Текст книги "Управление карточным бизнесом в коммерческом банке"

Автор книги: Антон Пухов

Соавторы: Николай Калистратов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

По ходу обслуживания у клиента могут открываться новые или закрываться существующие подразделения, увеличиваться или уменьшаться численность работающих и/или фонд оплаты труда. В связи с каждым подобным изменением следует возвращаться к этапу оценки экономической целесообразности и, возможно, предлагать обновление тарифов или иных условий сотрудничества.

Рис. 6. Операционное взаимодействие картцентра и филиалов банка в рамках зарплатного проекта

В случае если речь идет об обслуживании дополнительной территории, например, с требованием установить банкомат, такой «кусок» целесообразно подвергнуть отдельной оценке по предложенной экономической модели (см. пример). В случае получения неудовлетворительных с точки зрения эффективности результатов необходимо переоценить весь проект в целом с учетом добавленного «куска» и, возможно, предложить клиенту скорректировать финансовые условия обслуживания. Помимо изложенного выше, необходимо проводить постоянный мониторинг конкурирующих предложений на региональном рынке.

Завершение зарплатного проекта

Под завершением зарплатного проекта понимается либо переход клиента на обслуживание в другой банк, либо прекращение работы по форс-мажорным обстоятельствам.

Ниже приведены наиболее распространенные причины перехода организаций на обслуживание по зарплатным проектам из одного банка в другой.

• Операционные:

✓ несвоевременный («не к зарплате») выпуск карт;

✓ несвоевременное пополнение счетов;

✓ несвоевременная инкассация банкомата.

• Технические:

✓ плохой пластик – размагничивание;

✓ сбои в работе банкоматов, в том числе по причинам связи.

• Ценовые:

✓ цена годового обслуживания карты;

✓ стоимость выдачи наличных.

• Связанные с другими видами обслуживания.

• Политические.

В случае если воздействие негативных факторов не удается устранить по объективным причинам, банк должен предпринять меры, чтобы не допустить причинения ущерба.

В течение 7 дней с момента получения банком информации о завершении зарплатного проекта осуществить прямой контакт с держателями карт типа Standart и Gold и предложить перевести их карты на обслуживание по тарифу для физических лиц. В случае отказа добиться изъятия максимально возможного количества таких карт через администрацию организации. Карты, которые не удалось изъять в течение 14 календарных дней, подлежат блокировке и изъятию по процедурам платежной системы. В отношении лиц, согласившихся на перевод карт в обычную группу физических лиц, действуют обычные процедуры и правила.

Банкоматы и другое оборудование, принадлежащее банку, должны быть как можно быстрее вывезены с территории организации.

Пример расчета экономической эффективности зарплатного проекта (модель доходности) [19]

В качестве примера расчета экономической эффективности зарплатного проекта можно использовать два подхода:

• облегченный (предполагающий работу со стандартными зарплатными проектами, по которым в течение 5-10 минут надо понять их экономическую состоятельность);

• полный (предполагающий работу с очень крупными клиентами, имеющими несколько тысяч сотрудников и требующими установку нескольких банкоматов).

Облегченный подход

Для первого подхода можно использовать достаточно простую модель в Excel, позволяющую получить оценку доходности проекта и срок его окупаемости, за пару минут введя основные его параметры (см. табл. 13, 14).

Полный подход

Общее описание предприятия

Проект прорабатывается применительно к промышленному предприятию, расположенному в крупном городе и имеющему распределенную структуру из семи территорий.

Таблица 13

Таблица 14

Все указанные места расположения подразделений отделены друг от друга расстояниями, требующими транспортного сообщения. Ни одна из занимаемых территорий не оснащена коммуникациями, удовлетворяющими техническим требованиям по установке банкоматов. Две территории имеют наиболее важное хозяйственное значение – центральный офис (70 работников) и головной завод (250 работников). Остальные 200 человек (всего на предприятии 520 работников) работают на 5 остальных объектах – складах, вспомогательных производствах, автопарке. Традиционно зарплата выдавалась всему коллективу в здании центрального офиса дважды в месяц.

Первичная информация от администрации Общий фонд оплаты труда составляет 5 млн руб. (для удобства расчетов принимаем 167 тыс. долл., в среднем около 320 долл. на человека). Выплаты производятся регулярно, общее финансовое состояние предприятия устойчивое. Предприятие предполагает выпуск 5 карт типа Gold, 10 карт типа Standart и остальные – Cirrus/Maestro. Также предприятие планирует установку двух банкоматов – в центральном офисе и на головном заводе. 70 % поступающих на счета сотрудников средств будут конвертироваться в валюту, 30 % будут зачисляться в рублях. Получение денежных средств в устанавливаемых банкоматах предполагается бесплатным.

Предварительные расчеты

Себестоимость и цена продажи карт Стартовый доход от реализации проекта – это доход от продажи карт. Предположим, в рамках данного зарплатного проекта было выдано 5 «золотых» карт, 10 стандартных, остальные – Cirrus/Maestro, причем доходы от их продажи составили следующую величину (см. табл. 15).

Операционные доходы Операционные и приравненные к ним в смысле данного проекта доходы (конверсионные доходы) рассчитываются исходя из устанавливаемых ставок по конверсионным операциям (в пределах 1 %) и ставки комиссионных по операциям перечисления на картсчета (в пределах 0,5 %). В рассматриваемом примере полагаем конверсионную ставку равной 0,5 %, ставку за расчеты – 0,1 %.

Таблица 15

Доходы от продажи карт

Операционный доход за год = ((0,1 % + 0,5 %) – 167000 долл. – 70 % + 0,1 % – 167000 долл. – 30 %) – 12 = (701,40 долл. + 50,10 долл.) – 12 = 9018 долл.

На практике также можно рассматривать доходы, получаемые за операции выдачи наличной иностранной валюты (до 0,5 %), например, в случае, если предприятие желает, чтобы банкоматы загружались валютой (в этом случае также надо учитывать себестоимость наличной валюты). В настоящем примере такие операции не рассматриваются. Операционными доходами, получаемыми от прочих операций (например, за счет обслуживания держателей карт сторонними банками), в настоящем примере пренебрегаем ввиду их малости.

Стоимость процессинга

Стоимость процессинга рассчитывается следующим образом. Пусть стоимость поддержания каждой карты в базе данных процессингового центра составляет 0,2 долл. в месяц. В расчет имеет смысл взять стоимость процессинга операций выдачи наличных – пусть это будет 0,1 % с оборота (при этом полагаем для простоты, что все поступления на картсчета снимаются наличными).Расходы на процессинг в год = (520 карт × 0,2 долл. + 167000 долл. × 0,1 %) × 12 = (104 долл. + 167 долл.) × 12 = 3252 долл.

Стоимость банкоматов и инкассации

Стоимость банкоматов рассчитывается исходя из цены 18000 долл. за устройство, с учетом таможенной очистки и доставки к месту установки.

Дополнительные строительно-монтажные работы оплачиваются клиентом. Итого – 36000 долл.Инкассация банкоматов производится 2 раза в месяц. Из расчета 50 долл. за выезд – имеем 1200 долл. в год.

Оценка доходов от использования привлеченных средств

Для оценки общего размера привлеченных средств в расчет следует принять некоторые соотношения (они должны быть получены опытным путем):

• средний остаток в банкоматах не превышает 20 % от фонда оплаты труда;

• средний (медианный) остаток на валютных картсчетах на третий месяц с начала работы достигает 47 % ФОТ и далее продолжает расти невысокими темпами.Таким образом, можно принять, что на картсчетах формируется средний остаток в размере 27 % от ежемесячных поступлений.

Таблица 16

Таблица сведения данных по расчету доходности зарплатного проекта

Расходы по обслуживанию привлеченных средств – 1 %, потенциальная доходность размещения – 20 % годовых.

Доход от использования привлеченных средств = (47 % – 20 %) х 167000 долл. х (20 %) = 9018 долл.

Расход по обслуживанию привлеченных средств = (47 % – 20 %) х 167000 долл. х (1 %) = 450,9 долл.

Сведение данных и расчет нормы внутренней доходности проекта (ВНДОХ)

Все данные, полученные в ходе предварительных расчетов, заносятся в таблицу (MS Excel) для расчета ежегодного денежного потока по расходам и доходам, генерируемого проектом. Далее применяется стандартная функция Excel.

Даты в таблице являются условными (см. табл. 16).Вывод:

ВНДОХ = 9,93 % < 15 %.

Следовательно, проект неприемлем для инвестирования.

Рекомендация: Провести повторный анализ для одного банкомата и/или для случая с увеличенными ставками комиссионных за расчетное обслуживание и/или за конверсию.

Пример типового предложения зарплатного проекта

В конце раздела, посвященного «зарплатным» проектам, хотелось бы поместить пример типового предложения по зачислению заработной платы сотрудникам организации на платежные карты. На многих специализированных карточных форумах молодые специалисты, чтобы не «изобретать велосипед», просят прислать пример такого предложения, который и приведен в настоящей книге. Особенно хочется обратить внимание на то, что любое предложение (не только по зарплатному проекту) должно умещаться на одной странице и содержать наиболее важные экономические составляющие предложения. Не стоит ждать, что директор какой-либо компании захочет тратить свое время на прочтение и анализ многостраничных рекламных трактатов. В данном случае важна краткость.

Генеральному директору

ООО «Луч Надежды» г-ну Солнцеву О. И.

Коммерческое предложение

Позвольте поблагодарить Вас и Вашу компанию за плодотворное сотрудничество с нашим Банком и предложить Вам ознакомиться с одной из наиболее современных банковских услуг – организацией выплаты заработной платы сотрудникам Вашей Компании через банковские карты.

Коммерческий Банк «СУПЕР ЛУЧШИЙ БАНК» (ОАО) готов предложить Вашим сотрудникам карточки VISA Electron или Cirrus!Maestro.

Для руководителей компании Банк может бесплатно выпустить карты Visa Gold или MasterCard Gold.

В дополнение к указанным картам сотрудники Вашей компании могут получить кредитные карты в рамках программы «кредит до зарплаты» на льготных условиях и по упрощенной процедуре.

В качестве платы за ведение расчетных операций Компания уплачивает Банку всего 0,5 % от суммы зачисления на карточные счета. За годовое обслуживание карт Cirrus!Maestro или VISA Electron взимается комиссия в размере 150 рублей в год. Хотим обратить Ваше внимание, что во всех банкоматах и отделениях нашего Банка, количество которых более 250, снятие наличных для сотрудников компании будет бесплатным . Пополнение карточных счетов производится день в день. Выпуск карточек осуществляется в течение 4 банковских дней. По всем вопросам, связанным с данным предложением, Вы можете связаться с Начальником Управления Платежных Карт Сидоровым Василием Ивановичем по телефону (495) 123-45-67 (добавочный 1234), Sidorov@paysyscenter. ги.

С уважением

Заместитель Председателя Правления Замов А. Б.

НЕКОТОРЫЕ ОСНОВЫ КАРТОЧНОГО БИЗНЕСА Предмет анализа

Платежной системой обычно называют некоторую совокупность кредитных организаций, выполняющих совместно расчетные операции. Основой существования любой такой системы является определенная расчетная технология и спрос на расчетные услуги, причем спрос географически распределенный. Помимо самих кредитных организаций неотъемлемой частью современных платежных систем являются вспомогательные звенья, прежде всего несущие технологическую нагрузку и выполняющие вычислительные функции. Платежные системы являются высокоорганизованными структурами, для управления которыми функционируют связующие звенья – ассоциации членов, координационные советы и т. д. Указанные управляющие структуры ведут постоянную работу, в том числе методологическую, направленную, по сути, на достижение одной важнейшей цели: поддерживать всю систему целиком в состоянии саморазвития, желательно с ускорением. Международные платежные системы – еще более сложный уровень организации, так как системные правила должны учитывать не только национальные регулирующие нормы, не только аспекты международного права, но и возможность состыковки всего вышеперечисленного без внутренних противоречий. Отдельным и еще более сложным случаем являются международные платежные системы, имеющие в своей основе расчетную технологию на основе карт. На самом деле это не одна технология, а целое семейство технологий, имеющих каждая свою экономику, операционные процедуры и управляемость.

Далее все рассуждения будем вести применительно к системам MasterCard Int. Inc. и VISA Int. Это не ограничит общности рассуждений, так как именно эти две структуры являются ведущими карточными системами, остальные находятся в некоторой промежуточной стадии на пути от одноэмитентной модели к кластеризации по типу указанных лидеров.

Попробуем разобраться в структуре отношений между субъектами платежных систем, действующими на национальном уровне. Попутно заметим, что вся международная составляющая отношений целиком лежит в сфере бизнес-интересов самих платежных систем и по этой причине не представляет собой практически ценной темы для анализа. Итак, мы имеем четыре типа экономически активных субъектов:

• представительство платежной системы;

• банки, работающие с банками;

• банки, работающие с клиентами;

• процессинговые компании.

Представительство платежной системы

Сразу оговоримся: представительство есть не более чем представительство и впрямую, разумеется, не поддерживает хозяйственно-договорных отношений с прочими бизнес-субъектами. Однако представительство как Visa, так и MasterCard, а также Ассоциация российских членов Europay впрямую и косвенно влияют на следующие важные экономические факторы, которые определяют среду обитания прочих субъектов:

• регулирование вопросов членства, включая разрешения на мечант-эквайринг [20] и спонсорскую деятельность, а также повышение и понижение [21] статусов. В руках представительств находятся вопросы установления тех или иных пороговых объемов деятельности членов и процессинговых компаний, в зависимости от которых решаются вопросы членства, лицензирования и статусов. Также регулируется и содержательная часть эмиссионных портфелей банков;

• во-вторых, представительства имеют возможность влиять на различные ставки межбанковских комиссий ( interchange ), действующих на национальном ( domestic ) уровне.

Указанными функциями, конечно, деятельность представительств не ограничивается, однако прочее для целей настоящего материала не существенно.

Банки, работающие с клиентами

К этой категории отнесем все банки – члены системы, которые имеют возможность выполнять основные бизнес-функции в отношении своих корпоративных клиентов (эмиссия, выдача наличных и мечант-эквайринг). Эта категория самая многочисленная, и как раз к ней относится основная масса тех вопросов, которые будут освещены далее.

Банки, работающие с банками

В эту группу выделим банки из числа «работающих с клиентами». Однако помимо традиционных корпоративных и розничных клиентов указанные банки ведут агентскую и спонсорскую деятельность в отношении более мелких банков и/или банков, находящихся на начальном или более раннем этапе работы с картами.

Процессинговые компании

На рынке в настоящий момент присутствует около десятка процессинговых компаний. Некоторые из них могут осуществлять деятельность только в отношении материнских банков и их банков-аффилятов (в смысле платежных систем). Но есть и структуры, получившие от платежных систем право процессировать независимые банки, имеющие статусы Principal. Процессинговые компании оказывают заметное влияние на формирование тарифов и ценообразование на рынке спонсорских услуг банков. Некоторые банки, владеющие такими дочерними процессинговыми структурами, даже проводят политику перераспределения финансовых потоков в указанные компании. Под этими решениями, как правило, нет никаких объективных оснований. Просто таким образом решаются какие-то локальные задачи, например налогообложения.

Вопросы позиционирования в платежной системе

Весь экономический системный процесс, складывающийся, таким образом, на национальном уровне, состоит из различных отношений между субъектами, относящимися к вышеперечисленным группам. Как уже было отмечено, система развивается, прежде всего за счет активности банков, работающих с клиентами. Из этой группы инициируется большинство системных «затей», которые впоследствии облекаются в форму проектов, договорных отношений, формализованных процедур и правил. Перед банками, работающими в этой самой многочисленной категории, постоянно и непрерывно встают вопросы, связанные с членством, выбором расчетного агента (агентов), платежной системы, процессинговой компании и т. д. Назовем все эти вопросы вопросами позиционирования в карточной платежной среде и попробуем последовательно обсудить все качественные и количественные соображения, относящиеся к ним. Перед этим, однако, сформулируем основные вопросы.

Каким образом входить в карточный бизнес?

Это вопрос позиционирования начинающего банка, впервые приступающего к карточной деятельности.

Нужно ли менять спонсора (принципала), процессинговую компанию и/или платежный бренд?

Это вопрос перепозиционирования уже работающего банка, но по тем или иным причинам не удовлетворенного текущим состоянием бизнеса и относящего это на счет своих контрагентов по платежной системе.

Нужно ли менять (повышать) статус?

Этот стратегический вопрос неизбежно посещает многие амбициозные умы в банках, где успешно стартовали карточные программы.

Каким образом входить в карточный бизнес?

Этот вопрос на первый взгляд может быть отнесен к разряду риторических. Однако ответом именно на него должен стать глубокий и всесторонний бизнес-план по началу карточной программы в банке, качество которой определяется квалификацией менеджера, нанятого банком для разработки и реализации карточной программы. Этот документ, который правильнее было бы назвать разработкой, имеет колоссальную важность. К большому сожалению, менеджмент банка не всегда относится к его проработке с достаточной внимательностью. А зря.

Специфика карточного бизнеса такова, что для постановки работы и ведения операций необходимо принять ряд стратегически важных решений, пересмотреть которые в дальнейшем будет чрезвычайно сложно и дорого. Приведем пример. Банк выбрал спонсора и запустил эмиссионную программу. Эта короткая фраза на практике занимает как минимум полгода усиленной работы. В дальнейшем по какой-либо причине руководство банка решает сменить спонсора. Помимо того, что придется начинать всю работу с начала, работу с уже существующим спонсором невозможно остановить немедленно. Этот «хвост» придется тянуть в лучшем случае около года, отвлекая на него операционные и управленческие ресурсы. Цена такого изначально непродуманного решения может составить около года потерянного времени наряду с потерей десятков тысяч долларов. Есть над чем задуматься.

Этот вопрос выбора спонсора мы рассмотрим подробнее в дальнейшем.

Вернемся к бизнес-плану в целом. На описанном выше примере видно, что прежде всего в бизнес-плане должны содержаться глубоко продуманные и просчитанные ответы на несколько стратегических вопросов.

Этими ответами будет фактически предопределена вся карточная программа банка на годы вперед. Здесь уместно отметить, что отечественный бизнес вообще и банковский в частности еще только учится сверять свою жизнь с бизнес-планами. В большинстве организаций корпоративная жизнь идет по принципу: решать вопросы по мере их поступления.

Уж совсем редкость, когда корпоративная стратегия сформулирована в письменном виде. То же относится к таким концептуальным понятиям, как миссия организации, ее цели и прочие атрибуты заграничной управленческой эстетики. Такой вакуум делает задачу картменеджера гораздо более сложной, реальную картину жизни банка ему приходится собирать по крупицам и анализировать самостоятельно. Просчеты в этом деле, к сожалению, почти наверняка будут отнесены на счет самого картменеджера. Перейдем к самим вопросам.

Клиентская база

Центральным вопросом, на основании которого будет строиться вся программа, является настоящий и перспективный состав клиентской базы банка, готовый воспринять карточные продукты. Кроме того, необходимо оценить, какие рынки или их сегменты реально (а не на словах) являются для банка приоритетными. Необходимо четко представлять следующее.

Как плотно банк готов работать с розничной клиентурой?

Это можно оценить по интенсивности формирования инфраструктурных площадок, проще говоря – дополнительных офисов. Показателен объем частных вкладов в обязательствах банка. Имеет также важное значение объем финансирования розничных программ как таковых.

Где могут быть точки роста карточных операций в корпоративном сегменте клиентуры банка?

Речь идет о возможных зарплатных проектах, эквайринге, каких-то иных формах сотрудничества. Очень ценны организации, накопившие базы данных по своим клиентам. Со всеми такими потенциально вое-приимчивыми клиентами имеет смысл встретиться с целью определения степени их готовности к сотрудничеству.

Практически все отечественные коммерческие банки (за исключением полугосударственных учреждений типа Сбербанка) вырастали по одному и тому же сценарию: сначала были один-два корпоративных клиента, потом этот пул разрастался и постепенно обрастал некоторой розницей, достаточно тесно связанной с обслуживаемой корпоративной клиентурой. В какой-то момент некоторые банки начинают осознавать важность работы с розницей как таковой и уделяют ей отдельное, особое внимание. Учитывая, что четко сформулированной в этом отношении стратегии, как правило, нет, на практике следует просто оценить, на каком этапе этого пути находится банк. Это полезно сделать руководству банка, но прежде всего самому картменеджеру. Вопрос клиентской базы, однако, является очень сложным и сугубо индивидуальным для каждого банка. Каких-либо однозначных стратегических решений здесь нет.

Эмиссия локальных карт или участие в международной системе

На протяжении всей истории отечественного рынка карт было несколько попыток ответить на этот вопрос категорично в пользу того или иного варианта. Жизнь, однако, показала, что системные и локальные карты зачастую хорошо дополняют друг друга. Основным и важнейшим отличием (преимуществом) системных карт является возможность ведения розничного бизнеса на их платформе. Локальные карты в некоторых случаях оказываются эффективнее для корпоративных решений. Сведем в таблицу сравнительные качественные характеристики этих решений (табл. 17).

Таблица 17

Сравнительный анализ системных и локальных карт

Наиболее интересно рассмотреть ситуацию (Business case), где локальное решение оказывается эффективнее системного. Очевидно, что банк должен обладать одним или несколькими корпоративными клиентами, имеющими такой совокупный бизнес-потенциал, который бы позволил содержать как эксплуатационное звено карточного бизнеса, так и менеджмент, а в некоторых случаях и разработчиков технологии. Приведем еще некоторые характерные черты такого случая:

• компактное и замкнутое расположение предприятия, идеальный вариант – градообразующее предприятие;

• низкая заработная плата работников;

• наличие у банка административного ресурса в регионе для формирования инфраструктуры;

• низкая миграционная активность работников;

• слабая инфраструктура связи;

• небольшой бюджет карточной программы.Отдельно отметим национальные платежные системы («Золотая корона», «Юнион Кард»). Их отличие от локальных одноэмитентных решений с рациональной точки зрения не так уж и велико. Сравним эти два варианта (табл. 18 [22] ).

Таблица 18

Сравнение собственной карты и национальной платежной системы

Приведем некоторые комментарии. В сущности, из всех шести пунктов сравнения в силу локальности решения (см. выше) значение имеют только 3 и 6. От серьезной оценки собственных возможностей и целесообразности разработки технологии будут зависеть скорость внедрения и стоимость всей программы. Возьмем на себя смелость утверждать, что собственная разработка практически лишена смысла. Чтобы начинать этот процесс «с нуля», необходимо быть уверенным, во-первых, что у банка есть в запасе 2–3 года «на раскачку», а во-вторых, что объем генерируемого дохода от проекта немедленно выйдет на уровень не менее 50000 долл. в месяц. Гораздо проще и эффективнее взять уже готовое решение, в предложении которых недостатка уже давно нет.

Опасения может вызвать лишь «брендовый» вопрос: не будет ли навязан вместе с технологической платформой платежный бренд? Разумеется, он будет навязываться, но со всеми действующими в настоящее время отечественными платежными системами по этому вопросу можно договориться. То есть если банк твердо уверен, что эмитируемая локальная карточка не должна нести на себе никаких логотипов, кроме своего собственного, можно запустить локальный технологический островок одной из отечественных платежных систем, а пластик сделать собственный.При этом об обслуживании такой карточки в инфраструктуре системы, к сожалению, придется забыть.

Еще один специфический случай

Российская специфика банковского бизнеса иногда рождает почти анекдотические случаи применения различных финансовых средств не по назначению. Карты в этом смысле не стали исключением. Несмотря на некоторые сомнения, мы все же решили осветить и этот вопрос применения локальных карточных технологий. Дело в том, что подобная идея уже несколько лет циркулирует в бизнес-кругах, и хотя авторам неизвестен ни один случай реального воплощения идеи, о попытках ее внедрения было сказано немало.

Итак, как известно, любой отечественный бизнес хоть раз сталкивался в своей жизни с задачами трансформации денежных средств в рамках следующего четырехугольника (с выходом за рубеж):

Рис. 7. Трансформация денежных средств с выходом за рубеж

Отечественные же банки за последние десять лет научились изощренно помогать отечественным предпринимателям в этих нелегких заботах. И все бы хорошо, но заниматься подобными делами год от года становится все более рискованным для репутации и небезопасным для собственного кармана.

И вот какое может быть предложено решение. Создается собственная платежная система, причем международная. Для представительности в систему приглашается какой-нибудь уважаемый банк из числа зарегистрированных в Черногории или на Гибралтаре. Главным расчетным банком становится сам российский банк-организатор. В нем открываются корсчета члена системы – иностранного банка. Через эти счета будут вестись расчеты по «карточным» операциям.

Далее все просто. Иностранный банк якобы эмитирует карты с покрытием, размещенным на своем корсчете. А российский банк выдает по ним наличные. Как в валюте, так и в российских рублях. Карты могут быть даже неименными. Может иметь место и обратный денежный поток. Тарифы и курсы под полным контролем. Детали читатель может додумать сам.Хотелось бы, однако, предостеречь от скоропалительных решений: чтобы выстроить такую «систему», нужно обладать хорошей карточной квалификацией и истратить приличные деньги. Кроме того, все эти «карточные операции» опытный глаз сразу заметит в банковской отчетности.

Visa и MasterCard

Выпуск международных карт для физических лиц был и остается наиболее прибыльным сегментом карточного бизнеса. Основными преимуществами, обладающими неоспоримой ценностью и позволяющими спросу на указанные услуги неуклонно повышаться, являются, во-первых, колоссальная инфраструктура приема Visa и MasterCard, во-вторых, возможность осуществления трансграничных платежей, в-третьих, имидж состоятельности, ассоциирующийся с картой.

Остановимся на вопросе выбора между указанными системами. На самом деле в рассматриваемом вопросе есть две ситуации выбора. Во-первых, выбор клиента – какую карту предпочесть. Во-вторых, выбор банка – с какой системой работать. Взаимосвязь и взаимовлияние между одним и другим выбором являются весьма косвенными в силу того, что общего в работе Visa и MasterCard гораздо больше, чем различий. Очень похожими оказываются разные стороны деятельности платежных систем. И прежде всего это организационные принципы иерархического членства, на которых основана архитектура одной и другой системы. Обмен данными, клиринг, операционные процедуры также имеют очень много практически дословно повторяющих друг друга технологий. В области риск-менеджмента, криптографических процедур и стандартов вообще имеют место партнерские отношения. Декларируемые отличия в маркетинге и конкуренция брендов на практике оборачиваются взаимодополнением. Подавляющее большинство банков, за исключением, может быть, тех, которые еще не успели этого сделать, занимаются эмиссией и эквайрингом обоих брендов. Бытует даже мнение, что обе платежные системы принадлежат одним и тем же владельцам. Это, разумеется, голословное утверждение, но основанием послужило наличие уж слишком большого количества «общих мест».

Пора перейти к различиям. Посмотрим на имеющуюся альтернативу глазами потребителя. Напомним: потребителем у нас является частное лицо, приобретающее карту и связанные с ней финансовые услуги.

Имидж бренда

Этот фактор имеет очень важное значение. Нельзя отрицать очевидное: Visa в глазах клиента имеет больший вес. Но не слишком. Если выразить количественно накопленный многолетний опыт работы с клиентами, то перевес составит не более 15–20 %. Тому есть как объективные, так и субъективные причины. Объективная причина собственно одна: бренды MasterCard и Eurocard воспринимаются как нечто отдельное друг от друга, в какой-то мере кажутся даже притянутыми друг к другу. Кроме того, бренд Eurocard несет оттенок локальности в том смысле, что сфера его использования ограничена пределами Европы. Visa в этом отношении более целостна и в большей степени несет на себе имидж глобальности. Состоявшееся слияние Europay и MasterCard, видимо, в будущем исправит этот нюанс, но в силу огромной инерции пройдет не один год, прежде чем между системными брендами установится паритет. Субъективный фактор состоит в том, что Visa более интенсивно вошла на отечественный рынок в самом его начале. Visa также в большей степени воспринималась как американская карта, а к США у наших соотечественников всегда была особая любовь.