банковском рынке постоянно увеличивается, и именно клиент выбирает банк, а не наоборот. Учитывая, что в большинстве случаев все банки предлагают сходные продукты и услуги, клиенты часто выбирают тот банк, в котором им комфортно и удобно. Именно качество обслуживания выходит на первый план в конкурентной борьбе, и этот параметр может стать конкурентным преимуществом.

4. Каждый обратившийся в банк человек – потенциальный клиент, даже если он ошибся номером или дверью. Встретив позитивное отношение и в следующий раз, он придет в банк уже целенаправленно.


    Ваша оценка произведения:

Популярные книги за неделю