Текст книги "Психология управления совместной деятельностью. Новые направления исследований"

Автор книги: Анатолий Журавлев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

Методы изучения организационной культуры могут быть расположены на континууме, одним полюсом которого будут неструктурированные этнографические методы (включенное наблюдение, углубленные интервью, фокус-группы), а другим полюсом – жестко структурированные методы (анкеты, структурированные интервью, листы наблюдения). Срединное положение на этом континууме занимают такие методы, как метод репертуарных решеток, анализ документов и групповая дискуссия. Два полюса этого континуума являются противоположными точками зрения на организационную культуру – изнутри и извне (Sackmann, 1991).

Преимущество неструктурированных методов состоит в содержательной глубине получаемых данных и возможности учесть их контекст. Их недостаток – высокая стоимость таких процедур и риск искажения данных позицией самого исследователя, трудоемкость анализа полученной информации, сложности с формированием выборки, невозможность сравнения разных организаций.

Преимущество структурированных методов (например, стандартизированных опросников) состоит в возможности количественного анализа, простоте формирования выборки, дешевизне, скорости (данные могут быть собраны в течение двух месяцев), возможности сопоставления разных подразделений и организаций. Кроме того, некоторые стандартизированные инструменты позволяют проводить сопоставление с нормами, рассчитанными для отдельных сфер бизнеса на основе большого количества организаций (например, методика Д. Денисона). Основным недостатком таких методов является невозможность учесть контекст. Кроме того, опросники, в силу их безличности, не позволяют затрагивать болезненные для организации вопросы. Наконец, разработка надежного опросника – чрезвычайно длительный и дорогостоящий процесс.

Эти два подхода дополняют друг друга: ценности и нормы сотрудников часто не осознаются ими и заметны только со стороны, но извне практически невозможно узнать историю организации и контекст тех или иных мнений. Например, можно начать с серии углубленных интервью, на основании которых будет подобран стандартизированный опросник и разработаны дополнительные шкалы, учитывающие специфику организации, а результаты количественного исследования могут быть уточнены в групповой дискуссии.

Еще одна проблема, возникающая при изучении роли организационной культуры в совместной деятельности, связана с выбором единицы анализа. К. Сиротник еще в 1980 г. применительно к организационному климату предложил различать три подхода к его анализу: общий, внутренний и внешний (Sirotnik, 1980). Общий анализ применяется для того, чтобы с помощью факторизации выявить существенные измерения организационной культуры. Единицей анализа при этом является индивид, принадлежность которого к организации не учитывается. Внутренний анализ применяется для сопоставления средних значений каждого фактора по подразделениям, возрастным группам и т. д. Единицей анализа являются подгруппы в организации. Внешний сопоставительный анализ применяется для сравнения организаций по агрегированным средним показателям. Единицей анализа здесь является организация.

В качестве примера подобного многоуровневого анализа опишем исследование Г. Хофстеда, проведенное в 1985–1986 гг. в 20 подразделениях 5 голландских и 5 датских компаний (Hofstede et al., 1990). Исследование преследовало две основные цели. Во-первых, Г. Хофстед и его команда хотели проверить, могут ли ответы респондентов объясняться организационной культурой в большей степени, чем деловой культурой. Во-вторых, была предпринята попытка эмпирически выявить наиболее значимые измерения организационной культуры. По мнению Г. Хофстеда и его коллег, 20 подразделений (с численностью персонала от 60 до 2500 человек) были достаточно небольшой выборкой для того, чтобы иметь возможность глубокого качественного анализа каждой из организаций, и вместе с тем были достаточной выборкой для применения статистических методов при сопоставлении данных по каждому из объектов исследования.

Единицей анализа являлись индивиды, отдельные подразделения и целые компании, отобранные по их внутренней культурной гомогенности на основании суждений экспертов (топ-менеджеров). Компании были выбраны из трех сфер деятельности: 11 частных производственных компаний, 5 частных компаний в сфере услуг и 4 государственные учреждения. Исследование проводилось в три этапа. На первом этапе были проведены по 9 углубленных интервью с экспертами из каждого подразделения (180 интервью по 2–3 часа каждое). Экспертами выступали топ-менеджеры, их секретари, линейные менеджеры и рядовые сотрудники, как давно работающие в компании, так и новички. Выборка не была случайной и отбиралась на основании способности респондента к рефлексии и готовности к общению на данную тему. Структурированное интервью проводилось парами интервьюеров – мужчиной и женщиной, чтобы избежать влияния пола интервьюера на ответы респондента. Структура интервью включала в себя вопросы, относящиеся к различным элементам культуры. Например: «Какие выражения и слова из лексикона компании может понять только человек, проработавший в ней некоторое время?» (символическая составляющая культуры); «Какого типа люди с наибольшей вероятностью могут сделать здесь быструю карьеру?», «Кого вы считаете наиболее значимыми, символичными фигурами в компании?» (культурные герои); «В каких периодических встречах вы принимаете участие?», «Как люди ведут себя во время этих встреч?», «Какие события принято отмечать в вашей организации?» (организационные ритуалы); «Чему больше всего радуются в этой компании?», «Что было бы самой большой ошибкой для сотрудника компании?», «Какие проблемы на работе могут не давать Вам заснуть ночью?» (организационные ценности).

На втором этапе было проведено анкетирование с использованием стандартизированного опросника, разработанного на основе данных интервью и включавшего в себя 135 вопросов. Выборка составила 75 человек по каждой организации: 25 менеджеров, 25 высококвалифицированных специалистов и 25 сотрудников, не имеющих высшего образования. Всего было собрано 1295 анкет. На третьем этапе были проведены интервью с целью определения факторов, которые могли повлиять на культуру подразделения в целом, таких как критические моменты в истории подразделения, квалифицированность человеческих ресурсов, формирование бюджета, состав и индивидуальные характеристики топ-менеджеров. Интервью проводилось с тремя топ-менеджерами в каждой из организаций: с генеральным директором, директором по кадрам и финансовым директором. Была проведена многоуровневая статистическая обработка полученных данных. На первом этапе единицей анализа был индивид: факторный анализ ответов по всей выборке (N=1295) показал, что принадлежность к организации объясняет значительную часть дисперсии. На втором этапе была предпринята попытка выделить независимые измерения организационной культуры. На этот раз единицами анализа выступали организации, а не индивиды: факторный анализ проводился по средним значениям переменных, полученным для каждого из 20 подразделений в целом. Факторный анализ проводился отдельно для двух блоков опросника – ценностей и практик (символов и обычаев). Для ценностей были выделены три фактора: потребность в безопасности (фактор, по смыслу близкий к кросс-культурному измерению «избегание неопределенности»), потребность в авторитетном руководстве (по смыслу близкая к кросс-культурному измерению «дистанция власти») и центральность работы (т. е. значимость работы в организации в жизни сотрудников). По культурным символам и обычаям были получены 6 независимых факторов, которые хорошо согласуются с характеристиками организации, уже выделенными в научной литературе по организационной психологии: 1) ориентация культуры на процесс или на результат; 2) ориентация на личность работника или на требования к должности; 3) ориентация сотрудников на организационную или профессиональную идентичность; 4) открытость или закрытость внутренних коммуникаций; 5) жесткость контроля за деятельностью сотрудников; 6) прагматичная или нормативная ориентация (т. е. ориентация на клиентов или на выполнение заданных нормативов).

Наиболее острый интерес к проблемам управления организационными и микрогрупповыми культурами пришелся на вторую половину 1980-х, а с середины 1990-х годов эта тема стала утрачивать актуальность и вытесняться на периферию зарубежной организационной психологии и теории управления. Тем не менее, в целом культурный контекст управления совместной деятельностью по-прежнему привлекает к себе внимание исследователей. Прежде всего, это относится к управлению смешанными (мультикультурными) командами (Davison, Ward, 2000, DiStefano, Maznevski, 2000; Snow et al., 1996), работе менеджеров-экспатриантов в условиях чужой культуры (Shaffer, Harrison, 1998; Takeuchi et al., 2005), преодолению культурных барьеров при управлении партнерствами и совместными предприятиями (Hampden-Turner, Trompenaars, 1997; Trompenaars, 1993).

Так, например, одним из наиболее интенсивно развивающихся сегодня подходов к исследованию лидерства является имплицитная теория лидерства. С точки зрения данного подхода, эффективность лидерства в значительной степени зависит от того, в какой мере используемые руководителем стили руководства и их восприятие подчиненными совпадают с культурным прототипом лидера, т. е. с имплицитной теорией лидерства, разделяемой представителями данной социальной или этнической группы (House et al., 1997; Hunt et al., 1990; Littlepage, Poole, 1993). Например, в более маскулинной культуре чувствительность руководителя в отношении переживаний и мнений подчиненных может быть воспринята как признак слабости, тогда как в более фемининной культуре такая чувствительность может считаться отличительной чертой эффективного лидера. В культурах с высокой дистанцией власти авторитарный стиль руководства будет восприниматься как более эффективный, в культурах же с низкой дистанцией власти сфера эффективности этого стиля будет ограниченной (Den Hartog et al., 1999; Koopman et al., 1999). Более того, в рамках данного подхода получает признание тот факт, что большинство западных теорий лидерства отражают специфику индивидуалистической северо-американской деловой культуры и в условиях других культур часто оказываются несостоятельными (House, 1995).

1.3. Сетевой подход к управлению совместной деятельностью

Сетевой подход к управлению совместной деятельностью связан с изменениями в современных организациях: межорганизационные множественные партнерства (деловые сети) приходят на смену компаниям полного цикла, границы проектных групп выходят за пределы организации, неформальные горизонтальные межличностные, межгрупповые и межорганизационные связи становятся не только объектом управленческого воздействия, но и инструментом управления, – как это происходит, например, в управлении знаниями (Нестик, 2006; Нестик, 2009; West et al., 2004).

Факторами размывания групповых границ внутри организации и между организациями являются развитие информационных технологий, множественная идентичность участников совместной деятельности и растущая роль внешних контактов группы в эффективности ее работы (Guzzo, Dickson, 1996). Часто участники одного проекта одновременно являются членами других проектных команд. Кроме того, участники совместной деятельности привыкают к кратковременному, непостоянному членству в проектных группах, та к как в зависимости от выполнения задачи состав групп меняется. В рабочую группу вовлекаются внешние участники – партнеры, клиенты и другие заинтересованные стороны проекта, что затрудняет выработку общего для всех представления о целях и методах деятельности и также снижает сплоченность группы в целом.

С точки зрения сетевого подхода, ключом к повышению эффективности совместной деятельности является способность использовать в интересах проекта круг знакомств отдельного сотрудника или проектной команды как внутри, так и вне организации, т. е. способность команды заручиться поддержкой людей и организаций, чьи знания, связи и другие ресурсы могут быть задействованы для решения задачи. Руководитель рассматривается как «сетевой предприниматель», знакомящий и связывающий между собой индивидов и группы, которые располагают ценными друг для друга идеями или возможностями (Burt, 1999; Burt et al., 1998; Kalish, 2008; McIntosh et al., 1994; Pastor et al., 2002).

Управление деловыми сетями, по мнению К. Хаксхема, имеет свою специфику (Huxham, 2003). Во-первых, их участники могут быть заинтересованы в совместных действиях, но при этом рассматривать их как средство достижения совершенно разных целей. К тому же каждая сторона такого сообщества является носителем целей разного уровня: это индивидуальные цели участников, цели представляемых ими организаций и групп и, наконец, цели партнерской сети (Eden, Huxham, 2001). Причем в сетях нет возможности четко обозначить все цели совместной деятельности, значительная их часть остается скрытой (рисунок 1.1).

Рис. 1.1. Типология целей совместной деятельности в деловых сетях (по К. Идену и К. Хаксхему)

Примечание: Затемненные сегменты – логически невозможные варианты, по мнению К. Хаксхема.

Вторая отличительная черта деловых сетей связана с составом участников: он характеризуется неопределенностью, сложностью и постоянным изменением. Даже организаторы сети не могут точно обозначить групповые границы таких сообществ. Некоторые участники рассматривают себя не как членов группы, а как помощников или экспертов, на которых опирается основная группа проекта. Однако другие участники при этом могут считать их ключевыми фигурами проектной группы. Кроме того, часто возникает неопределенность относительно того, в каком качестве в проект вовлечен тот или иной участник: как независимый эксперт или как представитель, через которого группа получает доступ к экспертным ресурсам другого сетевого сообщества или организации. Сложность сетей связана с их многоуровневостью и перекрестным членством: как правило, организация может быть участником сообществ разного уровня общности, некоторые из них вовлечены в работу в рамках одного и того же проекта. В действительности деловые сети представляют собой не просто неформальные партнерства, но сложные переплетения разных неформальных партнерств, т. е. речь идет не только о сетевом, но и о межсетевом взаимодействии. Наконец, структура деловых сетей постоянно изменяется. Привлечение новых участников для решения тех или иных задач вызывает новое согласование целей совместной деятельности, что ведет к изменению состава участников и структуры отношений внутри сети. На состав сети в значительной степени влияют личные связи между отдельными участниками, поэтому вместе с одним из членов сеть могут покинуть несколько человек. Кроме того, сообщество обычно сохраняется и после того, как цель проекта достигнута: формулируются новые цели, что опять ведет к изменению его структуры и состава.

В зависимости от характера участников и решаемых задач, возможны различные стратегии развития сетей в рамках проекта. По мнению М. Макгвайра, все они предполагают различное сочетание четырех основных видов действий (см.: McIntosh et al., 1994). Во-первых, необходимо активировать сеть – выявлять и подключать (или, наоборот, отключать) необходимых участников и ресурсы. Это могут быть спонсоры, эксперты, профессиональные ассоциации, системы коммуникаций и т. д. Во-вторых, необходимо структурировать взаимодействие в сети, т. е. помогать участникам в достижении договоренностей относительно распределения ролей, правил взаимодействия, общих норм и ценностей. Такое упорядочивание и объединение сети наиболее важны при создании сети и в периоды, когда ее работа становится неэффективной, по мнению участников. Подспорьем в этой работе могут служить рассылка писем с проектом целей, этапов и правил взаимодействия, создание интернет-сайта с обсужденной «идеологией» проекта и прозрачной структурой коммуникации (через базу данных, тематические форумы и т. д.), очные встречи для прояснения наиболее трудных вопросов.

В-третьих, необходимо мобилизовывать участников сети, т. е. поддерживать их интерес к сети, приверженность и чувство принадлежности к ней, единое представление о ее целях. Сеть должна предоставлять каждому ее участнику важную и исключительную, недоступную через другие каналы информацию, давать возможность быстрее и дешевле решать свои проблемы, используя личные связи других участников. В-четвертых, необходимо сближать участников сети, облегчать их межличностную коммуникацию в диадах и микрогруппах через личные встречи и совместные проекты. Такое сближение может целенаправленно проводиться в рамках семинаров по обмену опытом или в ходе корпоративных тренингов по управлению сетями и сторителлингу. Некоторые из таких упражнений очень просты и занимают не больше 15–20 минут (Кросс, Паркер, 2006). Последовательность этих действий, а также их относительная значимость будут различаться в зависимости от целей, наличия ресурсов, степени знакомства участников друг с другом, наличия участников, относящихся к разным компаниям и сообществам (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Стратегии развития сетей в проектах (адаптировано по работе М. Макгвайра)

Опираясь на исследования опыта управления сетями в государственных учреждениях и общественных некоммерческих организациях, К. Хаксхем обращает внимание еще на один вид управленческих действий при «выращивании» партнерской сети – «прополку и выкорчевывание». Имеется в виду необходимость обрезать контакты с теми индивидами или группами, которые ограничивают доступ к ресурсам сети для других ее участников, пытаются сделать непроницаемыми границы сети или демонстрируют ценности и нормы, неприемлемые для остальных участников сетевого партнерства (Huxham, 2003).

С позиции сетевого подхода, управление совместной деятельностью предполагает выявление и развитие ролевой структуры, поддерживающей неформальную сеть обмена информацией и ресурсами: «коннектора», «сетевого брокера», «пограничника», «периферийного специалиста» (Cross, Prusak, 2002). Важным условием эффективности совместной деятельности является согласование интересов коммуникативных лидеров, замыкающих на себе большое количество неформальных контактов, с целями организации и включение их социальной сети в решение организационных задач.

1.4. Социокогнитивный подход к управлению совместной деятельностью

Развитие социокогнитивного, или информационного, подхода к управлению совместной деятельностью связано, с одной стороны, с растущей сложностью решаемых в совместной деятельности задач и необходимостью эффективно управлять экспертными ресурсами команды, а с другой стороны – с развитием информационного общества.

Психология малых групп и теория лидерства все больше сближаются с такими научными направлениями, как теория самообучающейся организации (Арджирис, 2004; Как превратить знания… 2006; Клаттербак, 2008; Коллисон, Парселл, 2006; Пеффер, Саттон, 2007; Томпсон, 2006; Ходкинсон, Сперроу, 2007; Maier et al., 2001; Sadler, 2001; Salisbury, 2001; Senge, 2004) и управление знаниями (Blackler, 2004; Critchley, Casey, 2004; Okhuysen, Eisenhardt, 2002; Opie, 2000; Salisbury, 2001; Sapsed et al., 2002). Психологов все больше интересует, какие факторы содействуют преобразованию организации в обучающуюся, постоянно преобразующую себя на основе собственного опыта (Арджирис, 2004). Концепции обучающейся и интеллектуальной организации нашли практическое применение в управлении знаниями (см. главу 6 монографии).

Актуальность исследований в области организационного научения связана, прежде всего, с тем, что сегодня конкуренция разворачивается уже не за скорость бизнес-процессов и даже не за скорость изменений: конкурентное преимущество на стороне тех компаний, которые быстрее учатся.

Эмпирические исследования подтверждают влияние обмена знаниями на результаты деятельности производственных и торговых организаций (Law, Ngai, 2008). При этом все большее признание получает тот факт, что влияние обмена знаниями и организационного научения на эффективность организации неоднозначно и опосредуется целым рядом социально-психологических феноменов, таких как власть и межличностное влияние, отношение к руководству, организационные субкультуры и др. Эти феномены могут как облегчать организационное научение, так и затруднять его (Marshall et al., 2009).

Примером многочисленных теоретических моделей эффективной совместной деятельности, построенных в рамках данного направления, являются теория организационного интеллекта К. Альбрехта и концепция группового разума К. Вика.

Согласно Карлу Альбрехту, организационный интеллект – это способность организации задействовать все свои интеллектуальные ресурсы и направить их на реализацию миссии. Организационный интеллект противостоит силам энтропии, поэтому его можно назвать «синтропией» (syntropy) – объединением людей, идей, ресурсов, систем и лидерства, которое позволяет получить от каждого из этих элементов максимальную пользу, полностью реализовать их потенциал. Интеллектуальная организация обладает семью ключевыми компетенциями (Albrecht, 2003). Первой из них является стратегическое видение: каждое предприятие нуждается в теории – понятии, организационном принципе, определении своего предназначения, которое она стремится исполнить. Вторая компетенция – это общность судьбы, т. е. осознание того, что «все мы в одной лодке», создает глубокое чувство единения и корпоративный дух. Третья компетенция – это жажда изменений: изменения воспринимаются сотрудниками как вызов, возможность для новых и увлекательных приключений, шанс попробовать что-нибудь новое. Четвертая компетенция – сердечность, т. е. стремление сотрудников сделать больше, чем ожидается в соответствии с принятыми стандартами, добровольные усилия: они связывают свой успех с успехом организации и хотят, чтобы их компания была успешной. Пятая компетенция – это согласование и слаженность: сотрудники должны организовать свою деятельность в соответствии с миссией, распределить задачи и ответственность, выработать правила взаимодействия друг с другом и с внешней средой. Шестая компетенция – это расширение знаний: свободный обмен знаниями в корпоративной культуре, баланс между сохранением наиболее важной информации и ее доступностью для сотрудников в случае необходимости, поддержка и стимулирование новых идей, изобретений, открытости к новому и готовности пересмотреть сложившийся порядок действий. Наконец, седьмая компетенция – напряжение усилий: каждый сотрудник организации не только знает, что именно он должен делать для общего успеха, но и сам ставит перед собой соответствующие задачи, вступает в круг взаимных обязательств.

Одной из наиболее популярных моделей в рамках социокогнитивного направления является концепция «коллективного разума», предложенная Карлом Виком. В ее основе – коннекционистская парадигма когнитивной психологии, с точки зрения которой знание содержится не в отдельных «ящиках картотеки», а в связях между ними, т. е. торможение и активация примитивных клеток, объединенных в нейронную сеть, делает возможной переработку очень сложной информации. Малая группа или организация могут быть представлены как носители коллективного разума, формирующегося в сетях отношений, подобных нейронной сети в человеческом мозге (Sandelands et al., 1987). Однако элементами такой сети являются не сами индивиды, а их действия. Вслед за С. Ашем К. Вик выделяет три элемента такой сети отношений: