Текст книги "Стратегическое управление"

Автор книги: Анатолий Анцупов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 19 (всего у книги 25 страниц)

• Не требовать полного понимания и не рассчитывать на него.

• Всегда учитывать элемент непонимания при разработке, внедрении, реализации и оценке эффективности системы управления. Постоянно думать о том, как минимизировать непонимание.

• Не лениться не один раз объяснять свою позицию по сложным проблемам.

• Всю жизнь работать над расширением словарного запаса. Для этого читать не «массовых» писателей, словарный запас которых составляет менее 3500 слов, а классиков.

• Стараться говорить со слушающими нас не на своем, а на их языке.

• По всем значимым для меня проблемам окончательное решение принимаю только сам! Советуюсь и учитываю мнение всех, кого считаю нужным. Однако окончательное решение всегда мое, так как никто не обладает более 50 % информации о моей проблеме по сравнению с той информацией, которой обладаю я.

• Разъяснять стратегию деятельности отдела, управления, периодически в корректной форме уточнять, как меня поняли слушающие.

• Постоянно учиться точно, ясно и кратко выражать свои мысли. Тренировать общение.

• Быть по возможности открытым во взаимодействии с окружающими. Информировать о значимых изменениях в моем поведении или деятельности всех, кого это может затронуть.

• Не реагировать на слово, как на дело. Если жена говорит мужу: «Я с тобой развожусь», то правильной реакцией на это заявление будет не «Наконец-то!» и не растерянность от неожиданности. Грамотное поведение в такой ситуации заключается в уточнении того, что она имеет в виду.

Вывод Б.

Я никого не понимаю

• Мы ведь не только говорим, но и слушаем.

• Не испытывать иллюзий по поводу того, что я кого-то понимаю полностью на 100 %. Никого и никогда. Всех окружающих я понимаю частично.

• Не стесняться задавать уточняющие вопросы, если чувствую, что что-то важное не понял.

• Не составлять окончательного мнения о человеке только на основе его слов. Любой человек гораздо интереснее, глубже и разностороннее того, что он говорит.

• Не перебивать, давать говорящему высказаться.

• Не верить тому, кого почти совсем не понимаешь. Разработкой и реализацией стратегий обычно занимаются специалисты, достаточно образованные. Если мы совсем не понимаем говорящего, то этому можно дать два объяснения. Он либо сам плохо знает ту проблему, о которой говорит, либо сознательно говорит так, чтобы мы мало что поняли. В любом случае нужно насторожиться.

• Категоричность оценок может быть признаком незрелости ума. Ведь если мы понимаем говорящего всегда частично, то категоричная оценка того, о чем он говорит, вполне может быть неточной или несправедливой.

• Понимать, что любой говорящий, каким бы специалистом он ни был, всегда излагает не истину в последней инстанции, а лишь свою версию понимания проблемы, не более того.

• Оценивать не только слово, но и тон, которым оно сказано.

• К анализу важных разговоров лучше возвращаться не один раз. Всегда при таком анализе мы обнаружим что-то существенное, чего не поняли ранее.

• К важным коммуникациям лучше готовиться заблаговременно и тщательно. Чем лучше готов, тем больше и точнее пойму партнера по общению.

Вывод В.

Не ограничиваться буквальным пониманием того, что услышано

Словесная информация, сообщаемая говорящим, помимо буквального значения содержит еще три вида неочевидных сведений (рис. 14.3). Во-первых, это информация, представляющая скрытые смыслы слов и общения в целом. Во-вторых, информация о личности говорящего, о знании им проблемы общения и его отношении к ней. В-третьих, неочевидная, глубинная информация о личности говорящего, скрытая информация о проблеме общения.

• Фиксировать и понимать намеки.

• Стараться максимально проникнуть в скрытый смысл, подтекст общения.

• Замечать, о чем говорящий не сказал и почему. Иногда важность несказанного бывает выше значения того, что высказано.

• Отношение к проблеме общения проявляется в тембре голоса, интонации и т. п.

Рис. 14.3. Виды неочевидных сведений

О чем бы человек ни говорил, он всегда говорит о себе. Во-первых, слова показывают, что человек знает о проблеме общения, какова степень его информированности, каковы его оценки, отношения к разным вариантам решения проблемы и т. д. Во-вторых, мы можем получить очень ценную информацию о личности говорящего в целом.

Скрытая, глубинная информация о личности говорящего. Помимо относительно доступной информации о личности говорящего в процессе общения нередко можно получить глубинные, более объективные сведения о том, чего он действительно добивается и что из себя на самом деле представляет.

• Пытаться понять чего в конечном счете хочет говорящий, что он представляет из себя.

• Оценить, какую информацию можно считать достоверной, какая информация нуждается в проверке или сомнительна, какие сведения могут быть дезинформацией.

• К стратегическому анализу важных разговоров нужно возвращаться неоднократно после их завершения.

Вывод Г.

Не ограничиваться в понимании проблемы и человека только словесной информацией

• Словесная информация в процессе общения – не единственный и даже не главный источник сведений о профессионализме и личности говорящего. То, что Оля говорит о Коле, содержит информации об Оле больше, чем о Коле, и наоборот. То, что Коля говорит об Оле, содержит много важной информации о самом Коле.

• Уметь оценивать внешний вид человека: лицо, глаза, фигура, одежда, обувь, и т. д. Внешний вид информативен, но бывает обманчив.

• Извлекать информацию, которую содержат мимика, позы, жесты, выражение глаз, называемые невербальным общением.

 Оценивать процесс и результаты поведения.

 Уметь видеть главное и замечать нюансы в процессе и результатах деятельности человека.

Наиболее глубокую и объективную информацию о человеке дают его деятельность и поведение. Чем лучше мы знаем людей, тем эффективнее будет стратегическое управление, и наоборот.

«Не верьте словам, ни своим, ни чужим. Верьте только делам и своим, и чужим».

Л.Н. Толстой

Сделайте хронометраж своей недели. В любом возрасте важно знать, на что я трачу свою жизнь! Неделя включает 168 часов. Вы узнаете о себе новое, объективное, интересное и, возможно, неожиданное. Наиболее глубоко и объективно познать человека можно, комплексно оценив его: а) внешний вид; б) словесное общение; в) невербальное общение; г) поведение; д) деятельность.

Вывод Д.

Постоянно развивать свои способности к децентрации

Децентрация – способность поставить себя на место другого человека. Отсутствие или грубая ошибка в децентрации в конкретной ситуации может стоить нам жизни.

• Понимать, что подавляющее большинство людей по природе своей скорее эгоисты, чем альтруисты.

• Всю жизнь ограничивать свой собственный естественный эгоизм.

• Уметь поставить себя на место другого. Знать, что без этого умения разработать и реализовать хорошую стратегию взаимодействия невозможно.

• Уметь проникнуться интересами другого человека и понять, чего же он хочет в конкретной ситуации взаимодействия с нами.

• Уметь понять, чего он опасается, разрабатывая и внедряя стратегию, что боится потерять.

• Постараться, насколько это возможно, учесть в своем общении, поведении, деятельности интересы и опасения партнера по общению.

14.3. Стратегия и риск

При разработке любой стратегии вопрос «Рисковать или уклониться от риска?» возникает неоднократно. Еще чаще на него приходится отвечать в процессе реализации стратегии.

Попытаемся ответить на некоторые вопросы, связанные с риском в процессе стратегического управления. Рискованными являются такие. решения и действия руководителя, при которых он выбирает, на его взгляд, заметно более успешный вариант действий, но менее надежный по сравнению с менее успешным, но более надежным. В результате рискованного решения увеличиваются масштабы возможного достигаемого успеха, но уменьшается его гарантированность. Одновременно повышаются масштабы и вероятность возможных потерь в случае неудачи. Прогнозируя развитие стратегической ситуации, лидер считает, что вероятность и цена возможных преимуществ, достигнутых в результате рискованных действий, будут заметно выше, чем вероятность и цена возможного проигрыша. Риск – победа надежды на успех над страхом перед неудачей.

Результативность риска оценивается после завершения рискованных действий по соотношению выигрыша и потерь. Обоснованность риска оценивается на момент принятия рискованного решения. Она определяется качеством информационно-аналитической работы руководителя на этапе подготовки осторожного и рискованного вариантов решений и действий. Обоснованность оценивается на основе той информации, которой обладал лидер в момент принятия рискованного решения. Обоснованный риск часто результативен. Однако он может закончиться неудачей, если возникнут серьезные негативные факторы, которые нельзя было предусмотреть, принимая решение. Степень риска определяется масштабами и вероятностью возможных потерь в случае неудачи. Эффективность риска определяется по соотношению его реальной результативности и прогнозируемой возможной результативности нерискованной стратегии.

Изучение около 700 боевых ситуаций в деятельности советских командиров частей и подразделений в годы Великой Отечественной войны показало, что доля рискованных решений составляла примерно 60 % от их общего числа. Война – дело всегда рискованное. Успешность этих рискованных решений оказалась около 70 %. Командиры батальонов добивались успеха, принимая рискованные решения чаще, чем командиры полков. У командиров полков успешность риска была несколько выше, чем у командиров дивизий. Частота рискованных решений с повышением ранга руководителя несколько снижается. Вместе с тем все стратегические операции, как правило, были связаны с тем или иным риском.

Роль риска в достижении стратегических успехов в течение XX в. медленно, но верно возрастала. В нынешнем столетии риск, скорее всего, будет постоянным спутником при разработке и реализации стратегии, претендующей на оптимальность. В XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на минимизации риска. Стратеги, способные обоснованно рисковать, в целом будут достигать гораздо большего по сравнению со стратегами, избегающими риска. При столкновениях первых со вторыми победу намного чаще будут праздновать первые.

В Советском энциклопедическом словаре, изданном в 1987 г., приведено около 80 тыс. статей. В нем есть статьи «Рискупорид» и «Рислинг», но нет понятия «риск». Такое пренебрежение советской стратегической мысли к казалось бы теоретической проблеме риска стало одной из причин того, что сейчас у нас нет ни отечественного рислинга, ни половины Отечества.

В XXI в. лидеров необходимо специально обучать умению обоснованно рисковать. Особенно это касается руководителей высокого уровня. Хотя, судя по началу столетия, риск будет стихией этого века для большинства населения планеты.

Как повысить успешность риска?

I. Необходимо специально учиться умению принимать обоснованно рискованные стратегические решения.

2. Чем лучше мы знаем ту сферу деятельности, в которой собираемся рискнуть, тем вероятнее успех. Чем хуже мы знаем область принятия рискованного решения, тем осторожнее нужно действовать.

3. Чем значительнее и опаснее последствия в случае неудачного риска, тем при меньшей вероятности их наступления риск оправдан. Жизнью можно рисковать только в крайних случаях, а не каждый день.

4. Необходимо заранее психологически и материально быть готовым к возможной неудаче и ликвидации ее последствий. Если в случае провала рискованных действий мы не имеем ресурсов для блокирования ущерба и попадаем в безвыходное положение, целесообразно отказаться от риска.

5. Важно на этапе принятия рискованного решения планировать, как максимально использовать и развить успех в случае удачи.

6. Чем качественнее обоснование рискованной стратегии, тем вероятнее успех. Качество обоснования рискованной стратегии прямо влияет на масштабы успеха.

Стратегическое рискованное решение принимается после:

глубокой и разносторонней оценки состояния объекта управления и внешней среды;

• оценки тенденций развития объекта управления и внешней среды;

• выявления системы факторов, определяющих развитие объекта управления;

• стратегического прогноза развития объекта управления;

• определения системы целей стратегического управления.

Повторим и подчеркнем: в XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на избегании риска.

14.4. Роль внезапности в стратегическом управлении

История человечества – это главным образом история войн, борьбы и конкуренции. Если бы мы в масштабах нашей Галактики были приличной цивилизацией, то история человечества была бы историей дружбы, взаимопомощи и соревнования. Капиталистический рынок развивается в условиях практически непрерывных маркетинговых войн. Так утверждают известные западные специалисты в области стратегического менеджмента.

«Бизнес мало чем отличается от военных действий… В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый бизнес охотится за каждым. Везде».

Дж. Траут

Поэтому большинство стратегий сегодня разрабатывается для деятельности, которая ведется в условиях либо конкуренции, либо противодействия, либо войны – холодной или маркетинговой.

Рынок агрессивен. Конкуренты противодействуют. Рейдеры процветают. Универсальный стратег должен уметь разрабатывать и реализовывать весь спектр возможных стратегий: от стратегии дружбы до стратегии войны. Популярный американский вариант классификации современных маркетинговых стратегий представлен ниже в табл. 14.1 (Дж. Траут).

Таблица 14. /

Для стратегии деятельности и поведения, реализуемой в условиях противодействия, крайне важен элемент внезапности. Сегодня противодействие конкурентов присутствует в любой экономической деятельности. Нередко оно имеет крайне агрессивный характер – рейдерство. В сфере внутренней, а тем более внешней политики противодействие может быть еще более масштабным и жестким. Последние масштабные примеры – вооруженные конфликты в Югославии, Ираке, Ливии, Украине.

Наиболее ярко фактор внезапности проявляется в боевой деятельности. В этой сфере он лучше всего изучен. Рассмотрим кратко проблемы достижения и предупреждения боевой внезапности. Результаты исследования боевой внезапности будут не только интересны, но и полезны любому стратегу. Они получены на основе изучения автором совместно с доктором политических наук А.И. Омелькиным ситуаций тактической, оперативной и стратегической внезапности.

Основным источником информации стал созданный в процессе исследования банк данных, включающий 167 ситуаций боевой внезапности, из которых 11 ситуаций стратегической внезапности, 54 ситуации оперативной внезапности и 102 ситуации тактической внезапности. Хронологически исследование охватывает период с 490 г. до н. э. (Марафонское сражение) до 1991 г. (операция «Буря в пустыне»). Боевой опыт, связанный с внезапностью до Второй мировой войны, обобщен путем анализа 21 ситуации, с 1939 по 1945 гг. проанализировано 104 ситуации, с 1945 по 1991 гг. исследована 41 ситуация внезапности. Изучена деятельность в ситуациях внезапности около 300 военнослужащих, от рядового до генерала, и 14 политических руководителей. Опрошено 20 офицеров, участвовавших в боевых действиях в Афганистане и Чечне.

Неожиданность является универсальным фактором, который может присутствовать в любой сфере жизни и деятельности человека и превратить простую ситуацию в трудную. Поэтому исследование внезапности имеет теоретическую и практическую ценность не только для военной, боевой, но и для других сфер жизни и деятельности человека (трудовой, политической, научно-технической, экономической, идеологической), для межличностных отношений и т. п. В наибольшей степени знания о внезапности, полученные для вооруженной борьбы, будут применимы в сферах, связанных с противодействием людей в различных областях социальной жизни.

Содержание внезапности заключается в существенном и значимом отличии прогностической модели предстоящих событий, имеющейся у лидера, от их реального развития, оценке неожиданных действий противоположной стороны, как угрожающих и труднопреодолимых, возникновении психической напряженности как реакции на трудность и заметном снижении эффективности действий по парированию внезапного удара.

Помимо боевой внезапности можно выделить политическую, идеологическую, экономическую, спортивную, бытовую и другие виды внезапности. Кроме традиционно выделяемых тактической, оперативной и стратегической внезапности необходимо выделять индивидуальную внезапность. Индивидуальная внезапность является основой возникновения более масштабных видов внезапности.

Психологический анализ ситуаций боевой внезапности показал, что оценка роли внезапности в достижении победы военачальниками на протяжении последних 2000 лет не претерпевает существенных изменений. В 64 % боевых ситуаций внезапность считалась и считается одним из основных условий достижения успеха.

Рис. 14.4. Оценка внезапности как фактора достижения победы при планировании операции (боя)

Для выяснения эволюции в оценке роли внезапности военачальниками проводился анализ усилий, предпринимавшихся ими для обеспечения внезапности действий.

Анализ данных, представленных на рис. 14.4, показывает, что оценка роли внезапности за всю историю войн не претерпевает существенных изменений. Военачальники в современных условиях считают внезапность основным или одним из основных факторов достижения победы также, как это считалось на протяжении последних 2000 лет.

Важной характеристикой боевой внезапности является степень ее достижения, т. е. степень неожиданности действий, предпринятых активной стороной, для пассивной стороны. В зависимости от особенностей конкретной боевой ситуации может достигаться различная степень внезапности: полная или частичная (см. рис. 14.5).

Анализ данных, представленных на рис. 14.5, позволяет выявить тенденцию заметного сокращения доли боевых ситуаций, в которых удается достичь полной внезапности, по мере совершенствования оружия и боевой техники. В то же время доля боевых ситуаций, в которых внезапности достичь не удалось, не увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что в современном бою достижение полной внезапности связано с большими трудностями по сравнению с прошлыми войнами. В то же время обеспечить частичную внезапность действий удается гораздо чаще.

Рис. 14.5. Степень достигнутой внезапности в операции (в бою)

Выявлена тенденция увеличения соотношения потерь в оружии и боевой технике с 1: 7 до 1: 26 в ситуациях внезапности в пользу нападающего по мере совершенствования средств вооруженной борьбы. Соотношение потерь в людях при достижении внезапности также возрастало с 1: 9 до 1: 14 до середины нынешнего столетия. В локальных войнах соотношение потерь в людях стало 1: 8, т. е. меньшим, чем в годы Второй мировой войны.

После нанесения внезапного удара нападающая сторона только в 52 % боевых ситуаций стремится развить успех, используя последствия внезапности. Обороняющаяся сторона оказалась в состоянии быстро ликвидировать последствия внезапного удара только в 3 % боевых ситуаций. В 44 % ситуаций подвергшиеся внезапному удару войска были ошеломлены и не смогли оказать организованного сопротивления.

Ключевой проблемой внезапности является вопрос ее эффективности. Одним из основных показателей эффективности боевых действий в условиях внезапности выступает соотношение потерь борющихся сторон. В ходе исследования оценивались потери сторон в людях, а также в оружии и боевой технике (см. табл. 14.2).

Сравнение данных рис. 14.4 и табл. 14.2 показывает, что соотношение потерь увеличивается, несмотря на то, что степень достигаемой внезапности уменьшается. Анализ зарубежными психологами опыта локальных войн показал, что достижение внезапности эквивалентно увеличению сил наносящего удар в 2–3 раза.

Таблица 14.2

Среднее соотношение потерь при достижении внезапности

Соотношение потерь существенно зависит от того, насколько нападающий смог использовать результаты достигнутой внезапности и развить успех. Анализ показал, что нападающая сторона полностью использовала результаты внезапности и быстро развила успех в 52 % боевых ситуаций. Использовала результаты внезапности частично, успех наращивала нерешительно в 9 % боевых ситуаций. Успех не наращивала, довольствовалась тем, что уже достигнуто, в 31 % боевых ситуаций. В 8 % боевых ситуаций действия активной стороны после нанесения внезапного удара оценить не удалось. Следовательно, примерно в 60 % боевых ситуаций нападающий в известной степени рассчитывает на успех в достижении внезапности и еще до боя (операции) планирует свои действия по ее использованию. В одной трети боевых ситуаций нападающий не уверен в том, что внезапность боевых действий будет обеспечена. Поэтому достижение внезапности является в какой-то мере неожиданным для него самого и он не использует полученные преимущества.

Анализ показал, что после нанесения противником внезапного удара обороняющийся быстро ликвидировал последствия внезапности в 3 % ситуаций. Предпринимал попытки ликвидации последствий, которые имели частичный успех, – в 38 % боевых ситуаций. Был ошеломлен и в ходе удара не оказывал организованного сопротивления – в 44 % боевых ситуаций. В 15 % боевых ситуаций после воздействия внезапности оценить действия обороняющейся стороны не удалось.

В локальных войнах успешность действий командиров по ликвидации последствий тактической внезапности не выше, чем во Второй мировой войне. Таким образом, если внезапность достигнута, то подвергшийся внезапному воздействию почти в половине боевых ситуаций оказывается вообще не в состоянии что-либо предпринять.

Анализ боевого опыта прошлых войн позволил установить, что существует шесть основных способов достижения внезапности. Их содержание не изменяется на протяжении всей истории войн. Удалось определить ранг каждого способа по частоте его использования военачальниками (см. табл. 14.3).

Таблица 14.3

Основные способы достижения внезапности (в % от общего числа изученных ситуаций)

Достижению внезапности способствует умение военачальников пойти на оправданный риск. В 47 % изученных боевых ситуаций степень рискованности решений, принятых о нанесении внезапного удара, была высокой, в 34 % – средней, и в 19 % боевых ситуаций риск был небольшим. Это позволяет сделать вывод о тесной связи внезапности и обоснованного риска как психологических условиях достижения победы.

Оценка мотивов командиров, принимавших решения по организации внезапных действий, была связана с трудностями, вызванными малым количеством информации по этой проблеме в документах. Тем не менее удалось установить, что в большинстве ситуаций у военачальников доминировали мотивы на достижение успеха, а не на избегание неудачи.

Основными психологическими условиями достижения внезапности являются знание и творческое использование офицерами шести типичных способов ее достижения, способность военачальников принимать нестандартные решения, их склонность к оправданному риску, высокая военно-профессиональная подготовленность, наличие мотивации достижения успеха, а не избегание неудачи, обладание боевым опытом. Достижению стратегической внезапности способствует разностороннее моделирование (в том числе и натурное) нападающим предстоящих боевых действий.

Важным психологическим условием достижения внезапности являются ошибки, допускаемые обороняющейся стороной. Анализ стратегической внезапности показал, что ее достижению обычно способствуют ошибки, допускаемые политическим и военным руководством страны, подвергшейся нападению. Типичной ошибкой является наличие у высшего руководства государства неверной установки на оценку поступающей информации, переоценка собственных способностей по пониманию складывающейся ситуации и степени управления развитием событий.

К достижению стратегической внезапности в начале войны часто приводило неоптимальное взаимодействие политического и военного руководств. Одной из причин этого является плохое понимание политиками, не служившими в вооруженных силах, особенностей управления войсками. Военачальники, в свою очередь, нередко переносят стереотипы армейских взаимоотношений на свои отношения с политическим руководством, перекладывая на последних излишнюю ответственность за поддержание войск в состоянии полной готовности к отражению возможного нападения. Расовые, классовые и другие предрассудка лидеров, их малый опыт в сфере стратегического управления, нерешительность также являются психологическими причинами достижения стратегической внезапности.

Анализ стратегической внезапности показал, что верхние эшелоны управления не заботились о создании у командующих объединениями правильной психологической установки в оценке развития событий, нижние же эшелоны управления не доводили своевременно всю информацию о фактах в поведении противника до средних эшелонов управления. В результате лица, от которых во многом зависела своевременность приведения войск в состояние полной боевой готовности, получали неполную и несвоевременную информацию как «сверху», так и «снизу».

Масштабы достигаемой внезапности и степень сложности вооруженной борьбы (ее эволюция во времени) оказывают влияние на систему способов, используемых для ее достижения. Скрытность чаще используется при достижении оперативной внезапности, чем тактической, в локальных войнах чаще, чем во Второй мировой войне. Дезинформация противника при достижении тактической внезапности в локальных войнах применяется реже, чем 50 лет назад, а при достижении оперативной внезапности она используется чаще.

Масштабы дезинформации в последнее время заметно возросли. Так, в операции «Буря в пустыне» количество развернутых вдоль границы Саудовской Аравии с Кувейтом имитаторов танков было сопоставимо с количеством реальных боевых танков в составе группировки ВС США в зоне Персидского залива.

Необычность применяемого оружия при оперативной внезапности выше, чем при тактической. В ходе локальных военных конфликтов частота применения нового оружия примерно в четыре раза выше, чем в годы Второй мировой войны. Возрастает и эффективность применения новой боевой техники, что свидетельствует о неожиданности ее использования. Новейшие истребители-бомбардировщики F-117 А («Стеле»), совершив в ходе войны в Персидском заливе 1 % от общего числа боевых вылетов, уничтожили около 40 % стратегических целей на территории Ирака, не потеряв при этом ни одного самолета.

Проблеме предупреждения внезапности в отечественной литературе посвящено по крайней мере в десять раз меньше публикаций, чем проблеме ее достижения. Одной из психологических причин этого является доминирование у руководителей мотивации на достижения успеха над мотивацией избегания неудачи. Лидеров больше интересует, как победить, а не как избежать проигрыша.

Более чем в 90 % изученных боевых ситуаций внезапность достигается не только благодаря усилиям нападающей стороны, но и из-за ошибок обороняющихся. В локальных войнах обороняющиеся допускают несколько больше ошибок, чем во время Второй мировой войны. Это может быть связано с отсутствием у офицеров боевого опыта, отставанием боевой подготовки от изменений в характере вооруженной борьбы, склонностью к шаблонному мышлению, основанному на стереотипах мирного времени. Офицеры, принимая решения, обычно не учитывают в полной мере фактор противодействия реального противника, поскольку в мирное время он практически не моделируется, а в повседневной жизни не присутствует. Изменение масштабов внезапности от тактической к оперативной не оказывает существенного влияния на количество ошибок, допускаемых обороняющимися.

Особенностью офицеров, способствовавшей достижению противником внезапности, является их невысокий творческий потенциал, неумение предвидеть самые маловероятные варианты ведения боевых действий. Склонность к шаблонному мышлению как одна из причин достижения противником внезапности чаще выступает в ситуациях оперативного масштаба, нежели тактического. В локальных войнах заметно увеличилась роль невысокой военно-профессиональной подготовки офицеров как причины достижения противником внезапности. Скорее всего, это связано не столько с общим ухудшением качества боевой подготовки, сколько с ее отставанием от быстро изменяющихся средств и способов вооруженной борьбы.

В локальных войнах по сравнению со Второй мировой войной резко возросла потребность в умении командиров подразделений взять ответственность на себя, проявить инициативу, принять самостоятельное решение. Если в 1939–1945 гг. неспособность взять ответственность на себя никогда не выступала причиной достижения противником тактической внезапности (см. табл. 14.4), то в послевоенных военных конфликтах она явилась причиной внезапности уже в 19 % изученных боевых ситуаций. Это связано с заметным повышением мобильности военных действий, увеличением самостоятельности подразделений, повышением их возможностей.

Тактическая и оперативная внезапность примерно одинаково часто считается офицерами основным или одним из основных факторов достижения победы. Оценка их важности по мере совершенствования средств вооруженной борьбы также не претерпевает существенных изменений. Полной оперативной внезапности достичь сложнее, чем полной тактической внезапности.

Таблица 14.4

Ошибки обороняющегося как причина достижения внезапности (в % от общего числа изученных ситуаций внезапности)

Психологическим условием достижения внезапности являются ошибки, допускаемые обороняющейся стороной. К достижению стратегической внезапности приводит неоптимальное взаимодействие политического и военного руководства стороны, подвергающейся нападению, а также наличие неверной установки на оценку поступающей информации, переоценка своих способностей по пониманию ситуации и степени управления развитием событий.

В локальных войнах обороняющиеся допускают больше ошибок, приводящих к внезапности, чем во Второй мировой войне. Типичными индивидуально-психологическими особенностями офицеров, способствовавшими достижению противником внезапности, являются их склонность к шаблонному мышлению, неумение предвидеть маловероятные варианты ведения боевых действий. Склонность к шаблонному мышлению как психологическое условие достижения внезапности чаще выступает в ситуациях оперативного масштаба, нежели тактического. В локальных войнах заметно увеличилась роль невысокой военно-профессиональной подготовки офицеров как причины достижения противником внезапности.