Текст книги "Управление карточным бизнесом в коммерческом банке"

Автор книги: Антон Пухов

Соавторы: Николай Калистратов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Выдача наличных и АТМ-эквайринг

С экономической точки зрения доходы, получаемые от операций выдачи наличных по картам, являются наиболее простой операцией. Для своих собственных карт операция эквивалентна выдаче наличных со счета, и поэтому практически ни один банк не взимает эквайринговую комиссию по такой операции.

По «чужим» картам речь идет фактически о выдаче кредита в наличной форме на срок, равный сроку возмещения суммы операции платежной системой. При этом процент по кредиту равен ставке комиссионных, исчисленных в годовом выражении. Пусть, например, ставка комиссионных составляет 2 %, а возмещение банк получает на третий банковский день. Тогда годовая ставка составит (2 %/3) 365 = 243 %. Правда, эта формула не включает расходов.

При выдаче наличных через банкомат банк-эквайрер, согласно правилам платежных систем, не имеет возможности взимать комиссионные за совершение операции, доход получается только за счет уже рассматривавшейся нами межбанковской комиссии {interchange fee). Для банка, выдающего наличные (как через банкомат, так и через кассу), этот тариф будет называться reimbursement fee. Напомним, что в данном случае банк, выдавший наличные, является получателем указанной комиссии.

Наличные, как правило, выдаются в двух валютах – рублях и долларах США. С экономической точки зрения разницы между такими операциями нет никакой. Пропорция между оборотом в указанных валютах определяется месторасположением пункта выдачи наличных или банкомата, тариф одинаков, и ценность получаемого дохода также одинакова. Условия выдачи наличных по картам различных платежных систем могут отличаться. Например, компания Diners Club устанавливает единый 4-процентный тариф, тариф по картам Visa и ЕС/МС составляет 1,5–3%. Наибольшая, около 90 % и более, доля оборота приходится на карты Visa и ЕС/МС, при этом доля оборота по Visa несколько больше (на 10–15 %).

С точки зрения целевого назначения пункты выдачи наличных (ПВН) можно разделить на три группы:

1) ПВН, организованные в рамках зарплатных проектов (характеризуются практически полным отсутствием самостоятельной экономической значимости);

2) ПВН, организованные в отделениях/филиалах, операционных кассах вне кассового узла, обменных пунктах; банкоматы, установленные на территории отделений/филиалов. Такие ПВН имеют тройное целевое назначение: во-первых, предоставление дополнительной услуги клиентам, во-вторых, для получения дохода, в-третьих, банкоматы иногда устанавливаются в целях разгрузки операционной кассы, выдающей наличные в ручном режиме;

3) банкоматы, устанавливаемые в местах публичного доступа с исключительной целью получения дохода от операций.

Вторая и третья группы ПВН в рамках нашей классификации имеют целью получение дохода от ведения операций. Можно ли управлять объемом получаемого дохода? Ответ на этот вопрос положительный, хотя рычагов влияния на доходность гораздо меньше, чем в случае с эмиссионной деятельностью и деятельностью по торговому эквайрингу.

Регулирование тарифной ставки может оказать влияние на объем оборота, но при ее изменении следует учитывать некоторые факторы. Во-первых, не стоит устанавливать тарифную ставку ниже средней по рынку – оборот и доход таким образом увеличить практически невозможно. Наоборот, тариф следует повысить на 20 – 30 % в ПВН, расположенных в выгодных местах (например, в местах с высокой концентрацией потенциальных клиентов). Такая прибавка не уменьшит оборота, но увеличит доход. На большую величину увеличивать ставку не следует – это приведет к резкому падению оборота.

Однако самым важным фактором, влияющим на оборот, является фактор месторасположения ПВН. Вопрос этот очень тонкий, даже два ПВН, расположенных в одном и том же здании, могут давать резко отличающийся оборот. В этом отношении методика подбора месторасположения ПВН или банкомата сродни выбору места для валютообменного пункта. Перечислим несколько качественных соображений относительно месторасположения ПВН. В региональном масштабе ПВН в Москве гораздо более ценен с точки зрения оборота по сравнению с удаленными от центра. Преимуществом пользуются ПВН, расположенные в международных гостиницах, бизнес-центрах, транспортных узлах и особенно в развлекательных центрах и казино. Этот географический фактор, собственно, и определяет оборот, и по этой причине при выборе места установки банкомата является критическим. То же относится и к местам расположения отделений и филиалов.

Расходы и их классификация

Не менее важной проблемой отечественных картбизнесов наряду с управлением доходами является управление издержками. В этом отношении наибольший интерес вызывает необходимость правильно просчитывать себестоимость операций, а также на этой основе принимать меры по ее снижению. Эта задача на самом деле является не такой простой, как может показаться на первый взгляд. Согласно общей экономической теории расходы делятся на прямые, то есть непосредственно относящиеся к тому или иному виду операций, а также косвенные. На практике к прямым расходам можно отнести только те расходы, которые очевидно связаны с той или иной деятельностью. Например, расходы на приобретение «пластика», то есть заготовок банковских пластиковых карт, напрямую относятся на себестоимость эмиссионных операций. А стоимость содержания автотранспорта, обслуживающего картподразделение, также входящая в издержки картподразделения и, следовательно, некоторым образом в себестоимость эмиссионных операций, является косвенной издержкой. Необходимо отметить, что те или иные расходы могут квалифицироваться и как прямые, и как косвенные, в зависимости от того, себестоимость чего именно подлежит расчету.

В отличие от управления доходами, потенциальный размер которых ограничен лишь емкостью рынка и профессионализмом маркетинговых служб, возможности снижения расходов имеют свои вполне реальные границы. Во-первых, следует иметь в виду, что даже отстроив совершенную систему контроля и распределения (локализации) затрат по видам «выпускаемой продукции», банк наверняка не сможет сократить издержки в значительном объеме, речь будет идти максимум о 20–25 %. С другой стороны, сама по себе система контроля и анализа также имеет свою стоимость. В этой связи необходимо следовать так называемому принципу существенности, то есть учитывать только те затраты и в такой степени деталировки, в которой это необходимо для принятия управленческих решений. Приведем пример. Допустим, менеджмент анализирует себестоимость текущих эмиссионных операций на предмет сокращения переменных издержек. Ежемесячный объем – 27 ООО транзакций, локализованная сумма издержек за тот же период – 6000 долл. Имеет ли смысл включать в рассмотрение расходы по charge-back , связанные с единственной опротестованной держателем операцией и обошедшиеся в 50 долл.? Конечно, не имеет. Ответ может быть иной в случае, если всего было опротестовано 20 операций и затраты составили 1000 долл.

Следует напомнить, что издержки в карточном бизнесе, как и в любой другой микроэкономической системе, делятся на постоянные и переменные. Для иллюстрации можно рассмотреть стоимость аренды офиса или ежемесячного платежа за сервисные услуги компании, являющейся поставщиком программного обеспечения. Кажется, что эти издержки остаются постоянными вне зависимости от количества выпущенных карт или спроцессированных транзакций. На самом деле это не совсем так. При качественном росте объемов операций или количества карт в долгосрочной перспективе эти затраты могут также увеличиться (например, может понадобиться более мощное и дорогое программное обеспечение). Так что правильнее было бы назвать их ступенчато-постоянными. Иллюстрацией переменных издержек являются затраты на «пластик» – он расходуется по мере выпуска карт и интенсивность расхода прямо пропорциональна интенсивности выпуска. Еще обратим внимание на общеэкономический принцип экономии от масштабов. В карточном бизнесе этот принцип работает очень наглядно: чем большее количество карт в базе, тем ниже себестоимость обслуживания одного картсчета.

Разделение затрат на постоянные и переменные оказывается полезным при принятии бизнес-решений. В большинстве случаев отдельные шаги в бизнесе затрагивают в первую очередь переменные издержки – как в сторону их увеличения, так и сокращения. Иногда влияние или, наоборот, отсутствие влияния решения на постоянные издержки игнорируется. Рассмотрим пример. Допустим, менеджмент рассматривает вопрос о передаче процессинговых функций сторонней компании. При этом потенциальный партнер предлагает цену процессирования 0,5 долл. за транзакцию, в то время как текущий размер прямых переменных издержек составляет

0,6 долл. Казалось бы, решение очевидно. Однако заметим, что передача процессинговой деятельности не сократит таких постоянных издержек, как аренда офиса, занимаемого процессинговым подразделением, амортизация уже приобретенного ранее оборудования и стоимость каналов связи. Поэтому в конечном итоге после принятия решения о передаче процессинговых функций большая часть расходов останется, а доходы сократятся. Таким образом, решение не столь очевидно.

Еще одно соображение касается многовариантности. Для оценки и планирования расходов [16] в каждом отдельном случае по сути проектируется индивидуальная система расчета издержек, которая, как правило, требует автоматизации. В последнем случае эта экономическая модель может объединиться с системой управленческой информации [17] . То есть однозначных рецептов по модели исчисления затрат в картбизнесе нет. Мы можем предложить лишь некоторые методы и рассмотреть характерный пример.

Локализация затрат

Переходя от общих рассуждений к практике расчета себестоимости, отметим, что перед этапом вычислений необходимо качественно проанализировать и локализовать процессы, которые будут подвергнуты рассмотрению. Собственно говоря, эмиссионные или эквайринговые операции на практике означают целый перечень функций и процедур, выполняемых банком или процессинговым центром. Для адекватной оценки связанных расходов их необходимо локализовать. Этот термин означает, во-первых, что необходимо прописать с как можно более мелким (но при соблюдении принципа существенности) разбиением все означенные процедуры и функции. Во-вторых, в разрезе каждой «элементарной» процедуры определить вовлеченные в ее выполнение подразделения, персонал, технологические и прочие ресурсы. В-третьих, необходимо локализовать, то есть определить пропорцию, в которой косвенные накладные расходы ложатся на себестоимость того или иного подразделения или процедуры. (Для эмиссионных операций мы это сделаем ниже при рассмотрении примера.)

Третья составляющая процесса локализации является самой сложной. Распределение накладных косвенных издержек по видам деятельности и подразделениям всегда содержит некоторый элемент субъективизма и неточности. Под неточностью, скорее произвольностью, понимается следующее. Перед распределением издержек выбирается так называемый элемент локализации затрат. Под этим термином понимается некоторый хорошо и точно исчисляемый количественный показатель, очевидно связанный с деятельностью подразделения или с выполнением производственной процедуры. Очень часто в качестве элемента локализации берут площадь занимаемого подразделением офисного помещения или количество сотрудников в подразделении. Далее определяют стоимость элемента локализации затрат:

И на последнем этапе определяют собственно размер локализованных затрат, приходящихся на то или иное подразделение или процедуру:

Размер локализованных затрат = Стоимость элемента локализации × Количество элементов в процедуре (подразделении).

В рассмотренном процессе основную смысловую нагрузку несет выбор элемента локализации для распределения затрат. На практике этот элемент может быть выбран субъективно и сильно искажать реальное распределение затрат. С другой стороны, более подходящего элемента может и не оказаться по совершенно объективным причинам. И это уже не является виной планово-экономической службы, а должно быть отнесено на изъяны метода локализации. Существуют и более тонкие методы локализации затрат по сравнению с описанным выше. Но они гораздо более затратны с точки зрения внедрения и являются оправданными только в очень больших хозяйственных системах. Их описание и вопросы их практического применения выходят за рамки настоящего издания. По причине многовариантности моделей локализации затрат, о которой мы уже упоминали, не представляется целесообразным рассматривать локализацию всех видов затрат. Главным в рассматриваемом вопросе является описание методики локализации, которое мы ниже проведем в отношении эмиссии карт. И еще одно замечание: при проведении расчетов следует всегда помнить, что необходимо фиксировать временной интервал, за который берутся начальные данные, а выводы, соответственно, также справедливы для рассматриваемого интервала.

Пример расчета себестоимости эмиссионных операций

Для построения локализационной модели необходимо смоделировать картподразделение. Разумеется, приведенный пример может носить субъективный характер, но данная структура картподразделения является вполне жизнеспособной. Во всяком случае эта организационная иерархия взята из реального московского банка. В каждом элементе схемы (прямоугольнике) указаны занимаемая офисная площадь (м2) и количество работников (чел.). Эти данные мы будем использовать в процессе локализации. В верхней части схемы расположены наиболее удаленные от непосредственного выполнения операций подразделения. Процесс локализации как бы спускается сверху вниз.

Общая площадь, занимаемая картподразделением, – 306 м2 офисной + 100 м2 прочей площади. Для целей расчетов примем стоимость годовой аренды 1 м2 равной 300 долл. Дополнительную площадь «распределим» между подразделениями пропорционально занимаемой полезной площади. Математически такое распределение означает увеличение расчетной занимаемой площади в (306 + 100)/306 > 1,33 раза.

Общее количество сотрудников – 53 человека.

Зафиксируем временной интервал – 1 месяц.

Примем в качестве данных еще несколько стоимостных показателей:

♦ плата за коммунальные услуги – 500 долл.;

♦ общебанковские затраты, отнесенные на счет картподразделения, – 15000 долл;

Рис. 3. Схема локализации картподразделения

♦ расходы на телефонную связь и Интернет – 2500 долл.;

♦ стоимость рабочих станций, корпоративного сервера и сетевого оборудования – 106000 долл., срок эксплуатации – 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;

♦ стоимость офисных приложений и сетевого ПО – 15 900 долл., срок эксплуатации – 3 года, амортизация ежемесячно равными долями;

♦ стоимость оргтехники общего назначения (копировальные, факсимильные аппараты) – 90 000 долл., срок эксплуатации – 4 года, амортизация ежемесячно равными долями;

♦ расходы на автотранспорт – 500 долл.;♦ зарплата вспомогательного персонала (иными словами – office management) – 4 500 долл.

Этап 1. Локализуются накладные общеадминистративные расходы картподразделения. Для этих целей составляется таблица распределения (см. табл. 5).

Для пояснения возьмем строку 1 таблицы, где локализуется стоимость аренды офиса.Стоимость элемента локализации (в данном случае 1 м2 офисной площади) вычисляется следующим образом.

Стоимость элемента локализации = Годовая стоимость аренды 1 м2/ Количество месяцев в году: 300 долл. / 12 = 25 долл.

Доля арендных затрат, относящаяся, например, к руководству подразделения (графа 1), рассчитывается следующим образом.

Локализованная стоимость аренды для руководства = Площадь, занимаемая руководством × Коэффициент для учета прочих помещений × Стоимость элемента локализации: 30 м2 х 1,33 х 25 долл. = 997,50 долл.

Еще один пример – строка 4, где локализуются расходы на телефонию и Интернет. Стоимость элемента локализации (в данном случае доли расхода, приходящегося на одного сотрудника) вычисляется следующим образом.

Таблица 5

Этап 1. Локализация накладных общеадминистративных затрат

Стоимость элемента локализации = Ежемесячная стоимость услуг / Количество сотрудников: 2500 долл. / 53 > 47,17 долл.

Доля затрат на связь, относящаяся, например, к бухгалтерской службе (графа 4), рассчитывается следующим образом.

Локализованные расходы на услуги связи для бухгалтерской службы = = Стоимость элемента локализации × Количество сотрудников бухгалтерии: 47,17 долл. × 5 = 235,85 долл.

Этап 2. На втором этапе локализуется стоимость содержания подразделений, непосредственно не участвующих в ведении операций и/или предоставлении услуг (так называемые обеспечивающие подразделения). Указанные затраты распределяются между операционными подразделениями. Распределению подлежат уже рассчитанные доли общеадминистративных издержек, а также заработная плата. На данном этапе понадобится еще ряд данных по заработной плате:

Таблица 6

Данные по заработной плате

Отдельно необходимо рассмотреть системно-технический отдел. Если деятельность прочих обеспечивающих подразделений достаточно трудно разделить по направлениям (и поэтому в качестве элемента локализации взята штатная единица), то деятельность системного отдела такому разделению поддается.В этой связи при локализации будем руководствоваться более достоверными пропорциями, чем дает метод, основанный на стоимости элементов локализации:

Таблица 7

Заработная плата по специализациям

Именно указанное выше разделение по специальностям и соответствующую пропорцию разделения расходов по заработной плате будем учитывать далее в локализационной таблице. В такой же пропорции будем распределять и накладные расходы.

Напомним, что общее количество работающих в операционных подразделениях– 31 человек.Проведем локализацию (см. табл. 8).

Этап 3. На третьем этапе локализуются прямые издержки технологического характера, непосредственно связанные с производством карточных услуг. Разумеется, объем материала не позволяет досконально перечислить все производственные затраты, поэтому мы ограничимся лишь наиболее значимыми позициями.

Таблица 8

Этап 2. Локализация затрат на обслуживающие подразделения

Таблица 10

Переменные издержки

Имея в виду конечную цель локализации, важно различать, на какие именно виды операций относятся перечисляемые ниже издержки. Затраты, относящиеся к эквайринговой части, также будут указаны, но в контексте данного анализа это сделано скорее справочно.В этом месте процесс локализации логически как бы «ветвится». Локализовать эквайринговые затраты (если это представляет профессиональный интерес), то есть отработать эквайринговую ветвь локализационного процесса, предоставим читателю. Мы же далее будем работать с эмиссионной частью. Отметим, что сначала перечисляются постоянные (см. табл. 9) издержки, затем переменные (табл. 10), но в данном контексте это деление не играет роли. Издержки приведены в наиболее общеупотребительной группировке.

Таблица 9

Основные издержки технологического характера

Этап 4. Завершающий этап локализации является обобщением предыдущих. На нем проводится окончательное распределение затрат по видам операций. Предварительно сделаем допущение, что отдел авторизации обслуживает эквайринговые операции 2/3 рабочего времени и 1/3 тратит на сервис держателей эмитированных карт. В такой же пропорции распределим затраты, связанные с этим подразделением, между видами операций (табл. 11).

Таблица 11

Затраты по видам операций

Итак, процесс локализации завершен. Полученные результаты не дают ответа на вопрос о себестоимости, например, выпуска «пластика» или себестоимости сервиса клиента в течение года, но все зависит от степени деталировки. На указанные вопросы легко получить ответы, даже оставаясь в рамках уже имеющихся данных.

Полученные данные отражают, в том числе, и два очень важных фундаментальных момента.

1. Косвенные издержки на ведение операций намного превышают прямые. Хотя это и общеэкономическая закономерность, но именно в этой сфере находятся возможности по сокращению издержек. Не вдаваясь в подробности, можно порекомендовать два направления для сокращения (точнее, предотвращения) издержек. Во-первых, осмотрительно принимать решения при приобретении дорогостоящего программного обеспечения. Во-вторых, взвешенно формировать штат подразделения, по возможности действуя по принципу: один квалифицированный и дорогой сотрудник лучше нескольких посредственных и дешевых.2. Стоимость ведения эквайринговых операций дороже, чем эмиссионных. Если взять относительное значение, то есть разделить абсолютные данные на количество операций, то указанная закономерность будет еще очевиднее. Интерпретируя эту информацию, можно сказать, что эквайринг – менее рентабельный бизнес. Здесь же отметим, что эквайринг также более инвестиционноемкий бизнес, а инвестиционный порог вхождения на рынок очень высок.

Работа с активами и пассивами

Рассматривая экономические вопросы ведения бизнеса с банковскими картами, мы уже неоднократно ссылались на так называемую экономику ресурсов. Доходы карточного портфеля у банков, ведущих операции на развитых, или, как говорят, зрелых ( mature ) рынках, более чем наполовину состоят из процентных доходов. Это прежде всего доходы, получаемые в виде процентов по кредитам (кредитным балансам), предоставленным держателям карт в рамках заранее установленных лимитов. Вторая, не менее важная часть процентного дохода формируется за счет использования средств, привлеченных на картсчета дебетных карт. На отечественном рынке доминирующая, более точно – подавляющая часть процентных доходов в картбизнесах – это косвенные доходы. То есть доход, получаемый в конечном итоге от размещения привлеченных на картсчета средств, является по внутренней классификации банка доходом «вмененным» по отношению к картподразделению.

Рынок кредитных карт пока не развит. Долгое время считалось, что основное препятствие для его развития – отсутствие нормативной и законодательной базы. Сейчас постепенно становится очевидным, что на самом деле более серьезным сдерживающим фактором является неумение и зачастую нежелание банков серьезно заниматься оценкой кредитных рисков. Во многом это обусловлено объективной причиной – отсутствием опыта. Если обычное потребительское кредитование худо-бедно существовало и в советские времена, то карточного кредитования не было никогда. Опыт развитых рынков, несомненно, полезен, но полагаться на него в отечественных условиях было бы непростительной ошибкой.

Есть еще одна важная причина: банки совершенно не желают признавать плохие долги за объективную реальность, между тем как карточные «невозвраты» являются неизбежным сопутствующим явлением в картбизнесе. Карточные долги имеют природу, серьезно отличающуюся от просроченных целевых займов. Истребование долгов по картам обычными методами в подавляющем числе случаев невыгодно: издержки почти всегда оказываются больше самой суммы долга. Единственный эффективный механизм контроля над рисками кредитных невозвратов – система проверки и оценки заявлений на этапе принятия решения о выпуске карты. После того как случился невозврат и были опробованы простейшие меры воздействия на заемщика, задолженность лучше всего списать в убыток. Такая логика действий категорически противоречит уже сложившимся в отечественном банковском деле методам истребования задолженности.

Резюмируя сказанное, следует признать, что отечественный рынок, являясь «дебетным» сегодня, будет продолжать в основном таковым оставаться еще, по меньшей мере, года 3–4. Это обстоятельство оказывает решающее влияние на типичную отечественную структуру привлеченных и размещаемых картподразделением средств. В принципе идеальной, наиболее качественной структурой активов и пассивов является такая, при которой картбизнес внутренне сбалансирован: все используемые в активной части средства привлечены непосредственно на картсчета. Создание такой структуры не является чем-то запредельным – именно возможность поддержания «внутреннего равновесия» позволила образоваться и успешно развиваться специализированным карточным банкам. Правда, в большинстве случаев этот принцип нарушается: в отечественной практике картбизнесы в основном являются донорами привлекаемых средств для казначейства материнского банка, в то время как на развитых рынках картбизнесы в основном поглощают кредитные ресурсы.

Рассмотренное выше «дебетное» положение дел в отечественных банках представляет собой серьезное ограничение возможностей карт-подразделений зарабатывать самостоятельно. Активами, то есть в нашем случае кредитным карточным портфелем, управлять проще и легче, чем пассивами.

В самом деле, прямых рычагов влияния на интенсивность привлечения средств практически нет. Процентная ставка на остаток, введение всяческих неснижаемых остатков помогают очень слабо. Карта – все же расчетный инструмент, а не инструмент сбережения, для целей сбережения существуют депозитные счета. Некоторые банки продвигают на рынок депозитно-карточные конструкции, где карта выступает либо средством получения информации по депозитному счету, либо средством доступа к начисленным процентам, либо тем и другим одновременно. Такая конструкция, надо честно признать, является скорее продвинутым депозитом, чем нормальным картсчетом. Из косвенных возможностей влияния на размер привлеченных средств можно лишь указать на правильный выбор целевой группы при формировании маркетинговой стратегии.

Как уже отмечалось, валютные карточные пассивы гораздо ценнее рублевых. Здесь наблюдается эффект «депозитного прилипания».

Он выражается в том, что в клиентском восприятии остатки, предназначенные для расчетов и хранящиеся в валюте, в гораздо меньшей степени подвержены инфляции. Да и счета, ведущиеся в рублях, в первую очередь являются атрибутами зарплатных проектов, в которых карта чаще всего оказывается навязанной держателю, а поэтому не способствует накоплению на ней денег. Типичной для отечественного картбизнеса картиной является совокупный валютный остаток, в несколько раз превышающий рублевый (исчисленный, разумеется, в эквиваленте). Для иллюстрации приведем пример, отражающий колебания остатков за месяц (рис. 4).

Рис. 4. Динамика остатков по картсчетам

Обратим внимание также на «зарплатный» характер поведения рублевого остатка: в течение месяца значение остатка изменяется в несколько раз.

Отметим еще, что динамика валютного остатка гораздо более стабильна и в отсутствие разного рода катаклизмов (типа кризиса 1998 г.) является в годовом тренде устойчиво растущей кривой.

Балансовая модель активов и пассивовРассмотрим типичный для отечественного бизнеса баланс привлеченных и размещенных средств. Хотя складывающаяся в любом банке модель очень консервативна, все же управлять активами и пассивами возможно. По меньшей мере картина привлеченных/размещенных средств всегда должна оставаться в поле зрения картменеджера (табл. 12).

Таблица 12

Пример распределения привлеченных и размещаемых средств

Дадим некоторые комментарии к пассивным и активным статьям.

Эффективные активы и пассивы

Под эффективными активами и пассивами понимаются ресурсы и вложения, непосредственно приносящие экономическую пользу, то есть собственно источник заработка (или убытка, при определенных условиях).

Привлеченные средства. На характеристиках привлеченных средств мы уже останавливались. Заметим еще несколько распространенных и общих моментов. Во-первых, особую ценность «золотых» карт с точки зрения привлечения ресурсов. Во-вторых, практически равную денежную наполненность валютных и рублевых зарплатных карт. В-третьих, небольшую ценность бизнес-карт – этот факт объясняется чрезмерной зарегулированностью операций с корпоративными картами.

Средства в казначействе. Эти средства составляют внутреннее размещение, и на них начисляется так называемый «вмененный доход», рассчитываемый по ставкам казначейства. Ставки устанавливаются в зависимости от «долготы» ресурсов. Распределение средств по интервалам срочности носит во многом субъективный характер, и в нашем примере отражены наиболее жесткие ограничения на возможности использования карточных средств. В наиболее мягком варианте вполне можно было бы не менее 30 % средств размещать в полугодовые и даже годовые активы (опять же при условии отсутствия форс-мажорных обстоятельств).

Кредиты и несанкционированные овердрафты, управление кредитным портфелем. В хорошем «дебетном» портфеле несанкционированные овердрафты не должны превышать 3 % от объема привлечения. Если это соотношение не выполняется, вполне возможно, что в политике контроля над рисками допущены значительные просчеты. Кредиты в рассматриваемом примере означают совокупный остаток на ссудных счетах, открытых в пользу картодержателей в соответствии с договором овердрафта или кредитной линии.

Указанное значение в 3 % является неплохим показателем для банка, начинающего операции на кредитном карточном рынке. Отечественный потребитель еще не освоился с практикой совершать покупки, в том числе на текущие нужды, в кредит (разумеется, имеется в виду потребитель, в отношении которого нет сомнений в его платежеспособности и респектабельности). Поэтому для банков зачастую представляется проблематичным активизировать использование кредитов, и это является главной проблемой управления кредитными карточными активами на сегодняшний день.

Средства в расчетах и прочие ресурсы и вложения

Остановимся вкратце на вспомогательных активах и пассивах, то есть средствах и вложениях, непосредственно не участвующих в наработке дохода, но по тем или иным причинам являющихся неизбежным сопровождающим обстоятельством картбизнеса.

Средства в расчетах и банкоматах. Под средствами в расчетах понимаются остатки, отраженные на счетах «Прочие активы» и «Прочие обязательства» согласно действующему Плану счетов. Эти средства имеют природу задолженностей по осуществлению расчетов, где банк выступает как кредитор или дебитор. Например, это средства, выданные из кассы по чужим картам, но пока не возмещенные платежной системой. Это могут быть средства, внесенные держателем на картсчет, но по каким-либо причинам не зачисленные в течение операционного дня. Наконец, это может быть задолженность по возмещению торговым предприятиям или по расчетам с филиалами. Со средствами в расчетах необходимо вести постоянную борьбу с целью их минимизации. В качестве мер можно предложить совершенствование и ускорение расчетной технологии (например, замена слипов на электронные транзакции), проведение внутреннего клиринга по операциям «у нас» «день в день», сокращение времени, необходимого для выполнения процедуры «закрытия дня», максимальная синхронизация (поминутно) закрытия карточного «процессингового» дня и операционного дня банка.