Текст книги "Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней"

Автор книги: Алексей Рязанцев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Пакет шаблонов по отчетам

1. Отчет по активности

В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:

✓ месяц, дата и день;

✓ опоздание, в минутах;

✓ количество новых холодных звонков;

✓ количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);

✓ количество отправленных коммерческих предложений (КП);

✓ количество повторных звонков;

✓ количество результативных звонков;

✓ количество назначенных встреч;

✓ количество проведенных встреч;

✓ количество выставленных счетов;

✓ сумма оплат, в руб.;

✓ ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).

Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.

Время заполнения отчета: 10 минут.

2. Рабочий журнал

Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.

Какие данные заносятся в рабочий журнал.

✓ Дата.

✓ Организация.

✓ Имя ЛПР.

✓ Телефон и e-mail.

✓ Результат звонка.

✓ Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).

Таблица 5.2. Журнал звонков

Таблица 5.3. Пример рабочего журнала

Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.

Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.

3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)

Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам

Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.

Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.

Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.

4. База по дожиму теплых клиентов

База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).

После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.

5. Отчет о встрече

Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.

Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.

Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж

Таблица 5.6. База по дожиму продаж

Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.

Отчет о встрече менеджера по продажам

Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________

Наименование компании ________________________________

Контактное лицо _______________________________________

Примечания менеджера:

Результат встречи:

Дальнейшие действия:

Дальнейшие действия со стороны клиента:

6. Отчетность руководителя отдела продаж

Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).

Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.

Таблица 5.7. Отчет отдела продаж

Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера

7. Аудит клиентской базы

Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).

Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации[2]2
  АBC-сегментация – это разделение базы клиентов на ключевых, которые приносят до 80 % прибыли (группа А), основных (группа В) и худших клиентов по продажам (группа С).


[Закрыть])[3]3
  Под периодом понимается месяц или квартал – в зависимости от того, на каком временном отрезке проводится аудит базы клиентов.


[Закрыть]

8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)

Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя

9. База ключевых клиентов

Важно, чтобы менеджеры вели базу ключевых клиентов. Потому что с ними нужно поддерживать коммуникацию совершенно другого качества. На этой части вашей базы держится бизнес, и очень важно наладить в ней системные касания.

Как организовать общее хранение и доступ к отчетности

1. Многие отчеты могут генерировать системы CRM. Доступ к ним ограничен правами каждого пользователя: генеральный директор может просматривать все отчеты, руководитель отдела – документы только своего отдела, менеджер – свои отчеты.

2. Облачные сервисы хранения данных. Это dropbox.com, «Яндекс. Диск», Google Disk. Они предоставляют общий доступ к папкам и файлам: на одном компьютере создается общая папка, которая связана со всеми пользователями, например с пятью компьютерами менеджеров, руководителя отдела продаж и генерального директора. Если кто-то закидывает на своем компьютере в общую папку файл, информация автоматически в режиме реального времени появляется у всех на компьютере. То же самое происходит, если вносятся какие-то изменения в документы. Например, в папке лежит документ Word, менеджер его подредактировал – и файл сразу у всех обновился. Смысл в том, что контролировать работу и просматривать файлы можно из любой точки мира, где есть Интернет, с телефона, смартфона, планшета и любого другого гаджета.

В моей практике ведения консалтинговых проектов по построению отделов продаж я всегда организую общую папку для хранения отчетности, регламентов, стандартов, скриптов и т. п. компании – для оперативного контроля за изменениями, выполнением заданий и результативностью.

3. Можно использовать и системы постановки задач «Мегаплан» или «Битрикс24». В них удобно организовано хранение данных. Кроме того, эти системы позволяют формулировать задачи, назначать ответственных, ставить сроки сдачи. Система высылает отметки о выполнении на почту и напоминает исполнителю о сроках. Предусмотрена возможность прикреплять документы и сохранять типовые задачи для их быстрой постановки. Имеется и встроенная CRM-система. Это более автоматизированный подход к постановке задач.

Пошаговый план: как проводить тайного клиента

Один из самых распространенных способов выборочного контроля – проведение акции «Тайный клиент» (Mystery Shopper). Она дает срез качества работы ваших сотрудников в определенный день и в определенное время.

Наша практика ведения консалтинговых проектов показывает, что при отсутствии контроля работа не выполняется или выполняется с недостаточно высоким качеством. Поэтому когда мы разрабатываем стандарты продаж, обязательно внедряем своим клиентам системы контроля, чтобы знать, насколько четко сотрудники соблюдают стандарты.

1. Выберите формат акции «Тайный клиент»:

• телефонная продажа;

• посещение торгового зала;

• оказание услуги удаленно;

• выезд сотрудника.

Заранее разработанная анкета или чек-лист позволят оценить качество проведенной беседы (вы можете получить нашу стандартную анкету по запросу на [email protected]).

2. Решите, кто будет проводить акцию «Тайный клиент»:

• друзья или знакомые (не рекомендуем!);

• работник службы контроля качества или из отдела персонала;

• сторонняя организация.

3. Грамотно составьте анкету проверки:

• цели;

• дополнительные задачи;

• выполнение корпоративных стандартов;

• выполнение своих функций;

• разговор по скрипту при соблюдении этапов продаж.

Рекомендуется ставить на акцию не более двух целей. Иногда приходится видеть анкеты на 7–10 листов, хотя рекомендуемый объем – до трех страниц. Вот один пример: при проверке автосалона нужно запоминать цвета кузовов и модели выставленных машин, вид и примерное количество информационных листовок; заметить, с какой стороны от машины стоит стенд с образцами цветов и подписаны ли все цвета; кроме того, нужно выслушать информацию менеджера о данной модели, принять участие в тест-драйве и узнать, являются ли оригинальными запчасти, лежащие на выставленных стойках.

Такая проверка не принесет результатов. Во-первых, никто не сможет запомнить такое количество информации. Во-вторых, ни один настоящий клиент не будет бегать по салону и осматривать каждую мелочь – такой тайный клиент наверняка вызовет подозрение. В-третьих, если вы хотите узнать больше и обо всем, скорее всего, узнаете очень мало.

Стремясь точно оценить результаты продаж, нужно задавать вопросы, которые учитывают требования стандартов. Прежде всего надо внимательно оценивать соблюдение этапов продаж: контакт, выявление потребности, мини-презентация, проработка возражений клиента, совершение сделки и завершение общения.

Например, вы указали в анкете, что менеджер приветствует клиента словами: «Добрый день!» Установите в анкете критерий оценки приветствия клиента и баллы по рангу: «Добрый день!» – 3, «Здравствуйте!» – 2, «Здрасьте» или отсутствие приветствия – 1. Первый случай – это полное соответствие стандарту, второй – частичное, третий – несоответствие.

Анкета может быть открытой либо закрытой. В первом случае тайный клиент (ТК) заполняет данные вольным стилем, описывая взаимодействие с менеджером, во втором – выбирает один вариант из нескольких предложенных.

Вот примеры открытой и закрытой анкет.

Открытая анкета с критериями оценки (табл 5.11)

0 – критерия нет (например, продавец или менеджер не поздоровался);

1 – оценка «плохо» – возникло чувство, что менеджер неграмотен, не может или не хочет общаться с собеседником, не умеет удерживать внимание;

2 – оценка «удовлетворительно» – нейтральный контакт, нет ни положительных, ни отрицательных эмоций;

3 – оценка «отлично» – менеджер легко общается и удерживает внимание, вызывает симпатию, стремление продолжать разговор.

Таблица 5.11. Лист оценок продавца-консультанта

Рис. 5.1. Пример закрытой анкеты

При разработке критериев закрытой анкеты нужно отдать предпочтение объективным оценкам, хотя определенную часть должны составлять и субъективные.

К объективным стандартам относятся те, которые можно подтвердить: услышать, увидеть, записать на медианоситель.

Вот несколько примеров объективных стандартов:

✓ продавец улыбнулся покупателю;

✓ продавец вежливо поздоровался;

✓ банковский эксперт вручил свою визитку;

✓ портье предложил вызвать такси, когда тайный клиент уезжал из гостиницы;

✓ сотрудник АЗС предложил некоторые дополнительные услуги (протереть стекла и фары);

✓ официант (бармен) обратил внимание на новое блюдо.

Объективные стандарты являются самыми надежными и не зависят от настроения, личного восприятия или симпатий/антипатий тайного клиента.

Стандарты субъективного характера тоже важны, хотя их нельзя проверить или подтвердить документально. Они передают впечатления и ощущения клиента от полученной услуги/обслуживания.

Вот примеры субъективных критериев:

✓ продавец улыбался искренне;

✓ менеджер поздоровался очень доброжелательно;

✓ работник ресторана был очень внимателен;

✓ эксперт банка искренне старался решить проблему.

Тайный клиент оценивает свои личные впечатления, смотря как бы глазами настоящего клиента. Именно субъективное впечатление, хоть оно и неизмеримо, определяет, захочет ли человек еще раз побывать на этой АЗС, в гостинице, ресторане, торговом центре. Поэтому субъективное впечатление должно быть непременной составляющей анкеты проверки.

Если акцию «Тайный клиент» будет проводить внешняя компания, есть смысл составлять анкету вместе. Это позволит более успешно решить задачу: вы знаете все тонкости своего бизнеса, а проверяющая компания имеет отработанные технологии и сможет вам сказать, что подлежит проверке, а что нет.

1. Определитесь с тайными клиентами

На данном этапе выбираются нужные пол, возраст, социальный статус и другие социально-демографические характеристики тайного клиента. Но самое главное – он должен четко вписываться в вашу целевую аудиторию, то есть разбираться в том, что якобы собирается купить. Это условие особенно важно, если ваша целевая аудитория специфична (например, вы работаете на редком секторе рынка). Естественно, стоимость работы таких тайных клиентов довольно высока, но результаты могут быть впечатляющими.

Мы рекомендуем не пытаться экономить на услугах тайных клиентов и не нанимать для этой работы студентов, готовых за полсотни рублей выполнить нужную проверку. Исключением является случай, когда именно молодежь – главная целевая аудитория. В противном случае вы рискуете получить очень эмоциональную проверку, результаты которой будут далеки от истины. А достоинствами тайных клиентов являются их объективность, ответственность и внимательность, умение оценить работу персонала беспристрастно, не поддаваясь эмоциям.

2. Разработайте сценарий проверки

Практика показала, что проверки по сценарию нужны, когда работу менеджера надо оценить по значительному числу параметров. Поэтому тайный клиент должен проводить определенную линию поведения, чтобы собрать всю необходимую информацию и проконтролировать выполнение всех этапов продаж.

К отрицательной стороне сценарных проверок относится их шаблонность: мало кто способен непринужденно провести всю линию проверки и артистично выполнить поставленные перед ним задачи. Поэтому проверки по сценарию могут сорваться из-за того, что проверяющий что-то напутал или забыл, растерялся или не смог ответить на вопрос менеджера о якобы интересующем его товаре.

Если внешняя компания или вы позволите контролеру самому придумать сценарий, лишь выиграете, так как он будет ориентироваться на себя, свои потребности и гораздо легче сыграет обычного покупателя. Такой вариант хорош, если вы допускаете возможность нешаблонной проверки и позволяете тайному клиенту всплески креативной фантазии.

Идеален вариант, когда намечена общая линия проверки (как себя вести, что спрашивать, как отвечать и т. п.), но предполагается некоторая свобода действий, дающая возможность импровизировать, задавать естественные вопросы и т. п., то есть внешне ничем не отличаться от обычного покупателя.

3. Определите количество проверок

На данном этапе разработки следует просчитать оптимальное число тайных клиентов, чтобы они обеспечивали необходимую частоту посещений и обходили нужное количество точек. Для чистоты полученных данных каждая точка должна быть проверена дважды: в виде визита или звонка. Двойные проверки дают общие сведения. Если же вы хотите иметь более четкую картину, следует проверить 2/3 персонала. Обращаем внимание на то, что акция «Тайный клиент» будет эффективной только при ее регулярном проведении. От случая к случаю такие вещи ничего не дают. Следовательно, нужно разработать внутренний регламент, который будет включать информацию о периодах проведения проверок, каких тайных покупателей использовать, по каким анкетам и чек-листам оценивать, кто ответственный за проверки, какие отчеты подготавливаются после и т. д.

4. Сообщите менеджерам, что их проверяют

Предупредив менеджеров, вы сведете к минимуму негативные эмоции коллектива (предупредили – значит, все честно). Хотя мало кто любит постоянный контроль, лучше чтобы люди узнали об этом до проверки, а не после нее. Опыт показывает, что сообщение о проверке постфактум приводит к длительной негативной реакции коллектива и может спровоцировать увольнение по собственному желанию.

Второй ошибкой неопытного руководителя может стать публичное наказание тех, кто нарушал стандарты продаж, и это установила первая проверка. Такое наказание ни к чему не приведет. Более того, менеджеры начнут вычислять тайных клиентов, а не стараться выполнять стандарты продаж.

Но главная цель мероприятия «Тайный клиент» – сделать так, чтобы персонал стал прикладывать больше усилий для повышения уровня продаж. Хотя сотрудники и не должны знать, кто именно является тайным клиентом, они должны быть в курсе регулярных проверок. Весь персонал следует грамотно проинформировать об их цели и о том, как будут обрабатываться и исследоваться результаты.

Предупредив персонал о наличии регулярных проверок, вы заставите своих сотрудников работать в соответствии с установленными стандартами продаж и будете с чистой совестью знакомить их с результатами контрольного мероприятия.

Если вы познакомите менеджеров со стандартами продаж, по которым будут выставляться оценки, они поймут, какие требования к ним предъявляются и как следует обслуживать клиентов. Многие постараются применять указанные стандарты при работе с потенциальными покупателями.

5. Обработайте полученные результаты

Прежде всего обязательно надо познакомить сотрудников с результатами проверок. Это можно сделать как на общем собрании коллектива, так и в индивидуальной беседе – все зависит от выявленных нарушений и назначения проверки. Весь коллектив должен почувствовать интерес руководства к тому, чтобы работа шла хорошо.

Если проверку проводила некая внешняя компания, лучше дать провести презентации ее представителям. Такой формат будет не только наиболее наглядным, но и позволит сотрудникам получить советы профессионалов по устранению выявленных недостатков, а также устранить сомнения. Часто в ходе презентации менеджеры, получая ответы на интересующие их вопросы, понимают требования руководства и действительно начинают лучше работать.

Максимальной эффективности акции «Тайный клиент» можно достичь лишь в том случае, когда результаты проверки будут мотивировать всех сотрудников на достижение лучших показателей. Главным вашим принципом должно стать поощрение лучших сотрудников, что стимулирует к лучшей работе других. Мотивация может носить материальный характер (если результаты проверки будут влиять на систему оплаты) или быть в виде соревнования между отделами. Вознаграждением могут стать как индивидуальные призы, так и коллективная поездка на отдых за счет средств, выделенных компанией.

Результаты акции «Тайный клиент» помогают вовремя выявлять необходимость в обучении персонала и проверить, насколько было эффективным предыдущее обучение.

Что вы получите от акции «Тайный клиент»

Материальная польза акции заключается в устранении недостатков в продажах на основании результатов проверки.

Вот пример результатов проверки розничной сети. В ходе работы тайного клиента выяснилось, что продавец очень пассивен, редко предлагает покупателям аналогичный или сопутствующий товар. После анализа результатов акции были изменены стандарты продаж. По новым правилам продавцы были обязаны предлагать аналогичные и сопутствующие товары. Проверки проходили регулярно и фиксировали невыполнение данных требований, что приводило к воздействиям на персонал. Через три месяца постоянного контроля средний размер чека вырос на 18 %, а количество продаж увеличилось на 7 %. В пересчете на масштабы розничной торговли затраты на тайного клиента окупили себя много раз.

Таким образом, при грамотном проведении акции «Тайный клиент» и анализе ее итогов всегда можно найти возможности для роста и развития бизнеса.