Текст книги "Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений"
Автор книги: Андрей Шипилов
Соавторы: Тим Роули,Генрих Грив
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Глава 3
Сеть первого уровня: как укрепить фундамент преимущества сети
Представьте себе, что вы сидите на террасе с видом на космополитичный мегаполис Дубай. На вас костюм от-кутюр, вы смакуете превосходное шампанское и поглядываете на свои дорогие часы. Велика вероятность, что вы наслаждаетесь этими продуктами класса люкс благодаря альянсу Chalhoub Group и LVMH (Louis Vuitton Moеt Hennessy). У Chalhoub, очень успешного поставщика предметов роскоши[21]21
Эта часть главы основана на общедоступной информации, а также на практическом примере из подборки школы INSEAD, «Moët Hennessy-Louis Vuitton (LVMH): The Rise of Talentism», составленном Нэнси Ленг под руководством Фредерика Годара и Андрея Шипилова.
[Закрыть], есть связи с предприятиями розничной торговли и клиентами в 14 странах Ближнего Востока. Ее бизнес-модель предполагает обеспечение производителей роскошных брендов в Европе и Северной Америке доступом на рынки Ближнего Востока. Chalhoub продает товары этих компаний на Ближнем Востоке через собственные розничные магазины или через розничных партнеров. Один из крупнейших партнеров Chalhoub – Louis Vuitton Moеt Hennessy (LVMH), с которым создано несколько совместных предприятий, причем первое – еще в 1983 г. LVMH – это конгломерат самых знаменитых французских марок класса люкс, владеющий в числе прочих брендами модной одежды Berluti, Céline и Kenzo, ювелирными и часовыми марками TAG Heuer и Bulgari, брендами вина и крепких напитков Moët & Chandon и Dom Pérignon.
Очень часто потенциальные партнеры предлагают Chalhoub бизнес-модель, подобную той, что компания использует в альянсе с LVMH: партнер поставляет предметы роскоши, а Chalhoub продает их на Ближнем Востоке. Однако компания принимает не все предложения, поскольку очень осторожно выстраивает свой портфель альянсов. Руководство фирмы знает, что отдельные успешные альянсы – это кирпичики, из которых строится преимущество сети. Другими словами, топ-менеджеры компании поняли, как извлекать преимущество из сети первого уровня. Правильное понимание таких партнерских отношений обеспечивает Chalhoub Group больше преимуществ от сети и второго, и третьего уровней.
Каким образом у Chalhoub это так хорошо получается? Компания тщательно выбирает партнеров сети первого уровня, «совместимых» с ней. Чтобы показать вам, как проходит процесс выбора каждого отдельного партнера, мы предлагаем ознакомиться с моделью «четырех параметров совместимости». Кроме того, мы создали инструмент оценки сети первого уровня, чтобы помочь вам оценить взаимодополняемость и совместимость уже существующих альянсов. Начнем с подробного изучения сети первого уровня.
Сам процесс выяснения, с какой фирмой создавать альянс, аналогичен тому, которого придерживались римские власти в древней Британии, когда решали, какой еще город они хотят соединить дорогой с Лондиниумом. Построив такую дорогу, римляне периодически инспектировали ее состояние и по мере необходимости ремонтировали. Наш инструмент оценки сети первого уровня поможет вам определить, где построить свой следующий альянс и как «отремонтировать» уже существующие.
Модель четырех параметров совместимости
О том, как оценивать отдельные альянсы, написано много. Основная часть исследований по этому вопросу показывает: чем выше совместимость и взаимодополняемость партнеров фирмы, тем выше вероятность успеха их портфеля альянсов. Чтобы начать беседу на эту тему на наших образовательных программах для руководителей, мы часто пользуемся моделью «четырех параметров совместимости». Согласно этой модели, для успеха компаниям необходимо создавать альянсы с партнерами, совместимыми с ними в четырех аспектах – в стратегии, ресурсах, организации и культуре[22]22
Изначально модель была предложена Майклом Йошино.
[Закрыть]. Стратегическая и ресурсная совместимость – основа взаимодополняемости, а организационная и культурная определяют общую совместимость партнеров. Это значит, что самые успешные альянсы возникают между фирмами, обладающими взаимодополняющими стратегиями и ресурсами, а также совместимыми организацией и культурой.
Давайте рассмотрим каждый из этих четырех параметров. Для этого мы сформулировали ряд вопросов, при помощи которых можно оценить совместимость вашей фирмы и предполагаемого (или уже существующего) партнера по альянсу. Эти же вопросы лежат в основе инструмента оценки сети первого уровня, содержащегося в «Ящике с инструментами» (см. приложение Б). На рисунке 3.1 кратко изложена пошаговая инструкция для оценки сети первой степени.
Стратегическая совместимость подразумевает степень, в которой стратегии партнеров взаимодополняют друг друга. Это значит, что данный альянс должен помочь обеим компаниям достичь своих долгосрочных целей, но при этом исключается вероятность жесткой конкуренции между ними в долгосрочной перспективе.
В качестве примера давайте рассмотрим отношения между Grundfos, крупнейшим в мире производителем насосов с головным офисом в Дании, и Viessmann, немецким производителем отопительных систем. Если вы – европейский потребитель и ваш дом оснащен современным газовым котлом производства Viessmann, скорее всего, он работает с помощью насоса, датчика или двигателя, сделанного Grundfos. Поскольку Grundfos специализируется на изготовлении таких компонентов, у нее это очень хорошо получается. Viessmann специализируется на сборке газовых нагревателей из компонентов от разных поставщиков, таких как Grundfos. Тем не менее эта компания вряд ли начнет сборку котлов сама, потому что ее ноу-хау ограничивается насосами и связанной с ними электроникой. А Viessmann вряд ли займется производством «умных» насосов, потому что не сведуща в этой области. Со временем Viessmann удалось значительно повысить узнаваемость своего бренда среди потребителей благодаря высокому качеству товаров и спонсорству крупных спортивных мероприятий вроде чемпионата Европы по лыжным гонкам. Таким образом, мастерство компании Viessmann в сборке конечного продукта и узнаваемость ее бренда дополняют ноу-хау компании Grundfos в области производства основных компонентов конечного продукта. В будущем такие партнеры вряд ли станут остро конкурировать друг с другом. Все эти факторы говорят о высокой стратегической совместимости.
Вопросы для оценки стратегической совместимости
• Каковы основные цели данного альянса с точки зрения каждого из партнеров?
• Каковы ключевые показатели эффективности для данного альянса с точки зрения обоих партнеров?
• Каковы долгосрочные цели каждого из партнеров?
• Являются ли партнеры конкурентами в настоящем, и есть ли вероятность, что они станут конкурентами на одном и том же товарном или географическом рынке в будущем?
• Как этот союз поможет/помогает партнерам достичь их конкурентного преимущества?
• Как может каждый партнер обмануть другого? Что каждый из партнеров мог бы выиграть от каждого способа обмана?
• Когда партнеры выйдут из альянса? Каковы условия выхода?
Можно оценить стратегическую совместимость между вашей фирмой и ее партнерами при помощи вопросов, приведенных выше. Вопросы о целевых показателях эффективности/производительности и об условиях выхода из альянсов жизненно важны. Многие из них начинаются тогда, когда руководители обеих компаний встречаются на отраслевых мероприятиях, «влюбляются» в стратегическое видение друг друга и, придя домой, рассказывают своим организациям, что отныне у них есть альянс. Однако для того чтобы помочь обеим компаниям уточнить для себя, чего они на самом деле от него хотят, а также выяснить, достаточно ли серьезны намерения второго партнера, вы должны заранее определить условия выхода из альянса и ключевые показатели эффективности. Если вы и ваш партнер не можете договориться о том, как измерять успех альянса, и обсудить его прекращение еще во время «конфетно-букетного периода», до фактического начала отношений, высока вероятность того, что они не станут идеальным браком.
Шаг 2: оценка ресурсной совместимостиРесурсная совместимость связана с взаимодополняемостью ресурсов, которые партнеры предлагают друг другу. Иными словами, альянс имеет смысл тогда, когда партнеры привносят в отношения разные ресурсы, например кадровые, финансовые, технологические, доступ на рынок, знания, интеллектуальную собственность, бренды и другое. Вот хороший пример ресурсной совместимости. У INSEAD есть очень успешный альянс с Business Kolding (BK), организацией, связанной с Торгово-промышленной палатой региона Колдинг в Дании. Миссия Business Kolding состоит в том, чтобы повышать привлекательность Колдинга для инноваций и инвестиций. Этот альянс предполагает реализацию двух образовательных программ для топ-менеджеров: Executive Management Program (EMP) и Executive Board Program (EBP). EMP – это программа для руководителей высшего звена с упором на передовые знания о стратегии, инновациях и лидерстве, в то время как EBP – программа для членов правления, призванная помочь им улучшить навыки управления. В альянс INSEAD-BK бизнес-школа INSEAD привносит бренд с мировой известностью, преподавательский состав и учебные заведения в Фонтенбло (Франция), а BK продвигает программы INSEAD в Скандинавии и организует проведение первого модуля программы в Дании. Кроме того, BK помогает INSEAD повысить узнаваемость бренда этой бизнес-школы на своем рынке.
Если ваша фирма и ее партнеры предлагают одни и те же ресурсы, возникает вопрос: почему вы вообще решили сотрудничать друг с другом? Кроме случаев, когда обе фирмы хотят объединить схожие ресурсы ради экономии от масштаба на некоторых рынках, оптимальный вариант – когда партнеры вкладывают в альянс разные ресурсы. В этом случае оба партнера получают пользу от альянса, создавая синергию. Вы можете оценить ресурсную совместимость между своей фирмой и ее партнерами при помощи следующих вопросов.
Шаг 3: оценка организационной совместимостиВопросы для оценки ресурсной совместимости
• Какие ресурсы вкладывает каждый из партнеров? Схожие они или разные?
• Как ресурсы, предоставляемые одним партнером, повышают ценность ресурсов, предоставляемых другим?
• Какую прибыль от внесенных ресурсов планирует получить каждый из партнеров? По каким критериям каждый из них оценивает эту прибыль?
• Как будет меняться ресурсный вклад каждого из партнеров со временем?
Организационная совместимость партнеров – это совместимость их организационных структур. Иными словами, их официальные механизмы управления не должны отличаться друг от друга до такой степени, чтобы компании не могли координировать свои процессы принятия решений. Например, организации со сложной иерархической структурой будет легче общаться и принимать решения в альянсе с такой же иерархической организацией. Но ей будет труднее общаться и принимать совместные решения с партнером, обладающим плоской, матричной организационной структурой. И у INSEAD, и у ВК очень плоские организации, и решения с обеих сторон принимаются очень быстро, что значительно облегчает сотрудничество.
В работе с публично торгуемыми компаниями частные фирмы могут столкнуться с трудностями из-за разницы в сроках принятия решений в их организациях. Некоммерческим фирмам будет легче работать с другими некоммерческими фирмами. Наконец, если две компании прежде уже состояли в альянсе, они с высокой вероятностью разработали совместные программы, облегчающие их сотрудничество в будущем. Для оценки организационной совместимости между вашей фирмой и ее партнерами можно использовать следующие вопросы.
Шаг 4: оценка культурной совместимостиВопросы для оценки организационной совместимости
• Какова организационная структура каждой из фирм? Схожие они или разные?
• Насколько быстро каждая организация принимает решения? Сколько бюрократических уровней задействовано в процессе принятия решений?
• Какова форма собственности каждого партнера? Схожие они или разные?
• Сотрудничали ли партнеры раньше? Насколько успешны были их альянсы?
О совместимости культур мы говорим тогда, когда у двух компаний схожие культуры, позволяющие им понимать, уважать культурные ценности и убеждения друг друга и работать в рамках этих ценностей. Иными словами, альянс эффективен тогда, когда организационные культуры совместимы. Например, компании с культурой, где во главу угла ставятся быстрые краткосрочные результаты, будет трудно сотрудничать с фирмой, в основе культуры которой лежит создание долгосрочной ценности. И INSEAD, и BK привержены идее построения долгосрочных взаимовыгодных партнерских отношений. Кроме того, оба партнера разделяют любовь к обучению руководителей, которая помогает в реализации превосходных программ. Для оценки культурной совместимости вашей фирмы и ее партнера предлагаем следующие вопросы.
Шаг 5: анализ результатовВопросы для оценки культурной совместимости
• Каковы культурные ценности и системы убеждений каждого партнера? Схожие они или разные?
• Как каждый из партнеров улаживает конфликты и справляется с неопределенностью?
• Каково отношение каждого из партнеров к риску?
• Как каждый из партнеров относится к новым идеям?
• Стремятся ли оба партнера найти взаимовыгодные решения в рамках альянса?
• Насколько схожа национальная культура обоих партнеров?
По завершении оценки четырех параметров вам предстоит последний и, пожалуй, самый важный шаг. Поразмышляв о результатах, вы сделаете выводы о своем альянсе с конкретным партнером и определите, какие дальнейшие шаги нужно предпринять для укрепления или улучшения отношений. Наконец, ваша оценка поможет вам принять решение о том, стоит ли продолжать конкретные отношения.
Применение модели четырех параметров совместимости: Chalhoub Group
Теперь давайте вернемся к обсуждению сотрудничества между LVMH и Chalhoub Group. У этих двух компаний весьма успешные отношения благодаря значительной взаимодополняемости в плане стратегии и ресурсов. Кроме того, их организации и культуры совместимы.
Стратегическая совместимость
У LVMH и Chalhoub взаимодополняющие стратегии. Долгосрочное видение LVMH включает поддержание и расширение позиций фирмы как глобального поставщика предметов роскоши и повышение внимания к развивающимся рынкам, в том числе на Ближнем Востоке. Долгосрочное видение Chalhoub предполагает продажу предметов роскоши на Ближнем Востоке непосредственно самой компанией или через не принадлежащие ей розничные магазины. По большому счету брендам LVMH, с которыми работает Chalhoub, нет нужды создавать собственную сеть магазинов на Ближнем Востоке, потому что Chalhoub занимается всеми вопросами розничной торговли и распространения. Chalhoub тоже не хочет посягать на рынки LVMH, равно как не планирует начать производство собственных предметов роскоши. В этом и состоит их стратегическая совместимость.
Ресурсная совместимость
Этот альянс демонстрирует и ресурсную совместимость, поскольку LVMH поставляет Chalhoub для продажи высококачественные предметы роскоши, а также узнаваемые бренды, на создание которых во многих случаях потребовалось бы несколько десятилетий, если не веков. Chalhoub обеспечивает доступ на рынок и продвижение на нем. Каждая компания предоставляет ресурсы, которыми второй партнер не обладает, поэтому мы говорим о наличии ресурсной совместимости.
Организационная совместимость
У обеих компаний децентрализованные матричные организационные структуры. Chalhoub организована согласно географическим регионам и продуктам, и в LVMH подразделения тоже соответствуют продуктам (брендам) и географическим регионам. В силу децентрализации решения в обеих компаниях принимаются очень быстро. Обе представляют собой семейный бизнес[23]23
Несмотря на то что акции LVMH торгуются на бирже, 42,2 % ее акций принадлежат фирме Christian Dior, которая, в свою очередь, на 70 % принадлежит Groupe Arnault, контролируемой Бернаром Арно – генеральным директором и председателем правления LVMH. Компания Chalhoub Group принадлежит семье Шалхуб.
[Закрыть], поэтому могут сосредоточиться на достижении долгосрочных бизнес-целей, даже если они иногда идут вразрез с их краткосрочными финансовыми целями. Это – признаки организационной совместимости. Руководители обеих компаний не испытывают трудностей в общении друг с другом.
Культурная совместимость
У этих компаний значительная совместимость культур. Во-первых, семейное владение бизнесом означает, что сотрудников и руководителей поощряют к созданию долгосрочных отношений. Во-вторых, в обеих компаниях любят французскую культуру. LVMH – французская компания до мозга костей, глубоко уходящая корнями в парижскую индустрию роскоши. Семья владельцев Chalhoub имеет франкоязычное происхождение.
Таблица совместимости
Мы составили наглядную таблицу совместимости компаний, образующих альянс. Ее можно найти в «Ящике с инструментами». Она поможет вам оценить каждый из альянсов вашей фирмы с точки зрения четырех параметров совместимости. Каждый из них вы оцениваете, присваивая ему баллы по простой пятибалльной шкале, где:
1 = вообще несовместимы;
3 = совместимы частично, но не идеально;
5 = идеально совместимы.
Ниже представлена заполненная таблица совместимости для альянса Chalhoub и LVMH (табл. 3.1). Мы сформулировали обоснование каждого параметра совместимости, а затем в последнем столбце представили общие выводы. В «Ящике с инструментами» вы найдете расширенную версию этой таблицы.
Использование инструмента оценки сети первого уровня
Теперь рассмотрим инструмент оценки сети первого уровня из нашего «ящика». Вы уже обратили внимание, что формулировки многих вопросов несколько напоминают юридические? Вы правы. Альянсы похожи на браки, а браки, заключенные по одной только любви с первого взгляда, без всякой подготовки, часто заканчиваются крушением иллюзий и болезненным разводом. Однако мы не хотим сказать, что условия альянсов с первого же дня надлежит оговаривать в присутствии юристов. На самом деле их нужно вовлекать только после того, как команды обоих партнеров установят общие принципы сотрудничества, включая конкретное соглашение:
• о бизнес-модели альянса;
• вкладываемых каждым партнером ресурсах;
• ключевых показателях эффективности альянса;
• дате и условиях выхода из альянса.
Если юристы вашей фирмы будут участвовать в переговорах по альянсу с первого дня, они могут испортить дружескую атмосферу, которую вы и ваш партнер постепенно создаете в процессе развития отношений. На начальном этапе важно задать себе два общих вопроса:
1. Насколько ценна бизнес-возможность, созданная взаимодополняемостью участников альянса?
2. Достаточно ли высока совместимость наших организаций, чтобы реализовать эту возможность?
При использовании инструмента оценки сети первого уровня важно убедиться, что руководители вашей фирмы открыто обсуждают достоинства предлагаемого альянса по четырем параметрам совместимости. Если в ходе таких обсуждений выявится существенный недостаток совместимости стратегий, ресурсов, организации или культуры ваших двух компаний и эти различия окажутся непреодолимыми, вашей фирме желательно сразу уклониться от альянса с таким партнером. Если же вы уже состоите в отношениях, которые не набирают достаточных баллов по каким-то из параметров, нужно либо приложить усилия для улучшения этих показателей, либо прекратить отношения вообще.
Оценка сети первого уровня на практике: Philips Electronics
В Philips Electronics, голландской компании и одном из крупнейших производителей электроники в мире, существует формальный процесс постоянной оценки эффективности альянсов, который очень похож на модель четырех параметров совместимости, представленную в этой главе. Руководство Philips использует три параметра – стратегическую, культурную и операционную совместимость (сочетание ресурсной и организационной), и прежде чем сформировать альянс, оценивает по ним тех или иных потенциальных партнеров. Руководитель, предлагающий определенный альянс, должен убедить своих коллег, что это жизнеспособная альтернатива другим возможным альянсам или выполнению задачи своими силами. Процесс подсчета баллов – не механический, поэтому система заставляет руководителей формулировать, чего они действительно хотят от этого альянса, как партнер будет обеспечивать фирму нужными ресурсами и какие потенциальные опасности поджидают обе компании.
После того как Philips инициирует создание альянса, его менеджеры и руководители бизнес-подразделения, который участвует в этом партнерстве, периодически оценивают прогресс альянса при помощи опроса, в котором им предлагают оценить разные аспекты совместимости. Кроме того, они просят ответить на те же вопросы руководителей компаний-партнеров. Поскольку респонденты отвечают независимо друг от друга, сравнение ответов таит в себе настоящий клад информации. Чем выше оценка, которую оба партнера ставят по тому или иному параметру, тем выше успешность альянса в этом аспекте. Большие расхождения в баллах указывают на проблемы, над решением которых партнеры должны работать сообща.
Такое упражнение служит отличным началом для масштабной инициативы – оценки всего портфеля альянсов вашей фирмы. Если у вас больше одного партнера, воспользуйтесь инструментом оценки сети первого уровня для оценки каждого отдельного альянса. Если у каких-то альянсов низкие оценки, вам, возможно, следует перенаправить свои время и внимание на отношения с другими компаниями, входящими в ваш портфель. Если рейтинг в плане стратегии и ресурсов высок, но при этом низок по культуре и организации, в таком альянсе вам придется уделять больше внимания принятию решений партнерами и лучше узнавать культуру друг друга. Очевидно, что это упражнение поможет вам выявить, какие аспекты альянса требуют внимания.
Пренебрежение культурной совместимостью при любом анализе может быть опасно и привести к нестабильности в отношениях. В 2003 г. British Petroleum (BP) образовала совместное предприятие 50/50 под названием ТНК-ВР с российским консорциумом Alfa-Access-Renova (ААR). С точки зрения ресурсов AAR вкладывала свои авуары в ТНК International, а также в несколько российских нефтяных компаний и нефтяных месторождений. ВР предложила свои доли в российских нефтяных компаниях и свою розничную сеть ВР Moscow. Между партнерами существовала очевидная взаимодополняемость: ВР использовала свой опыт в энергетическом секторе, а AAR давала BP более широкий доступ к нефтяным месторождениям России, а также к политическому влиянию. Тем не менее у этих двух материнских компаний были разные организационные культуры. Из бесед с людьми, близкими к этому совместному предприятию, мы делаем вывод, что AAR заняла весьма несгибаемую позицию в переговорах с BP, а британский партнер не был готов к противостоянию. В своем взгляде на переговоры AAR придерживалась такой философии: «Вы должны крепко держать [руку] своего партнера обеими руками и сжимать ее все сильнее». Кроме того, ВР не привыкла к постоянному давлению со стороны своих партнеров, что привело к нескольким крупным спорам и наконец вылилось в прекращение совместного предприятия ТНК-ВР. В конце 2012 г. AAR продала свои акции «Роснефти», российскому государственному нефтяному гиганту, в то время как BP обменяла свои 50 % акций в ТНК-ВР на 20 % акций «Роснефти»[24]24
http://online.wsj.com/article/SB10001424127887324024004578173010700848822.html
[Закрыть].
Что можно сделать, чтобы избежать подобной участи? Начинайте каждый альянс с того, что при помощи инструмента оценки сети первого уровня анализируйте наличие стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости.
