Текст книги "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений"

Автор книги: Андрей Шипилов

Соавторы: Тим Роули,Генрих Грив
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Ассортимент товаров или услуг

Следующий фактор подразумевает простую связь между шириной ассортимента товаров фирмы и портфелем альянсов, необходимым для его поддержки. Чем уже спектр товаров или услуг компании, тем больше она выигрывает от паутинообразной конфигурации портфеля альянсов. Чем шире ассортимент, тем выгоднее для нее портфель в форме «звезды».

Чтобы добиться успеха со звездообразным портфелем, фирма должна правильно обращаться с самыми разными идеями, процессами и ресурсами. Компания с широким спектром товаров или услуг уже обладает необходимыми внутренними возможностями, чтобы использовать все три вида многообразия. Например, в ней есть люди разных профессий, которые вместе умеют находить больше возможностей в результате тех или иных сочетаний идей и знаний партнеров по звездообразному портфелю. Компании, обладающие широким ассортиментом товаров в разных регионах (т. е. продающие продукцию в разных странах), нанимают людей разных национальностей или тех, у кого есть опыт работы с представителями других культур. Таким людям будет проще связывать идеи, концепции или решения, почерпнутые у партнеров, с новыми товарами или услугами центральной фирмы. Если компания знает, что делать с многообразием внутри себя, она способна извлечь выгоду и из внешнего многообразия. Напротив, компания с узкой специализацией (например, продажи одного вида товаров в одном географическом регионе) в звездообразном портфеле не обязательно будет способна пользоваться внешним многообразием.

Чтобы проверить этот аргумент о многообразии, мы изучили инвестиционные банки в Канаде и определили, влияет ли их членство в синдикатах, созданных для первичного публичного размещения акций (IPO) на финансовых рынках, на их доли рынка. Мы выяснили, что инвестиционные банки, гарантировавшие IPO для фирм в разных отраслях, обретали бóльшую долю рынка со звездообразным портфелем альянсов. Разнообразный опыт андеррайтинга IPO в различных отраслях помог этим банкам лучше впитывать информацию, получаемую от не связанных друг с другом партнеров. И наоборот, инвестиционные банки, выступавшие гарантами IPO в узком спектре отраслей, демонстрировали более высокие показатели, когда их портфели альянсов походили на паутину[34]34
  Shipilov A.V. 2006. Network strategies and performance of Canadian investment banks. Academy of Management Journal 49 (3): 590–604.


[Закрыть].

В ходе другого исследования мы выяснили, что партнерства между инвестиционными банками, ведущими бизнес в Великобритании, имели более высокую долю рынка консультаций по вопросам слияний и поглощений, если обладали портфелями альянсов в форме звезды и опытом консультирования клиентов из разных отраслей и стран[35]35
  Shipilov A.V. 2009. Firm scope experience, historic multimarket contact with partners, centrality, and the relationship between structural holes and performance. Organization Science 20 (1): 85–106.


[Закрыть].

Пример того, как выбор оптимальной конфигурации портфеля альянсов зависит от ассортимента, представляет собой Intel. Это гораздо более диверсифицированная компания, чем Renesas. Как вы знаете, она производит широкий ассортимент товаров:

• микропроцессоры;

• чипсеты материнских плат;

• контроллеры сетевого интерфейса;

• чипы флэш-памяти;

• графические чипы;

• встроенные процессоры;

• другие устройства, связанные с приложениями в вычислительной технике, защите и хранении данных, в управлении розничными сетями и в коммуникациях.

Компания Renesas, напротив, прежде всего сосредоточила усилия на разработке и производстве микроконтроллеров (вид микрочипа) для автомобилей и мобильных телефонов. Это гораздо более узкий ассортимент продукции.

Руководители товарных линеек Intel принадлежат к самым разным культурам и профессиональным сферам. Подобно многим другим японским фирмам, Renesas, как правило, продвигает на высшие руководящие должности только японцев. В результате ей не хватает некоторого внутреннего разнообразия, возникающего вследствие формирования управленческих команд из представителей разных национальных традиций[36]36
  Black S., A.J. Morrison. 2010. Sunset in the Land of the Rising Sun: Why Japanese Multinational Corporations Will Struggle in the Global Future. INSEAD Business Press.


[Закрыть]. Благодаря такой мозаике Intel лучше, чем Renesas, умеет «впитывать» разные идеи своих партнеров, поэтому получает более ощутимую пользу от своего звездообразного портфеля альянсов.

Может показаться, что у фирм с широким ассортиментом есть возможность эффективнее применять любую конфигурацию портфеля, а не только звездообразную. На самом деле такие фирмы не могут пользоваться паутинообразными портфелями столь же эффективно, как узкоспециализированные. В «паутину» входят фирмы, отличающиеся «совместной специализацией», т. е. они сосредоточиваются на производстве разных частей одного продукта или на разных услугах, дополняющих друг друга. Если компания специализируется на изготовлении одной детали товара или услуги, она может делать это гораздо дешевле и эффективнее, чем компания, производящая несколько разных частей того же товара или услуги. Однако фирма с узкой специализацией тоже уязвима для других партнеров, поскольку производимая ею деталь ничего не стоит без деталей, изготовленных другими ее партнерами.

Поставщики Toyota или других автопроизводителей изготавливают детали для большого продукта – автомобиля, и если один из партнеров перестает производить качественную деталь, невозможно собрать конечный продукт. Обмен информацией и неформальная координация в рамках паутинообразного портфеля альянсов помогают следить, работает ли каждый из партнеров над общей целью и обеспечивает ли другим партнерам доступ к своей детали, когда это необходимо. Координация в хорошей «паутине» столь тесна, что это почти так же, как если бы менеджеры альянса с каждой стороны работали в одной фирме. Но для того чтобы все шло гладко, партнеры должны быть взаимосвязаны и доверять друг другу.

Влияние на рынок

Фирма может извлечь максимальную пользу из конфигурации «звезда», когда обладает значительным влиянием на рынке. Компаниям с меньшим влиянием выгоднее иметь портфели-«паутины», которые дают им возможность бороться с общим врагом, будь то стихийное бедствие или мощные конкуренты. Наиболее очевидна эта динамика в автомобильной промышленности. За последние 40 лет японские автопроизводители уступают по размерам большой тройке американских. Учитывая развитие рынков и технологий, эта разница в размерах вылилась в невыгодное для японцев положение в плане разработки продуктов и закупок, и нужно было компенсировать его посредством совершенствования организации. Сотрудничество в рамках паутинообразных сетей позволило японским автопроизводителям набрать критическую массу, чтобы одолеть американский рынок. Когда они выработали свой подход, заключавшийся в тесной координации усилий, он оказался так хорош, что японцам удалось модернизировать свои модели быстрее, чем их американским коллегам, даже при наличии меньших конструкторских подразделений.

Влияние на рынке заметно не только по самым высоким ценам, устанавливаемым фирмой на свою продукцию. Благодаря ему она может оговаривать для себя лучшие условия закупки оборудования и материалов и часто даже привлекать самых лучших профессионалов за меньшие деньги, чем ее конкуренты. Например, благодаря своему бренду корпорация Intel может устанавливать более высокие цены на свою продукцию. Кроме того, Intel обладает значительными внутренними ресурсами (в том числе резервными мощностями, наличными деньгами и человеческим капиталом), которые обходятся ей дешевле и таким образом обеспечивают гибкость, необходимую для того, чтобы конкурировать по еще более низким ценам, чем текущие. Кроме того, эти ресурсы позволяют Intel выдерживать кризисы без поддержки со стороны партнеров по портфелю-«паутине». Если возникает кризис, фирма может перераспределить ресурсы на другие направления деятельности. Intel не нуждается в том, чтобы партнеры одалживали ей рабочих в случае стихийного бедствия; она может позаботиться об этом самостоятельно.

У влиятельных фирм есть возможность создавать сети-«звезды» даже против воли их партнеров. У Intel достаточно власти (и доступа к уникальным технологиям), чтобы помешать партнерам объединиться и рано или поздно ее обойти. Например, в 2008 г. Intel и Comcast создали стратегический альянс для разработки технологии Widget Channel в Соединенных Штатах[37]37
  http://www.popularmechanics.com/technology/gadgets/news/4279779


[Закрыть]. Виджет в компьютерах – это простая программа, с помощью которой у телевизоров появляются интерактивные функции благодаря соединению с Интернетом[38]38
  http://www.cedmagazine.com/news/2011/06/details-emerge-on-comcast%27s-xcalibur%3B-roberts-demo-to-follow


[Закрыть]. Этот союз призван объединить интернет-приложения и телевидение посредством основанного на виджетах интерфейса, которым легко можно пользоваться во время просмотра телепрограмм. В то же время об альянсе, созданном для работы над виджетами в США, объявили Intel и Yahoo[39]39
  http://www.reuters.com/article/2008/08/20/us-intel-yahoo-tv-idUSN2046725020080820


[Закрыть]. Очевидно, Intel учится у каждого партнера чему-то, что может затем использовать в отношениях с другими партнерами. Однако даже если Comcast и Yahoo могут выиграть от непосредственного сотрудничества по разработке виджет-технологий и вместе обойти Intel, они вряд ли так поступят, потому что будут бояться разозлить влиятельного партнера. К тому же этот партнер производит оборудование, для которого Comcast и Yahoo создают свои виджеты. Так Intel обеспечила себе центральное место между двумя «лучами».

Влияние, достаточное для того, чтобы заставить другие фирмы быть «лучами» вашей «звезды» – важный фактор. Альянсы между компаниями отличаются от дорог, связывающих города. Из-за значительных расстояний некоторым из городов, соединенных с римским Лондиниумом, не имело практического смысла строить прямую дорогу к нему. Но для альянсов расстояния неважны. Можно с уверенностью предположить, что все фирмы в той или иной отрасли готовы пойти на хитрость ради достижения конкурентного преимущества, а это иногда означает попытку избежать положения «луча». В мире, где между компаниями нет четких расстояний и никакие региональные власти не в силах диктовать, в какие альянсы стоит инвестировать, фирма при формировании сети своих альянсов должна полагаться только на собственное влияние.

Сочетание факторов

Опираясь на три эти фактора – динамизм отрасли, ширину товарного ассортимента и влияние на рынке, вам следует при помощи ИНП сравнить текущую конфигурацию портфеля альянса вашей фирмы с оптимальной конфигурацией, предсказанной нашим инструментом. По каждому из факторов установите уровень вашей фирмы (высокий, средний или низкий). В зависимости от места этих показателей в таблице ИНП определяет оптимальную конфигурацию портфеля вашей фирмы. На рисунке 4.8 обобщены результаты оценки компаний Renesas, Intel и Continental, взятых в качестве примеров. Мы видим, что конфигурации их фактических портфелей соответствуют оптимальной конфигурации, предсказанной нашей моделью.

Для Renesas гибридный портфель оптимален, потому что она конкурирует в отрасли с умеренным динамизмом, не имеет ни узкого профиля, ни высокодиверсифицированного ассортимента продукции и обладает средним уровнем влияния. Гибридная конфигурация подходит и тогда, когда разные факторы в модели указывают на разные возможности. Например, гибридный портфель был выгоден узкопрофильной фирме с низким уровнем влиятельности, которая конкурирует в высокодинамичной отрасли. Но и фирма с весьма разнообразным ассортиментом и значительным влиянием, которая конкурирует в стабильной отрасли, тоже выиграет от гибридного портфеля.

Intel должна (и может себе позволить) иметь звездообразный портфель, потому что она конкурирует в высокодинамичной отрасли, имеет широкий ассортимент продукции и обладает огромным влиянием на рынке.

Continental правильно решила выстроить портфель-«паутину». Бизнес этой компании в значительной степени ориентирован на США, поэтому ее можно назвать географически специализированной. Отрасль авиаперевозок стабильна, потому что в ней не появляется радикально новых технологий или способов транспортировки людей. Инновации в этой отрасли во многом эволюционны. Кроме того, у фирмы не было достаточного влияния по сравнению с такими крупными компаниями, как Lufthansa, Delta Airlines или Air France-KLM. В силу данных факторов Continental попадает в левую часть таблицы ИНП. Многие фирмы, работающие в сфере автомобилестроения или грузоперевозок, тоже должны находиться в левой части.

Этот инструмент также поможет объяснить, почему гибридная конфигурация портфеля альянсов Sony, о которой мы говорили в главе 2, не была оптимальной ни для ее отрасли, ни для ее стратегии. Сравнение оптимальной и фактической конфигураций Sony представлено на рисунке 4.9.

Sony конкурировала в высокодинамичной отрасли. У фирмы были широкий ассортимент товаров и она оказывала значительное влияние на рынок. Эти факторы должны были позволить Sony создать успешный портфель в форме звезды. Вот что отображено в правой части таблицы ИНП.

Вместо этого Sony построила гибридный портфель альянсов, который подключил фирму к более ограниченным банкам новой информации, знаний и ресурсов, чем было желательно для ее отрасли и стратегии. Таким образом, портфель альянсов компании Sony задушил компанию. Напротив, портфель Samsung, сосредоточенный вокруг производства электронных устройств, был гораздо больше похож на звезду и позволял ей успешно конкурировать в динамично развивающейся отрасли, пользоваться преимуществом широкого спектра продуктов и своим большим влиянием на рынке.

Не останавливайтесь

В следующей главе мы покажем, как визуализировать портфель альянсов вашей компании и определить, подходит ли его конфигурация для того, чтобы достичь самого значительного преимущества сети второго уровня.

Главное в этой главе

• Каждый из трех видов портфелей – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечивает собственные уникальные источники преимущества сети второго уровня с точки зрения информации, сотрудничества и влияния.

• Выбор между «звездой», «паутиной» и «гибридом» зависит от трех факторов: динамизма отрасли, ширины ассортимента товаров и влияния компании на рынок.

• Звездообразные портфели эффективнее, когда компания работает в очень динамичной отрасли, имеет широкий ассортимент товаров или услуг и обладает большим влиянием.

• Паутинообразные портфели эффективнее, когда компания оперирует в стабильной отрасли, имеет узкий спектр товаров или услуг и обладает скромным влиянием.

Глава 5
Оценка и изменение конфигурации вашего портфеля альянсов

Rabobank – международная компания, предоставляющая финансовые услуги, с головным офисом в Нидерландах. Ее подразделение, Rabo Development, обеспечивает развивающиеся страны более широким доступом к финансовым услугам, улучшает рынок продуктов питания и сельского хозяйства, исповедуя принципы сотрудничества и используя свой огромный опыт в банковской сфере. Бизнес-модель Rabo Development включает построение альянсов с банками в таких развивающихся странах, как Замбия, Танзания, Руанда, Мозамбик, Уганда, Парагвай, Бразилия и Китай, и посредством этих альянсов компания по мере необходимости обеспечивает технической поддержкой финансовые учреждения. Она углубляет свои отношения с партнерами, приобретая миноритарные пакеты их акций и одновременно предлагая техническую помощь в конкретных проектах, а они платят ей комиссию за эти услуги.

Партнеры получают важное преимущество, став частью системы Rabobank и ее портфеля альянсов. Чтобы дать возможность своим партнерам учиться друг у друга, Rabo Development организует ежегодные конференции, на которых ее директора и руководители ее партнеров делятся знаниями о тенденциях рынка, управлении изменениями и способах решения общих проблем. Такие конференции помогают партнерам создавать альянсы друг с другом, что приводит к разработке новых комплексных продуктов в сфере финансовых услуг для их клиентов, участвующих в международных деловых трансакциях.

Очевидно, что эти конференции помогают Rabobank строить паутинообразный портфель. По мере того как партнеры учатся друг у друга и создают альянсы, их показатели улучшаются, а также обогащается база знаний Rabobank в развивающихся странах. В отличие от конкурентов из Западной Европы и США, Rabobank выстроила надежную сеть альянсов, которая напоминает плотную дорожную сеть, обеспечивающую преимущества для всех участников. Сеть облегчает обмен информацией, позволяет наладить сотрудничество, а также распространить свое влияние через национальные границы и помочь странам в разработке надежных финансовых систем. Так возникает преимущество сети второго уровня.

Визуализация сети второго уровня

Вдохновляют ли вас этот и другие описанные нами примеры на то, чтобы задуматься, какую конфигурацию портфеля должна выбрать ваша фирма для получения преимущества сети второго уровня? Если да, то вы уже избежали близорукого взгляда на альянсы, мешающего столь многим компаниям. В этой главе вы найдете несколько инструментов, которые помогут вам проанализировать конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы. В то время как инструмент оценки сети первого уровня, представленный в главе 3, позволит вам осмыслять отдельные отношения, инструмент оценки сети второго уровня из этой главы будет способствовать визуализации общей сети альянсов второго уровня. При помощи инструмента наладки портфеля (ИНП), представленного в главе 4, вы узнаете о стратегиях изменения конфигурации вашего портфеля, если ИНП покажет, что, изменив ее, вы могли бы добиться большего преимущества сети.

Мы уже использовали рисунки сетей альянсов для иллюстрации конфигураций «звезда», «паутина» и «гибрид». Когда в портфеле не слишком много фирм, эти рисунки легко понять, так же, как карту Римской Британии (рис. I.1). Они – простое наглядное пособие для осмысления портфеля альянсов, которое поможет вам планировать в нем изменения. Поскольку очень важно уметь охватить свой портфель одним взглядом, в этой главе содержится больше приемов визуализации вашей сети альянсов и советов для соответствующих действий.

Упрощенные портфели альянсов

В предыдущих главах вы видели рисунки сетей первого уровня, отображающие все альянсы фирмы на одной странице. В основном они напоминали паутину. Когда мы включаем в схему связи между партнерами по альянсу, эти рисунки сети второго уровня становятся весьма информативными, поскольку демонстрируют, является ли она паутино– или звездообразной. Напомним, что, как только мы добавили такие связи к изображениям портфелей Samsung и Sony, сразу стали очевидны различия между ними (см. главу 2). Подобные же схемы были полезны и в качестве иллюстраций к историям Lufthansa и Continental (см. главу 4).

Другой, упрощенный вариант изображения сети второго уровня предложен на рисунке 5.1. Этот рисунок портфеля альянсов Chalhoub Group показывает, что у компании есть отношения с поставщиками помимо LVMH – фирмы, о которой мы рассказывали в главе 3. Но у нее есть еще прочные связи с Puig, испанским конгломератом модных товаров, который тоже по стечению обстоятельств оказался семейным бизнесом и ищет возможности для роста на развивающихся рынках.

На рисунке 5.1 показан упрощенный вариант портфеля Chalhoub, потому что в действительности у компании больше поставщиков и она продает свои товары через разные розничные магазины, чью стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость следует оценивать каждую по отдельности. Но объединяет эти розничные магазины то, что они обеспечивают Chalhoub знанием рынка и местными связями, которые та может использовать для продажи продукции LVMH и Puig на Ближнем Востоке. Этот рисунок показывает, что Chalhoub выступает в роли «моста роскоши на Ближний Восток». Неслучайно на сайте своей компании Chalhoub тоже названа «мостом» между культурами Востока и Запада.

«Мост», по сути, означает компанию, расположенную в центре звездообразной сети. Так же, как Лондиниум играл роль моста между Дувром и Чичестером, Chalhoub соединяет Puig и LVMH. Знания перетекают по альянсам, как когда-то товары перемещались по магистралям. Будучи мостом между двумя компаниями (и двумя странами), Chalhoub может собирать «дань» с имеющихся у них знаний: она узнает от LVMH что-то, чего не знает Puig, а затем, используя эту информацию, создает что-то новое.

Схематичное изображение альянсов

Когда портфель альянсов фирмы так же велик, как у Samsung или у Sony, по упрощенным рисункам нелегко понять, где получить по-настоящему ценные идеи. Поскольку основная часть преимущества сети второго уровня зависит от того, соответствует ли конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид») специфике компании и отрасли, определить различия между этими тремя портфелями можно по соотношению связанных и не связанных между собой партнеров. Мы разработали очень простой способ суммирования этой информации для случаев, когда у фирмы много партнеров. Полные изображения «паутин» Sony и Samsung, представленные в главе 2, слишком сложны для этого анализа конфигурации сети второго уровня.

Чтобы облегчить сравнение портфелей Sony и Samsung, на рисунке 5.2 приведен ряд гистограмм, созданных на основе схем сетей этих компаний (рис. 2.3 и 2.4 в главе 2). Вспомним (глава 4), что открытые связи – это отношения с партнерами, которые не связаны с другими. В звездообразных сетях связи только открытые. Закрытые связи – это отношения с партнерами, которые соединены с другими фирмами. В паутинообразных сетях связи только закрытые. В гибридной сети часть связей открыта, а часть – закрыта. Чем больше в ней открытых связей, тем ближе она к конфигурации «звезды», а чем больше закрытых, тем сильнее сеть напоминает «паутину».