Текст книги "Ипотека в лицах (первые лица ипотечного бизнеса о развитии ипотеки в России 1996-2008)"

Автор книги: Андрей Воскресенский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ипотечный конвейер

Процесс охвата населения России ипотекой мог бы развиваться еще быстрее, если бы в стране строилось больше жилья. Для сравнения, Китай уже семь лет строит по 1 кв. м на человека в год. И это несмотря на то, что там численность населения, как известно, превышает 1 млрд. Получается, что они строят 1 млрд кв. м в год. В России, население которой на порядок меньше, объемы строительства еще меньше: 0,2 кв. м на человека. На фоне высокого спроса низкий уровень строительства выливается в очень высокие цены на недвижимость, что мы и наблюдаем сегодня.

Ипотечные банки, к сожалению, не имеют на этот процесс какого-либо влияния. Наша работа – кредитовать. Но мы не можем выдавать деньги под недостроенное, а значит несуществующее жилье. Приходится ориентироваться на тот объем и те цены, которые формируются на рынке готового жилья. К сожалению, в России очень велика себестоимость строительства, высоки цены на стройматериалы и оплата труда рабочей силы. Хотелось бы в этой связи отметить положительный эффект национального проекта «Доступное и комфортное жилье – гражданам России». Пусть физический объем жилья, построенного в рамках нацпроекта, пока не очень большой, его главное достоинство в другом: он продемонстрировал, что жилье в России можно строить дешевле. Как результат – в последний год темпы роста цен на недвижимость существенно снизились.

Со своей стороны мы пытаемся как-то повлиять на доступность жилья. Но единственное, что мы можем сделать в этой связи (и реально делаем), – повысить доступность ипотеки путем снижения ставок по кредитам, в том числе и за счет уменьшения своей маржи. За десять лет она уменьшилась в два раза: примерно с 8 до 4 %. И мы предполагаем снизить ее еще, по крайней мере до 2 %. Мы ориентируемся на увеличение объемов кредитования и расширение бизнеса, а не ставим задачу заработать как можно больше на каждом конкретном клиенте. Такая политика позволяет нам предлагать одни из самых низких на рынке ставки по ипотеке.

Однако большой объем предполагает увеличение распространения продуктов DeltaCredit. В июне 2003 г. DeltaCredit открывает первое собственное представительство в Санкт-Петербурге. А с 2004 г., благодаря получению транша на сумму $125 млн от ОПИК, начинает экспансию в регионы России. В данный период мы сталкиваемся с проблемами оптимизации работы региональных подразделений и введением единых стандартов обслуживания клиентов по всей системе DeltaCredit. По этой причине в 2004 г. у нас выдалась весьма горячая осень: была проведена работа по оптимизации бизнес-процессов банка. В результате значительно сократился необходимый для получения кредита пакет документов и уменьшено время проведения ипотечной сделки. Оптимизация позволила значительно сэкономить время клиента и повысить качество обслуживания. По сути, мы собрали и запустили ипотечный конвейер, ориентированный на простоту и удобство ипотеки.

Структура кредитования

Интенсивный рост предполагает также массовость потребления, поэтому в своей работе мы делаем ставку на предложение наиболее востребованных кредитных продуктов. В ноябре 2004 г.

DeltaCredit запустил программу предоставления ипотечных кредитов в рублях. Этого требовали регионы. Тогда же банк представил клиентам программу по приобретению квартир на этапе строительства под залог имеющегося жилья. Это принципиальный момент, позволивший нам выиграть конкурентную борьбу, потому что в отличие от целевых программ кредитования новостроек, процентные ставки и другие условия получения данного кредита соответствуют более выгодным условиям по кредитам для покупки квартиры на вторичном рынке. Таким образом, мы фактически перестали делать различия между кредитованием на первичном и вторичном рынках жилья, чего до нас в России не было. Летом 2007 г. DeltaCredit представляет на рынке еще одну новинку – программу «Назначь свою ставку», позволяющую заемщику управлять размером своей ставки (снижать ее на 0,5 или 1 %) и величиной комиссии (снижать ее до 0 %). Через несколько месяцев аналогичные механизмы появились у других участников рынка. И это вполне естественно, учитывая, что наш банк – общепризнанный законодатель «ипотечной моды», на которого исторически равняются другие банки. Это большая и почетная ответственность.

В ноябре 2005 г. DeltaCredit получает новый импульс для развития за счет приобретения банка одной из крупнейших европейских финансовых структур – группой Societe Generale. Для Societe Generale это стало удачной сделкой, позволившей группе занять лидирующие позиции на гиперрастущем рынке российской ипотеки. Для нас – расширило возможности по привлечению финансирования, необходимого для интенсивного роста банка. Так, в 2007 г. DeltaCredit проводит дебютную сделку по секьюритизации долларовых ипотечных кредитов на сумму $206,3 млн. Эта сделка до сегодняшнего дня остается самой крупной на российском рынке по объему эмиссии и рекордной среди коммерческих банков по стоимости привлеченных средств. В мае 2007 г. мы разместили облигации с плавающей процентной ставкой. Причем спрос на бумаги превысил предложение более чем в два раза. А ведь это было время, когда ипотечный кризис в США уже разгорался.

К своему десятилетнему рубежу в 2008 г. мы подошли со значительными результатами – порядка 25 тыс. кредитов на сумму более $2 млрд. Программы банка доступны во всех регионах страны как через сеть собственных подразделений, так и через более 100 банков-партнеров, не считая филиалов. И в каждом из них стандарты банка выдерживаются неукоснительно. Фактически DeltaCredit – это уже не банк, а институт ипотечного кредитования, определяющий структуру всего ипотечного рынка России.

Несмотря на финансовый кризис в мире, у меня есть основания думать, что нашему бизнесу ничего не грозит. Допустим, подобная книга выйдет еще раз через десять лет. Полагаю, что тогда разговор в ней пойдет о массовой ипотеке, которая способна реально изменить лицо страны. Человек, получивший долгосрочный ипотечный кредит, меняется и начинает мыслить по-другому: он думает о будущем, планирует его на многие годы вперед. Думаю, для России будет благом, если счастливых людей, устремленных в будущее, станет больше.

В ИПОТЕКЕ НЕТ ПЕШЕХОДОВ

Анатолий Печатников

Член правления, директор департамента ипотечного кредитования Внешторгбанка 24 (ВТБ 24)

Анатолий Юрьевич Печатников родился 18 августа 1969 г. в Москве. В 1992 г. с отличием окончил Московский инженерно-физический институт (МИФИ) по специальности «автоматика и электроника физических установок». В 1993 г. начал заниматься вопросами ипотечного жилищного кредитования, работал в ряде коммерческих банков. С 1998 по 2000 г. возглавлял подразделение покупок и мониторинга ипотечных кредитов в Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию (АИЖК). В 2000 г. перешел в Инвестиционный фонд «США – Россия», где занимался разработкой проекта по ипотечному кредитованию. В DeltaCredit работал в должности заместителя председателя правления, начальника департамента кредитования (до середины 2003 г.). В 2003 г. был приглашен во Внешторгбанк на должность начальника Управления ипотечного и потребительского кредитования для решения задачи по разработки и запуска широкомасштабной программы ипотечного кредитования банка. В 2005 г. после принятия Внешторгбанком решения о создании специализированного розничного банка (ВТБ 24) руководил процессом миграции активных операций, в частности ипотечного бизнеса. В августе 2006 г. перешел на работу в ВТБ 24 на должность члена правления, директора департамента ипотечного кредитования, которую занимает по сей день.

Жизнь в кредит не только возможность получить то, на что сегодня не хватает средств. Это целая философия. Есть люди, которые, не испытывая финансовых трудностей, тем не менее, берут кредит. И потом погашают его, тратятся на обслуживание. Возникает вопрос: зачем? Ответ прост. Если возникнут проблемы, кредитор первым поможет их решить. Ведь он заинтересован в финансовом благополучии заемщика как в гарантии возврата средств. Тем более таких существенных, как при ипотечном кредитовании. А управление самим ипотечным бизнесом – это и наука, и искусство.

Перелом в сознании

На рубеже тысячелетия почти никто в российском банковском сообществе не верил, что ипотека может развиться в настоящий бизнес. Тогда она воспринималась как социальный заказ, идущий в связке с федеральными программами «Жилище» и «Доступное и комфортное жилье – гражданам России», политически ангажированный некоммерческий проект.

Качественное изменение в сознании банкиров произошло лишь в 2006–2007 гг., когда всем стало ясно, что ипотечное кредитование – это бизнес, на котором можно и нужно зарабатывать. Мы разглядели в ипотеке бизнес значительно раньше, по всей стране развернули продажи ипотечных продуктов, выстроили риск-менеджмент. И сейчас, по сути, 42 % прибыли, которую ВТБ 24 показал по итогам первого полугодия 2008 г. (2 млрд рублей) – это ипотека. В Москве, например, каждый третий ипотечный кредит предоставляет ВТБ 24. Есть и еще один объективный показатель – ипотечный бизнес в ВТБ 24 растет в два раза быстрее, чем в среднем по рынку. Чуть ранее он рос даже быстрее, в 2,5–3 раза, но это перебор, оптимальный показатель – расти в два раза быстрее. Рынок прирос на 5 %, а ипотека в ВТБ 24 – на 10 %. Фактически с нуля за пять лет мы завоевали 12 % рынка. А это ни много ни мало $6 млрд, что позволяет банку получать ежегодный доход на уровне $200 млн. И эффективное управление ипотечным бизнесом – одна из причин такого роста.

Вообще, если говорить об ипотечном менеджменте, то, по сути, он мало чем отличается, скажем, от управления другими розничными кредитными программами. На мой взгляд, нет большой разницы, чем управлять: продажей кредитных карт или ипотечных продуктов. Это близкие вещи. Другое дело, что для эффективного управления ипотечным бизнесом, нужно быть специалистом именно в этой отрасли – понимать нюансы, правильно выстраивать стратегию продаж, риск-менеджмент и пр. То есть, на мой взгляд, нужно быть хорошим управленцем и освоить специфику бизнеса, которым руководишь, – тогда придет успех. А специфика заключается в том, что из всей линейки банковских кредитных продуктов ипотека – самый сложный. Самый сложный из-за того, что в сделке участвует очень много сторон. Помимо самого заемщика – клиента банка – есть еще как минимум продавец недвижимости; страховая компания; оценочная компания; органы, осуществляющие государственную регистрацию; нотариус, удостоверяющий закладные и доверенности. То есть круг лиц, задействованных в сделке, очень широкий. Наиболее близки к ипотеке автокредиты, но даже там количество участников существенно меньше, а технология оформления проще. Поэтому только по одному показателю – количеству участников сделки – можно сделать вывод: организация продажи ипотеки сложнее, по сравнению с любыми иными банковскими розничными продуктами.

В связи с этим управленческие механизмы организации ипотечного кредитования должны отличаться от менеджмента организации продаж кредитов, например, наличными. Но так ведь на самом деле и есть. Даже международная практика показывает, что очень часто ипотечный бизнес выводят в отдельное юридическое лицо. Существуют банки, специализирующиеся только на ипотечных кредитах. В какой-то степени это может быть оправдано и долгосрочностью подобных операций, и их трудоемкостью, и масштабностью данного бизнеса. В России такие примеры тоже есть: DeltaCredit, Городской ипотечный банк, «Газпромбанк ипотека» (который хоть сам и не продает кредиты населению, но специализируется на ипотечном бизнесе), ВТБ 24 к таковым не относится, но 42 % ипотеки в кредитном портфеле банка говорят о многом.

Структурирование бизнеса

На этапе становления ипотечного бизнеса главной задачей ВТБ 24 было построить систему продаж ипотечных продуктов, то есть оптимизировать каналы продаж, обучить и замотивировать персонал, создать конкурентоспособные продукты, наладить маркетинговые коммуникации и начать, собственно, продавать ипотечные продукты населению.

Для решения этой задачи нам потребовалось, например, оснастить банк самыми передовыми с точки зрения розницы IT. Нам удалось достичь того, что сейчас немыслимо в других российских кредитных организациях. Так, у нас обработка отчетов из Бюро кредитных историй происходит полностью в автоматическом режиме, а проверка клиентов на благонадежность автоматизирована на 90 %. Впервые в России ВТБ 24 внедрил скоринг ипотеки по кредитам до $100 тыс., что очень актуально для наших региональных отделений и существенно сокращает время рассмотрения заявки. Это не говоря уже об управленческой отчетности и отчетности по работе с партнерами, которая также автоматизирована и помогает организовывать бизнес.

Вообще, менеджмент – это правильное планирование, постановка цели, контроль исполнения, обратная связь, мотивация персонала. Без широкомасштабной системы контроля всех бизнес-показателей невозможно эффективно осуществлять управленческую функцию. Нам все это удалось. В ВТБ 24 во всех регионах (в 133 наших отделениях) более 1000 человек работает только в ипотеке. И мы каждый день в режиме реального времени видим показатели продаж всех наших отделений; знаем, какие именно кредиты были выданы, по каким продуктам; через какие каналы были привлечены клиенты. Все это доступно для анализа и позволяет эффективно управлять бизнесом в целом.

Очень важный момент с точки зрения управления – правильное организационное структурирование бизнеса. С этой целью мы в 2003 г. (еще в формате ВТБ, до появления ВТБ 24) первыми в России создали Центр ипотечного кредитования. С точки зрения банковской технологии, это обычный дополнительный офис, но он специализируется на ипотечном кредитовании. Там реализован принцип одного окна, а значит, приходя в данный офис, клиент не только получает решение о кредите, но и имеет возможность оформить страховку, заказать оценку, провести расчеты по сделке, пригласив туда всех ее участников. Для этого там предусмотрены помещения для работы с наличными и подписания документов. По сути, речь идет о большом офисе с переговорными и банковскими ячейками, где присутствуют представители страховых компаний, риелторы, оценщики. Это удобно: в одном месте можно решить все вопросы. Хочу обратить внимание на то, что из 500 офисов ВТБ 24 такие условия созданы лишь в 133. И это продуманный шаг. Нет смысла в той же Москве, где у нас больше 35 точек, во всех организовывать выдачу ипотечных кредитов, достаточно сконцентрировать этот бизнес в семи офисах. Ведь в чем еще специфика ипотеки? В ней нет «пешеходов». Есть такой термин в розничном бизнесе, который означает, что человек, проходя мимо банковского офиса, вдруг вспоминает когда-то увиденный рекламный ролик и заходит в банк, чтобы получить кредит. С кредитованием на неотложные нужды такое случается. Но не в ипотеке! Бывает, конечно, небольшое количество посетителей, которые заходят за консультацией по ипотеке. Однако основная часть клиентуры, прежде чем обратиться в банк даже за консультацией, собирает информацию в интернете, советуется с друзьями и родственниками, составляет список банков, по которым возникло желание уточнить ситуацию, обзванивает их и лишь потом обращается за консультацией собственно в офис. Спонтанных покупок в ипотечном бизнесе нет. Такую крупную сделку, как приобретение квартиры, делают один-два раза в жизни, редко чаще. За ипотечным кредитом также обращаются достаточно редко: суммы большие, решение о покупке недвижимости взвешенное. Поэтому нет необходимости открывать ипотечный банковский офис прямо возле домов наших клиентов, на Москву достаточно и семи специализированных ипотечных точек.

Зато, если говорить о последующем обслуживании ипотечного кредита, для удобства погашения важна территориальная доступность банковского офиса. Поэтому сервис по сопровождению доступен во всех точках ВТБ 24, но само оформление сконцентрировано лишь в нескольких. Это тоже один из организационных моментов, который, безусловно, способствует эффективному развитию бизнеса.

Ипотека – розничный бизнес

Управляя ипотечным бизнесом, нельзя ни на минуту забывать о том, что это розничный бизнес, направленный на удовлетворение потребностей большого количества граждан. Поэтому в рамках нашей корпоративной культуры мы стараемся добиться от персонала понимания того, что человек, зашедший в офис, – это тот, кто добавляет рубль к зарплате работника. И если посетитель уйдет недовольным и не получит желаемой услуги, то и заработок наших сотрудников будет меньше. В этом основа любого розничного бизнеса. Кроме того, клиенту, который пришел за ипотечным кредитом, нужны не сами деньги, а недвижимость. Деньги же – лишь средство для покупки квартиры. Поэтому важно разрабатывать архитектуру ипотечного продукта с таким расчетом, чтобы для закрытия сделки было достаточно только платежеспособности нашего клиента, чтобы была возможность обойтись без привлечения дополнительных поручителей и избыточных залогов.

Важно, чтобы при этом и покупатель, и продавец остались довольными, а также чтобы банк получил залог своевременно с минимальными операционными рисками. И вот когда мы как банк ориентируемся на конечную потребность клиента, понимаем ее и хотим удовлетворить, рождается успех бизнеса.

Если же клиенту просто выдавать денежные средства, не прилагая к ним инструментарий для приобретения жилья, то ничего не выйдет.

В этом принципиальная разница между позициями нашего банка и, скажем, Сбербанка России, который выдает именно деньги, требуя при этом привлечь нескольких получателей. Дальше клиент вынужден действовать самостоятельно. Мы работаем иначе. Мы создаем для человека максимально комфортные условия. Помогаем ему и со страховкой, и с юридической экспертизой недвижимости, которую он хочет приобрести, оказываем помощь в переговорах с продавцами. И все это бесплатно, потому что мы как банк даже больше, чем сам клиент, заинтересованы в качестве жилья, которое он покупает. Так, в Москве ВТБ 24 до сих пор кредитует приобретение жилья без первоначального взноса. Клиент не вкладывает ни рубля, всю сумму финансирует банк. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы квартира была юридически чиста, сделка – правильно оформлена, продавец квартиры – удовлетворен, вовремя получил стоимость квартиры, чтобы в будущем у клиента не было споров с бывшими собственниками. Все это и в наших экономических интересах.

Рост ставок

В наших экономических интересах удерживать ставки по ипотечным кредитам в тех рамках, в которых они интересны клиентам. Но ставки, к сожалению, будут расти. Тут логика простая. Дело в том, что ВТБ 24 – розничный банк, поэтому кредиты, включая ипотечные, финансируются в основном за счет вкладов населения. На сегодня они являются основным источником фондирования розничного бизнеса, и стоимость этого источника напрямую связана с показателями инфляции. Инфляция растет – мы повышаем ставки по вкладам и автоматически по кредитам. Если инфляция составляет 13 %, то объективно по вкладам нужно платить как минимум 14 %, чтобы средства сохранялись и приумножались, а кредиты по ипотеке должны выдаваться под 17 % годовых. Это объективная минимальная оценка. Существуют, безусловно, и альтернативные источники фондирования. Есть секьюритизация, есть синдицированные кредиты, есть кредиты под залог ипотечных активов – мы все это использовали до неблагоприятных событий на международном финансовом рынке.

Сейчас инвесторы очень обеспокоены ситуацией именно в ипотечном бизнесе, причем они не делают различий между американской, европейской и российской ипотекой, их пугает само слово «ипотека», и они не готовы делать вложения в эти операции. Что неправильно. Рынки у нас совершенно разные.

Российский рынок точно так же, как рынки развивающихся стран: Индии, Китая, Бразилии, абсолютно иной. Основная масса бизнеса в них – кредиты новым покупателям. Это люди, которые в первый раз покупают жилье и в первый раз берут ипотечный кредит. А на западных рынках, особенно развитых (например, США), 70 % жилья уже закредитовано, и весь их новый бизнес сосредоточен только в новом строительстве. 80 % сделок связано с рефинансированием ранее полученных кредитов (то есть, когда люди, уже имеющие один кредит, хотят либо сумму увеличить, либо ставку снизить – в зависимости от конъюнктуры, а реально новые кредиты берутся лишь на покупку вновь построенного жилья). В России доля такого бизнеса не более 3 %. С точки зрения платежеспособности и мотивации на погашение кредитов первые покупатели являются лучшими. Они продадут машину, ювелирные изделия, но сохранят квартиру. Речь вообще о русском менталитете: люди хотят иметь жилье в собственности, а не арендовать его. В этом смысле качество российских кредитных портфелей значительно выше, чем западных. Мы это понимаем и пытаемся донести до инвесторов, и хотя большая их часть по-прежнему смотрит на ипотеку скептически, появились и те, кто сегодня рассматривает для себя возможность инвестирования в подобные сделки. И данная часть работы тоже относится к ипотечному менеджменту.

Эффективное управление – это также и грамотность менеджеров. Между прочим, у нас нет иностранных специалистов. Еще в ВТБ мы работали с одним иностранным специалистом, но не скажу, что опыт был удачным. Не хочется говорить, что Россия – уникальная страна с точки зрения розничного бизнеса, но, мне кажется, в связи с тем, что русский персонал уже хорошо обучен, прошел стажировки, в том числе и за границей, добавленной стоимости от участия иностранных специалистов в управлении розничным бизнесом я не вижу. Это имело смысл на заре рынка, в начале развития, когда не было квалифицированного персонала. Сейчас все изменилось. Бизнес-решения, которые есть на иностранном рынке, в России уже давно присутствуют. Мы лучше понимаем внутренние возможности нашей страны и населения. Мы ориентируемся на своего потребителя, который, действительно, отличается от западного.

Наверное, все, что было сказано, очевидно, но именно описанные действия позволили ВТБ 24 выстроить эффективную систему продаж ипотечных продуктов. Теперь же перед ипотечным менеджментом ВТБ 24 стоит иная задача – не столько экстенсивно наращивать объемы продаж, сколько повышать эффективность бизнеса: снижать риски и затраты, повышать продуктивность работников за счет оптимизации бизнес-процессов. Это те цели, на которые мы сейчас ориентируемся. Суть их заключается в том, чтобы получить максимальную прибыль на той инфраструктуре продаж, которую мы уже создали. Нужно балансировать между долей рынка и доходностью, между рисками и затратами на андеррайтинг клиентов, то есть начинаются нюансы в управлении бизнесом.

Речь тоже о серьезной управленческой функции, хоть и не столь масштабной, как разворачивание системы продаж. Кто будет эффективнее продавать кредиты с меньшими рисками и большей доходностью, тот и станет во главе всей российской ипотеки.