Текст книги "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений"

Автор книги: Андрей Шипилов

Соавторы: Тим Роули,Генрих Грив
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Не останавливайтесь

Оценка сети первого уровня, призванная помочь вам развивать успешные отдельные альянсы, обеспечивает вашу фирму основами для наращивания преимущества сети. Эти отношения определяют преимущество сети первого уровня. Вы не получите преимуществ сети второго или третьего уровней, если не выбрали совместимых с вами и дополняющих вас партнеров.

А теперь предположим, что вы добились стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашими партнерами, и обсудим, как можно получить преимущество сети второго уровня – генерировать больше информации, ресурсов и влияния за счет вашего портфеля альянсов.

Главное в этой главе

• С точки зрения сети первого уровня применение модели четырех параметров совместимости позволяет оценить стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость между вами и вашими партнерами. Стратегическая и ресурсная совместимость способствуют поиску взаимодополняемости, а организационная и культурная обеспечивают общую совместимость партнеров.

• Чтобы оценить степень совместимости по каждому параметру, используйте инструмент оценки сети первого уровня. Результаты помогут вам решить, создавать ли новый альянс или принять меры по улучшению либо прекращению уже существующего.

• Инструмент оценки сети первого уровня служит основой для плодотворного обсуждения внутри компании и структурирования взаимовыгодных дискуссий с потенциальными и уже существующими партнерами.

Глава 4
Сеть второго уровня: конфигурации портфеля альянсов, обеспечивающие преимущество сети

11 марта 2011 г., когда Японию накрыли разрушительные землетрясение и цунами, производственные объекты Renesas Electronics в городе Нака сильно пострадали. Этому крупному производителю микросхем для автомобильной промышленности необходимы «чистые помещения», абсолютно стерильные и без единой пылинки. Но землетрясение оставило в стенах и потолках трещины, заполнило здание пылью и мусором и нарушило настройки производственного оборудования. К счастью, у Renesas Electronics были прочные альянсы с клиентами-автопроизводителями. Несмотря на то что между ними существовала интенсивная конкуренция, а отрасль в целом традиционно процветала за счет стравливания друг с другом слабых поставщиков, Renesas обладала весьма высокой долей рынка автомобильных микросхем. Из-за землетрясения японский автопром моментально оказался в кризисе, поскольку остановка производства в Renesas могла привести к остановке производства японских автомобилей вообще.

Дальнейшие события показали, что именно в критический момент может сделать для фирмы сеть альянсов. Клиенты и поставщики Renesas отреагировали незамедлительно, отправив в Нака до 2500 своих сотрудников. В Сингапуре и на Тайване сталелитейщики, подрядчики фирмы, ускорили темпы производства, чтобы частично компенсировать остановку завода. Благодаря мобилизации своей сети Renesas свела к минимуму – всего к нескольким неделям – задержку производственного цикла компаний-автомобилестроителей, и ее завод в Нака вернулся к полному объему производства в сентябре, на месяц раньше запланированного срока[25]25
  Courtland R. 2011. How Japanese chipmaker Renesas recovered from the earthquake. IEEE Spectrum, август.


[Закрыть].

Чтобы совершить этот подвиг, компания Renesas обратилась к своим партнерам как к сообществу, а не к каждому поодиночке, и координировала их усилия. Иными словами, ситуацию спасло преимущество ее сети второго уровня. Вспомните, что торговля Лондиниума процветала не только из-за отдельных магистралей, ведущих к городу, но и благодаря широкой сети дорог, соединявших его соседей друг с другом. Точно так же портфель альянсов Renesas содержал взаимосвязи, которые помогли фирме быстро оправиться от стихийного бедствия.

Итак, давайте расширим поле зрения и сосредоточимся на сети второго уровня, чтобы расширить доступ вашей фирмы к информации, сотрудничеству и влиянию. Она может генерировать разные преимущества сети второго уровня в зависимости от выбираемой конфигурации портфеля альянсов. Чтобы помочь вам определить, какая из трех возможных конфигураций – «звезда», «паутина» или «гибрид» – обеспечит устойчивое преимущество сети второго уровня, мы разработали модель под названием «инструмент наладки портфеля» (ИНП). В этой главе вы ознакомитесь с понятиями, лежащими в основе данной модели, а в следующей – с тем, как ее применять.

Портфель альянсов с конфигурацией «звезда»

Отличительная особенность звездообразной конфигурации портфеля альянсов – это партнеры, не связанные между собой. Каждый «луч» в этом портфеле называется открытой связью. Она означает, что партнеры центральной фирмы не связаны друг с другом. На рисунке 4.1 представлен пример портфеля с конфигурацией «звезда». С позиции центральной фирмы все взаимосвязи в этой сети открытые.

А теперь посмотрим на рисунке 4.2, где изображены портфели альянсов компаний Pfizer и Biocon. Мы видим, что все связи этих фирм открытые, потому что ни один из их партнеров не имеет отношений с другими. Pfizer и Biocon – центры таких портфелей.

Создав портфель-«звезду», фирма может извлечь выгоду, комбинируя уникальные различия между своими партнерами и генерируя преимущество сети второго уровня следующим образом:

• Информационное преимущество проистекает из того факта, что центральная фирма объединяет знания своих не связанных друг с другом «лучей». Каждый из партнеров-«лучей» не знает чего-то, в чем сведущи другие. Только фирма, расположенная в центре открытых связей, например Pfizer или Biocon, способна интегрировать информацию, передаваемую по этим невзаимосвязанным каналам.

• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы стимулировать совместные действия партнеров посредством двусторонних соглашений.

• Преимущество влияния фирма получает тогда, когда заставляет партнеров конкурировать за ее внимание или ресурсы. Центральная фирма может извлечь выгоду из отсутствия связей между своими партнерами, заставляя их играть друг против друга или используя знания, полученные от одного партнера, в отношениях с другим. Чтобы получить доступ к более широкой сети, Pfizer нужна своим партнерам больше, чем они ей. Только у Biocon есть связи с другими фирмами, кроме Pfizer, что отчасти снижает преимущество последней в плане влияния, оказываемого на отрасль.

У центрального положения в звездообразном портфеле альянсов есть и свои недостатки.

• Изолированность. Порой таким фирмам довольно одиноко. Если с Pfizer или Biocon, например, что-то пойдет не так, они вряд ли могут рассчитывать на помощь своих партнеров.

• Конкуренция. Исследования наглядно демонстрируют, что звездообразные портфели провоцируют конкуренцию между партнерами. В среднем открытые взаимосвязи труднее поддерживать в течение длительного времени. Такие партнеры с меньшей вероятностью станут прикладывать коллективные усилия, чтобы решить проблемы Pfizer или Biocon.

• Отсутствие доверия. Партнеры-«лучи» не могут стопроцентно доверять центральной фирме, потому что знают, что она способна в любой момент натравить их друг на друга. Не доверяют эти компании и друг другу, потому что может возникнуть ситуация, когда они станут конкурентами. На самом деле у них, вероятно, уже был такой опыт.

Портфель альянсов с конфигурацией «паутина»

В портфеле с конфигурацией «паутина» – альтернативе портфелю-«звезде» – все партнеры фирмы взаимосвязаны. Отдельные связи в этом портфеле называются замкнутыми. Это значит, что они соединяют партнеров, которые тоже связаны друг с другом. На рисунке 4.3 показана общая схема паутинообразного портфеля альянсов.

Портфели с такой конфигурацией используют многие авиаперевозчики в силу их членства в том или ином крупном альянсе авиакомпаний. Давайте взглянем на Continental Airlines, крупного американского перевозчика, входившего в Star Alliance. Компания присоединилась к соглашениям о совместном использовании рейсов (о так называемом код-шеринге) и к программам лояльности для часто летающих пассажиров, в ее распоряжении были те же терминалы и информационная инфраструктура, что и у других членов Star Alliance – United Airlines, Air Canada (принадлежащая холдингу ACE Aviation), Lufthansa и All Nippon Airways. Как показано на рисунке 4.4, паутинообразная конфигурация портфеля альянсов помогла Continental и ее доверенным партнерам добиться экономии за счет масштабов, а ее отношения с United Airlines оказались столь продуктивными, что компании в итоге слились в одну.

Паутинообразные портфели не всегда ведут к слиянию компаний-партнеров, но способствуют развитию сотрудничества и созданию доверия между ними. Renesas – крайний случай, но и фирмы, не испытывающие кризиса, могут извлечь пользу из сети-«паутины». Эта конфигурация позволяет получить следующие преимущества сети второго уровня.

• Информационное преимущество возникает в результате возможности всех фирм пользоваться общими знаниями. Здесь нет ни одной фирмы, которая объединяла бы знания разных партнеров, и то, что известно одному, быстро становится достоянием всех остальных.

• Преимущество сотрудничества возникает в результате способности всех участников портфеля обеспечить «хорошее поведение» каждого в отдельности. Один из партнеров не может обмануть другого, не рискуя испортить отношения с остальными их общими партнерами. Если это произойдет, партнеры могут сообща постараться восстановить отношения между двумя участниками конфликта или вместе наказать фирму-обидчика. Например, если Continental решит «обмануть» Air Canada в каком-нибудь совместном проекте, остальные партнеры об этом узнают. Если один из партнеров решает помочь другим, ему необязательно делать это в одиночку. Так же, как в случае с Renesas, партнеры в паутинообразном портфеле протянут пострадавшей фирме коллективную руку помощи.

• Преимущество влияния возникает благодаря способности фирм мобилизовать коллективные ресурсы для борьбы с общими врагами. Портфель Continental Airlines, например, помогает всем фирмам-участницам достигать экономии за счет масштаба благодаря оптимизации маршрутных сетей, принятию совместных решений о покупке оборудования, общим программам лояльности и конкуренции с другими крупными альянсами авиаперевозчиков.

У паутинообразной конфигурации есть и недостатки.

• Снижение потенциала для радикальных инноваций. Паутинообразные портфели не помогают компаниям осуществлять революционные инновации, которые возникают в результате объединения разрозненных знаний в принципиально новых направлениях.

• Сложность выхода из альянса. Эта конфигурация может вынудить фирму продолжать отношения, которые выработали свой ресурс. Например, один из партнеров отлично подходил вам 10 лет назад, но теперь мир изменился, и он уже не соответствует вашим потребностям. В звездообразной сети центральная фирма может в любой момент прекратить сотрудничество с таким партнером. Другие партнеры не в состоянии на это повлиять, потому что не связаны с отброшенным «лучом». Когда фирма в «паутине» прекращает с кем-то отношения, другие связанные с ней компании видят, что произошло, и начинают волноваться за собственные альянсы с этим партнером.

• Тяжелые последствия прекращения альянса. Обеспокоенности тем, как другие отреагируют на отказ от партнера, может быть достаточно, чтобы заставить фирму задуматься о его сохранении. Репутация фирмы как надежного партнера представляет собой большую ценность, и ее утрата особенно ощутима именно в паутинообразном портфеле.

Портфель альянсов с конфигурацией «гибрид»

Как вы уже догадались, гибридный портфель альянсов представляет собой комбинацию «паутины» и «звезды». В таком портфеле некоторые связи открыты, а некоторые закрыты. Иными словами, одни партнеры в гибридной сети соединены друг с другом, другие – нет. На рисунке 4.5 представлен пример такой конфигурации.

Как видно на рисунке 4.6, у Lufthansa гибридный портфель альянсов.

Левая сторона этого рисунка вполне ожидаема для авиакомпании; здесь изображены взаимосвязи Lufthansa с членами Star Alliance:

• Air Canada (ACE Aviation Hldgs. Inc.);

• Continental Airlines;

• Continental (UAL Corp.);

• TAMSA.

Мы видели большинство из этих альянсов в портфеле авиакомпании Continental Airlines (рис. 4.4). Кроме того, у Lufthansa сформированы отношения с тремя другими партнерами (более интересными, потому что они состоят в Oneworld – альянсе, который конкурирует со Star Alliance):

• Qantas;

• Iberia;

• American Airlines (AMR Corp.)

Lufthansa, Qantas, Iberia и American Airlines образовали четырехсторонний альянс в августе 2008 г. с целью коммерческого сотрудничества на рейсах между США, Мексикой, Канадой, Швейцарией, Норвегией и Евросоюзом. В июле 2007 г. эти партнеры создали еще один альянс для маркетинговых целей. Этот союз с «врагами», казалось, резко противоречил принципам Star Alliance. И все же Lufthansa вошла в него – не напрямую, а через владение авиакомпанией British Midland International (BMI)[26]26
  http://en.wikipedia.org/wiki/British_Midland_International


[Закрыть]. Несмотря на то что Lufthansa в конечном итоге продала BMI в 2012 г., почти 10 лет она участвовала в двух международных альянсах авиаперевозчиков.

Альянс Lufthansa и Qantas тоже любопытен, потому что их отношения глубже многих подобных союзов. Эти две компании создали совместное предприятие под названием Jet Turbine Services для коммерческого обслуживания авиационных двигателей, а также их текущего и капитального ремонта в Австралии[27]27
  http://www.ltq.com.au/LTQAbout%20Us.html


[Закрыть].

Кроме этих двух частей портфеля у Lufthansa есть союзы с тремя партнерами, перечисленными в таблице 4.1.[28]28
  http://www.omanair.com/wy/aboutus/media/press-releases/oman-air-inks-strategic-deal-lufthansa-technik


[Закрыть],[29]29
  http://www.german-company-directory.com


[Закрыть],[30]30
  http://www.german-company-directory.com/?menuaction=contactmgr.ui.view&id=7544


[Закрыть]

Как видите, эти рисунки иллюстрируют историю стратегии Lufthansa, призванной упрочить ее положение на международном рынке авиаперевозок. С одной стороны, она опирается на преимущества сотрудничества с партнерами по Star Alliance и доверия с их стороны, чтобы вместе с ними использовать возможности в Европе и Северной Америке. В отличие от более слабой Continental Airlines, Lufthansa сохранила влияние на партнеров по Star Alliance, получив доступ к тем же рынкам при помощи сотрудничества с членами Oneworld. С другой стороны, благодаря альянсу с Oman Air авиакомпания Lufthansa исследует новые возможности получения прибыли – предоставление услуг по техническому обслуживанию самолетов, собственных и принадлежащих ее партнерам (таким как United Airlines или American), в Австралии и на Ближнем Востоке. Наконец, благодаря союзу с Hwa-Hsia International Holding Ltd. и Tianjin Airport International Logistics у Lufthansa есть все возможности для извлечения выгоды из растущего рынка воздушных грузоперевозок в Азии, а также из прогнозируемого увеличения интенсивности транспортного потока между США и Азией. В сети авиакомпании Lufthansa ни один партнер не уникален сам по себе, она легко может заменить кого-то из них на том или ином рынке.

Как показывает пример Lufthansa, преимущества сети второго уровня, кроющиеся в гибридной конфигурации портфеля альянсов, представляют собой сочетание преимуществ «звезды» и «паутины».

• Информационное преимущество обусловлено способностью фирмы интегрировать знания несвязанных партнеров и общие знания взаимосвязанных.

• Преимущество сотрудничества обусловлено способностью фирмы обеспечивать обмен ресурсами между не связанными друг с другом партнерами и получать выгоду от обмена между взаимосвязанными.

• Преимущество влияния – результат способности фирмы стравливать не связанных друг с другом партнеров и при помощи взаимосвязанных партнеров быстро мобилизовывать ресурсы на борьбу с общими угрозами.

Что касается недостатков, то у конфигурации «гибрид» они таковы:

• Меньше доверия. Гибридная конфигурация ведет к более низкому уровню доверия между партнерами, особенно по сравнению с паутинообразной. Если часть партнеров может объединить усилия, чтобы помочь одному из них в трудную минуту, то остальные не будут этого делать.

• Меньше революционных инноваций. Гибридные портфели склонны порождать меньше революционных инноваций, чем портфели-«звезды».

• Сложность управления. Фирма вынуждена управлять гибридным портфелем двумя разными способами. Знания и деятельность, которые ей нужны, чтобы получить максимальную пользу от звездообразной части своего портфеля, отличаются от тех, что необходимы для достижения максимальной выгоды от паутинообразной его части. Например, поиск новых возможностей в звездообразной части отличается от поиска возможностей для доработки и усовершенствования процессов в паутинообразной части. Поскольку гибридная структура сочетает в себе эти две совершенно разные конфигурации, ею зачастую трудно управлять.

Гибридный портфель альянсов Renesas: смесь двух предыдущих

Теперь давайте взглянем на изображение портфеля альянсов Renesas Electronics. Поскольку эта фирма – «дочка» NEC Corp. и Hitachi Corp., которые в совокупности владеют более 64 % ее акций[31]31
  http://en.wikipedia.org/wiki/Renesas_Electronics


[Закрыть], мы объединили альянсы NEC и Hitachi в единую схему (рис. 4.7).

Так как многие из партнеров Renesas – но не все – взаимосвязаны, у фирмы гибридный портфель альянсов. Закрытые связи созданы с партнерами, пришедшими к ней на помощь после землетрясения 2011 г.

Партнеры, с которыми у Renesas были открытые взаимосвязи, с меньшей вероятностью пришли бы на помощь, но именно они обеспечивают Renesas возможностями для революционных инноваций. Открытые связи помогают Renesas получать знания из разных отраслей. Союз с Nokia предполагает передачу ей знаний о мобильной сотовой связи четвертого поколения, а совместное предприятие с Sharp и Powerchip Semiconductors подразумевает производство, разработку и продажи драйверов и контроллеров для малогабаритных ЖК-панелей. Поэтому гибридный портфель позволяет Renesas интегрировать различия между партнерами и заручиться их поддержкой в случае чрезвычайной ситуации.

Инструмент наладки портфеля (ИНП): общий обзор

За последние 20 лет наши исследования сетей второго уровня по большей части сосредоточивались на анализе условий для построения фирмой определенной конфигурации портфеля альянсов: «звезды», «паутины» или «гибрида». Инструмент наладки портфеля (ИНП), созданный на основании этих исследований, поможет вам проанализировать три ключевых фактора вашей фирмы:

• динамизм отрасли;

• ширину ассортимента товаров или услуг;

• влияние на рынке.

Ниже следует теоретический обзор факторов ИНП. В главе 5 мы объясним, как их использовать, чтобы оценить конфигурацию портфеля альянсов вашей фирмы.

Динамизм отрасли

Отрасли считаются динамичными, если в них часто происходят внезапные и непредсказуемые изменения, касающиеся технологии, спроса, конкуренции или любого другого важного аспекта. Если такие изменения редки, отрасль считается стабильной. Компании в более динамичных отраслях процветают благодаря звездообразным портфелям, в то время как в стабильных отраслях предпочтительнее «паутина». В одном из исследований мы обнаружили, что в стабильных отраслях, например в сталелитейной промышленности, у компаний с портфелями-«паутинами» более высокая доходность активов по сравнению с обладательницами портфелей-«звезд». В динамичных отраслях – таких как производство полупроводников, мы выявили и другую ситуацию: фирмы с портфелями, больше напоминавшими «звезду», получали более высокую доходность активов по сравнению с фирмами, имеющими портфели-«паутины»[32]32
  Rowley T., D. Behrens, D. Krackhardt. 2000. Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industry. Strategic Management Journal 21: 369–386.


[Закрыть].

Авиаперевозки – гораздо менее динамичная отрасль, чем фармацевтика или полупроводники; в авиакомпаниях революционные инновации менее вероятны, чем в двух других сферах. В динамичной отрасли, переживающей стремительные изменения, паутинообразный портфель альянсов может стать помехой, потому что он ограничивает фирму конкретным банком знаний, имеющихся у непосредственно окружающих ее партнеров, и не позволяет выйти за его пределы. Звездообразные портфели помогают компаниям быстро собирать информацию и пользоваться открывающимися возможностями. Они больше подходят фирмам, работающим в отраслях с неиссякаемым потоком новых возможностей, которые трудно контролировать и эксплуатировать в одиночку. В таких ситуациях звездообразный портфель лучше, потому что в нем каждая взаимосвязь – потенциальный источник уникальной новой информации.

«Звезда» – выигрышная конфигурация и в динамичной отрасли, поскольку она обеспечивает партнерам гибкость при формировании новых связей или отказе от старых. Иными словами, партнеры выражают желание прекратить сотрудничество, если возможность получить от него преимущества упущена прежде, чем они смогут в полной мере ими воспользоваться. В отличие от «паутин», типичных для более статических отраслей, «звезды» позволяют фирмам в динамичных сферах инициировать и прекращать связи, как только возникает или исчезает та или иная возможность. И прекращение альянса не считается сигналом о том, что данная фирма – плохой партнер. Зачастую в стабильных отраслях разрыв отношений означает не то, что условия изменились, а то, что в самом альянсе что-то пошло не так.

Возьмем, к примеру, Biocon – фирму, чей портфель альянсов изображен на рисунке 4.2. Эта индийская биотехнологическая компания, основанная в 1978 г., с доходом $446 млн (на 2012 г.), сначала производила ферменты, используемые в производстве продуктов питания, по собственной технологии ферментации. Позже, в 1995 г., она расширила свои операции, начав изготовление биофармацевтических препаратов. В настоящее время фирма производит дорогостоящие лекарства, такие как статины (применяются для контроля уровня холестерина). Ее расширение отчасти стало возможным благодаря стратегическим партнерствам. В октябре 2010 г. Biocon и Pfizer создали альянс, чтобы Pfizer могла продавать инсулиновые препараты, производимые Biocon, но в марте 2012 г. их совместное предприятие было закрыто. Обе компании отметили, что оно утратило жизнеспособность из-за различий в стратегических приоритетах[33]33
  http://en.tengrinews.kz/companies/8380/


[Закрыть]. Pfizer выплатила Biocon компенсацию за закрытие предприятия.

Вопреки ожиданиям, типичным для этой высокодинамичной отрасли, в результате ни один из двух партнеров не ощутил серьезного удара по своей репутации. В случае с паутинообразным портфелем такое было бы невозможно, потому что прекращение альянса, окруженного связями с другими партнерами, как правило, сопровождается гораздо большей оглаской и наносит больший урон репутации. Следовательно, участники паутинообразных портфелей неохотно прекращают уже имеющиеся отношения, хотя мир уже шагнул дальше, и они часто уже не оправдывают себя. Рассмотрим пример подобного стимула для поддержания не вполне удовлетворительного альянса. Если крупная авиакомпания прекращает тот или иной альянс, ее акции, равно как акции других его членов, гораздо сильнее ощущают это на себе, чем акции фармацевтических компаний в подобных же обстоятельствах. Финансовые рынки ожидают большей стабильности в авиационной отрасли, чем в фармацевтике.