Текст книги "Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней"
Автор книги: Алексей Рязанцев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Быстрый способ уничтожить конкурентов
Один из способов получить с клиента как можно больше прибыли – двухшаговые продажи. Это позволяет уничтожить конкурентов, которые даже не поймут, как вы продаете. На первом этапе вы продаете клиентам не основной товар, на котором зарабатываете деньги, а вводный – очень дешевый или бесплатный. Это может быть обучение чему-либо. Например, компании, продающие специализированные программы для бухгалтерии, проводят семинары и продают дешевые (или бесплатные) тренинги для бухгалтеров, где рассказывают, какие проблемы возникают в бухгалтерской практике, методы их решения и как их решает предлагаемое программное обеспечение. В конце мероприятия идет продажа продукта. В итоге формируется база целевых клиентов – самый важный актив. Кстати, программное обеспечение продается весьма успешно, потому что компания сразу бесплатно или дешево дает определенную ценность. При таком подходе работать с клиентом дальше намного легче, потому что он лояльный. По факту формируются два вида продукта: первичный (frond-end), на котором зарабатывают мало или вообще не зарабатывают (тренинги для бухгалтеров), и вторичный (back-end) – основной продукт, на котором компания зарабатывает. Back-end может быть решение проблемы, дополнительные опции, сервисы и расширенные гарантии – высокомаржинальные товары и услуги, приносящие компании десятки, сотни и тысячи процентов. В этом смысл двухшаговых продаж.
Многие уже пользуются данной технологией, например фитнес-клубы. Вы можете прийти пару раз бесплатно, после чего, как правило, приобретаете абонемент. Гипермаркеты рекламируют арбузы по 5 рублей и завешивают все места билбордами с этим предложением. Часто продажей арбузов не отбить даже аренду самих билбордов. Но главное – привести покупателя в магазин, а там он наберет корзину продуктов, пока дойдет от арбузов и до кассы. Когда вы на флаг вывешиваете что-то выгодное, дешевое или бесплатное, к вам приходят, а потом вы продаете свой back-end. Например, станции технического обслуживания автомобилей вводят бесплатную диагностику, а у мастера в скрипте (сценарии продаж) написано, что после того как он ее выполнит, обязательно нужно выдать отчет о неисправностях, стоимости ремонта и запчастей – в 90 % машин что-то можно поменять и найти, что не в идеальном состоянии. Диагностика производится, когда есть свободные боксы или по записи в «окна», и длится она до 15 минут.
Или консоли Xbox и Playstation продают на 100 долларов дешевле их себестоимости: производство – 700 долларов, цена в магазине – 600. Казалоcь бы, люди умные: зачем продавать в минус? Затем, что они зарабатывают на дисках, которые стоят по 30–50 долларов за штуку. Диски покупают всегда, а приставку один раз, вот вам и модель продаж. То же самое с принтерами и картриджами. Сначала компании зарабатывали на принтерах, а потом начали чиповать картриджи, чтобы люди не могли их заправлять, а покупали новые. Принтер покупают один раз, а картриджи постоянно. Выгоднее постоянно зарабатывать много на высокомаржинальных расходных материалах, чем один раз на основном продукте.
Подумайте, что вы можете использовать в качестве frond-end и back-end продуктов в своем бизнесе.
Frond-end __________________________________________
Back-end ____________________________________________
Работа с недовольными клиентами
Невозможно постоянно работать со 100 % качеством. Допустим, есть клиенты, которые ушли от вас, потому что были недовольны качеством сервиса, товара, доставкой или чем-то еще. Ваша задача – выстроить систему по работе с ними. Первое, что вы должны сделать, – настроить систему по отслеживанию клиентов, которые уходят разочарованными, а потом – четкий алгоритм работы с рекламациями, как именно возвращать клиентов. Алгоритм должен находиться у руководителя отдела продаж.
Есть несколько основных правил, как грамотно работать с недовольными клиентами. Во-первых, возвращать ушедшего клиента должен не тот менеджер, который его потерял. Почему? Потому что если отношения испорчены, менеджер-виновник никогда не вернет обиженного, какие бы
условия он ни предложил. Возвращать должен другой человек, который четко понимает ситуацию. Важно объяснить, что проблемы больше нет. Если она была связана с логистикой, сказать, что у многих клиентов возникали аналогичные сложности, компания получила много жалоб и сменила транспортную компанию. Очень важно показать причину и сказать, что она в прошлом и проблема устранена. Обратная связь, которую вам дадут ушедшие клиенты, бесценна. Если вы сумеете их вернуть какими-то скидками, подарками и уловками, эти клиенты останутся с вами на всю жизнь. Главное – признать свою ошибку! Если клиент не объясняет, в чем причина ухода, скорее всего, его переманили деньгами.
Грамотный сервис – то, чего не хватает в России
Как организовать отличный сервис?
1. Общение. Важнее всего общение ваших менеджеров с клиентами. Надо чтобы у ваших сотрудников всегда были приятный внешний вид, улыбка на лице, отличное знание продукта, отсутствие отрицательных эмоций по отношению к клиентам. Это очень важно, поэтому надо вести контроль за качеством обслуживания: записи телефонных звонков и видеонаблюдение на складе и в отделе продаж.
2. Звонок после покупки. Нужно звонить и уточнять информацию о качестве сервиса, возникли ли проблемы, можно ли что-то сделать лучше, плюс выявить дополнительные потребности клиента и допродать сопутствующий товар. Такое отношение к клиентам – проявление большой заботы о них. Это увеличивает лояльность.
Через какое время нужно звонить? В зависимости от товара или услуги, но, как правило, в течение трех дней. Ваши клиенты успели забыть, что купили товар, используют его, а вы неожиданно звоните и интересуетесь, как дела, есть ли проблемы и т. д. Грамотный скрипт разговора менеджеров включает выявление дополнительных потребностей и продажу сопутствующих товаров. Скрипт начинается со слов: «Здравствуйте! Это компания “АВС”. Три дня назад вы купили у нас товар Х. Все ли прошло хорошо, есть ли вопросы по использованию?» После обсуждения качества можно перейти к cross-sell, предложив клиенту сопутствующий товар. Так вы увеличиваете лояльность и делаете дополнительные продажи.
Еще одна очень интересная фишка, которую я даю своим клиентам только в дорогих консалтинговых проектах, – звонок под видом сервиса. Суть технологии такова: когда вы продали товар, например кондиционер, звоните клиенту через определенное время, например через полгода, и предлагаете бесплатный или дешевый сервис, во время которого выявляете дополнительные потребности и делаете допродажи. Разговор звучит приблизительно так: «Здравствуйте! Полгода назад вы купили у нас кондиционер. Очень важно осуществлять их техническое обслуживание. Если этого не делать, может произойти поломка, а это навредит детям и животным, плохо повлияет на ваше здоровье. Выезд нашего специалиста стоит 2000 рублей. Вам это интересно?» Если да, ваш специалист выезжает и пробует что-то продать клиенту: «Я заметил, что на кухне у вас нет кондиционера. Вы не хотите приобрести современный кондиционер и туда – со скидкой?» Клиент думает, что это сервис, выездной специалист тоже, но у него в зарплате есть небольшой процент за продажу во время сервиса. Как вы уже знаете, это технология допродаж.
Обучение клиентов как технология продаж
Большинство компаний не занимаются обучением своих клиентов, потому что не считают это нужным. На самом деле такое обучение влияет на лояльность. Причем можно обучать как постоянных клиентов, так и потенциальных. Для вас будет это offer.
Offer – специальное предложение, используемое в двухшаговых продажах, чтобы привлечь клиентов на обучение, а затем продать им продукт или услугу. Однажды я был на семинаре в факторинговой компании. Тема – «Как снизить издержки, используя факторинг». Сперва они проводили четырехчасовое обучение с несколькими спикерами, кофе-брейком и раздаточным материалом, а в конце продавали консультации по внедрению.
Итак, большинство компаний не учат своих клиентов, а вы можете использовать обучение в нескольких целях. Как offer, то есть специальное предложение, которое вписывается в рамки двухшаговых продаж. Чтобы увеличить лояльность клиентов и повлиять на развитие тех из них, кто с вами уже давно работает (они получат новые, более мощные материалы, фишки и технологии).
Некоторые оптовые компании могут учить своих клиентов грамотно продавать их товар. Это можно сделать через вебинары или скайп-касты. Очень действенный метод! Но сейчас его мало кто использует. Допустим, вы – производственная компания, у вас есть определенный продукт и вы проводите специальные вебинары для менеджеров по продажам в дилерских компаниях, которые покупают и перепродают ваш продукт. Допустим, есть 14 дилеров и вы делаете им рассылку на тему «Как грамотно продавать продукт Х», а также как продать конкурентные преимущества, учесть стандартные возражения и специфические свойства продукта, и т. д. Ваши дилеры собирают отделы продаж, всем составом входят в вебинарную комнату в определенное время и обучаются. Руководитель отдела продаж затем получает список моментов, которые нужно проконтролировать. Еще можно делать записи вебинаров и рассылать их тем, кто не смог присутствовать. Или записывать лучшие телефонные продажи на аудио и скидывать файлы руководителям дилерских отделов продаж. Это хороший инструмент, который не раз доказал свою эффективность у нескольких моих клиентов в консалтинге. У менеджеров появляется больше уверенности и это сопровождается скачком в продажах.
Совещания и летучки
Это очень важная и актуальная тема, потому что системно совещания и летучки не проводят в 98 % компаний. Некоторые проводят их от случая к случаю. Между тем системная работа по части совещаний и планерок (летучек) приводит к тому, что ваша компания, отдел продаж и другие отделы постоянно развиваются. Поэтому так важно приучить еженедельно и ежемесячно ставить цели, достигать их и отчитываться за положительный или отрицательный результат. Это прививает гипер-ответственнность за итоги деятельности. Благодаря такому подходу ваша компания будет стабильно расти.
Часто планерки проводят по мере появления поводов, а не системно: каждую неделю и каждый месяц. Это приводит к тому, что у ваших коллег нет дисциплины и привычки ставить задачи и достигать их. Линейный рост – максимум, на что может рассчитывать компания, где не практикуют системные планерки и совещания.
Еще совещания используют для замера показателей и отчетов о проделанной за месяц работе – по показателям эффективности и проценту их выполнения. Плюс обсуждаются ключевые моменты, планы и стратегии развития.
Чтобы превратить планерки и совещания в привычку, надо составить график их проведения. И утвердить регламент. Так ни у кого не возникнет вопросов, «когда», «во сколько», «что я должен подготовить», «какие отчеты принести», «сколько времени продлится собрание» и т. п. Вся необходимая информация должна быть включена в регламент.
Для менеджеров отделов продаж можно проводить ежедневные утренние летучки по 10–15 минут, на которых руководитель отдела уточняет цели менеджеров и ставит по три цели на день. Следующий день начинается с отчета, что сотрудники сделали вчера, и новых трех целей на текущий день. Так менеджеры входят в рабочий ритм с первых минут в офисе (летучка проходит, например, с 9:00 до 9:15). А в большинстве компаний люди пришли в 9 утра на работу и еще полтора-два часа раскачиваются: кофе, перекуры, новости, социальные сети, личная почта и т. д.
Руководитель одного моего клиента опоздал на встречу – и я полтора часа просидел в отделе продаж, причем в самом начале рабочего дня, все это время наблюдая за сотрудниками. Притом что они знали, чем я занимаюсь в их компании. Так вот, первые полтора часа люди пили кофе, ходили курить, делились новостями. Только через 1 час 45 минут первый менеджер сделал телефонный звонок. Можно оценить в деньгах, сколько теряет компания при таком старте. Это часть фонда оплаты труда (ФОТ) менеджеров, потому что компания платит за неэффективно потраченное сотрудниками время, плюс если бы это время было посвящено продажам – их стало бы на 1/4 больше:
Потери = ФОТ отдела продаж/8 × 2 + 1/4 объема продаж.
Утренние совещания важны еще и потому, что ставят цели на день и времени на раскачку у менеджеров просто не остается. Еженедельные совещания помогают поставить цели на текущую неделю и проконтролировать задачи прошлой семидневки, что позволяет постоянно расти. Ежемесячные совещания способствуют выполнению ключевых показателей эффективности: в конце месяца у руководства будет большой отчет по сделанному, о средствах достижения и возможностях увеличить эффективность. И конечно, это позволит поставить цели на следующий месяц, определить ответственных за их выполнение, дедлайны и т. п.
Контроль и отчетность
В большинстве своем технологии, которые вы будете внедрять, не сработают без системы контроля и отчетности. Если вы не ставите себе задачу контролировать результат, вероятность его достижения сильно снижается. Что должна включать система контроля и отчетности?
Важны два направления:
1) первое – контроль процесса выполнения задачи. Он предполагает контроль качества выполнения стандартных задач и может включать замер количества холодных звонков, первичных и вторичных, а также количества назначенных встреч, выставленных счетов, подписанных договоров, допродаж;
2) второе – контроль результата. Он предполагает замер разных показателей, демонстрирующих результат работы. Например, объем продаж за день, прибыль, количество новых клиентов и т. д.
Если у вас есть прописанные стандарты и правила продаж, скрипты продаж, инструкции для менеджеров, нужно ввести контроль за их соблюдением. Для этого можно использовать замеры с помощью тайного покупателя своими силами или силами специальных агентств. Так вы сразу увидите срез продаж, какой он есть на данный момент. Для многих компаний и руководителей эта информация оказывается просветляющей.
В том числе система контроля должна включать контрольные мероприятия и выборочный контроль, когда вы сверяете показатели, например по АТС – количество исходящих и входящих звонков, кто их делает, в какой форме предоставляет отчет о деятельности и т. д. Иногда установление видеокамеры в офисе и на складе, даже ее муляжа, хорошо влияет на продажи, отсутствие воровства и т. п.
Маркетинг-план
Маркетинг план – это календарь маркетинговых мероприятий на ближайшие три месяца, полгода или год (в зависимости от вашего бизнеса). В нем прописываются все мероприятия, которые вы проводите, плюс используемые маркетинговые каналы: газеты, журналы, партнеры, листовки и др. Под каждым каналом прописываются маркетинговое сообщение (можно шаблонное), которое вы транслируете на определенную целевую аудиторию, дата запуска и дата ожидаемого результата. Почему лучше иметь маркетинг-план, чем делать все интуитивно? Потому что с планом вы можете заранее прогнозировать свои акции и распродажи, заранее к ним готовиться, стабильно и спокойно запускать, замерять конверсию и результаты, то есть к чему привело мероприятие и сколько вы заработали, стоит ли его повторять.
(Пример маркетинг-плана вы найдете в приложении в конце книги.)
Глава 3
Внедряем активные продажи
Как построить отдел активных продаж
Чем активные продажи отличаются от остальных? Активные продажи – это систематическое привлечение клиентов. Им свойственны контролируемый рост объема продаж за счет новых клиентов, бюджетирование (прогнозирование продаж) и автоматизация стандартных процессов отдела.
Разберем критерии активного отдела продаж. Зачастую после этапа стремительного роста в компании отдел продаж превращается в отдел по обслуживанию сделок, а активные менеджеры – в клиентских менеджеров: они лишь поднимают телефонную трубку по входящим звонкам, выставляют счета и получают зарплату за выполнение функций обслуживания сделки. У менеджеров нет мотивации привлекать новых клиентов, потому что достаточный объем продаж делают постоянные клиенты и те, кто звонит. Навык продаж включается все реже.
В чем проблема? У вас ограниченное количество постоянных клиентов, работает маркетинг, приходят новые клиенты, но после того как перестают работать маркетинговые инструменты, число клиентов, которые покупают у вас постоянно, становится ограниченным. Со временем их все меньше, перспективные клиенты выходят на пик развития и покупают максимальные объемы, кто-то закрывается, уходит на другие рынки или к конкурентам, а ваши продажи падают. В этой точке к нам часто обращаются компании, перед которыми стоит задача построить активный отдел продаж и внедрить эффективные технологии увеличения продаж.
Активные продажи предполагают ежемесячное стабильное привлечение клиентов и прогнозируемый объем продаж на них.
Критерии активных продаж
1. Измеримые продажи. Вы точно знаете, сколько клиентов в среднем приходит к вам ежемесячно – ведете замеры, исходя из количества действий отдела активных продаж. Другими словами, вы знаете и считаете свою воронку продаж. Например, вы знаете, какое количество звонков дает определенное количество сделок, средний чек своего клиента – и все это ведется системно. Есть и цифры конверсии. Например, отдел активных продаж делает 300 исходящих звонков в неделю, по которым назначается 18 встреч, из них по итогам восемь компаний становятся клиентами (средний чек первой сделки – 24 380 руб.), причем четыре – постоянными (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Воронка продаж
2. Бюджетирование. Это не план, а прогноз продаж на следующий месяц. Ваши менеджеры (отдел Lead Conversion) делают прогноз по привлечению клиентов на месяц, их ожидаемый средний чек и собирают информацию у текущих клиентов по планам закупок. Менеджеры клиентского отдела (Account Management) каждую неделю сдают отчеты по клиентам (кто сколько собирается закупать, какой объем и на какую дату). В конце месяца готовится подробный отчет, какой приблизительно объем продаж планируется по клиентам. Менеджеры оформляют отчеты и сдают руководителю. Руководитель отдела продаж корректирует их с учетом разных погрешностей, сезонности и т. п., а потом формирует специальный отчет по бюджетированию – прогноз продаж на следующий месяц. Документ идет на стол генеральному директору. То есть вы, руководитель фирмы, знаете усредненную сумму, которую новые и старые клиенты принесут в следующем месяце.
3. Отдел продаж является саморазвивающимся. Саморазвивающийся отдел постоянно работает над собой, своими показателями, конверсией скриптов (сценариев телефонных разговоров), а также над качеством звонков и проводимых встреч. Руководитель такого отдела продаж проводит обучающие мероприятия, разбирает звонки, встречи и их записи, аудио и видео. Отдел продаж сам работает над своими ключевыми показателями. Для этого важно проводить еженедельные и ежемесячные планерки, совещания. Кроме того, для менеджеров по продажам руководители должны организовать ежедневные летучки на 10–15 минут, которые настраивают на рабочий лад с первых минут нахождения в офисе. Нужно прописать график внешних обучающих тренингов и семинаров плюс внутренних – тех, которые проводит внутренний штатный тренер или руководитель отдела продаж.
4. Независимость от звезд продаж В вашем отделе активных продаж нет ярко выраженных звезд: уходит один сотрудник, приходит другой, вы даете ему инструкции, скрипты и за неделю обучаете процессу. Он выполняет продажи на среднем уровне, не хуже коллег по отделу. Здесь необходимы грамотно разработанные система обучения и система адаптации с графиком обучения и руководством, как по ней учиться. У вас должна быть четко поставлена система найма. Чтобы при возникновении потребности в кадровой единице она появлялась в течение двух-трех недель (как построить такую систему найма см. в главе 8).
5. План активности. Чтобы менеджеры ежедневно и еженедельно совершали одинаковое количество действий – звонков, встреч и т. п., – важно ввести план активности. Активные продажи предполагают его обязательное наличие. План активности – это минимальное количество действий (например, звонков и встреч), которое должен совершить менеджер за определенный отрезок времени (например, в неделю), чтобы получить результат в виде определенного количества привлеченных клиентов или объема продаж (табл. 3.1).
Таблица 3.1. План активности на неделю
Важно, чтобы менеджеры заполняли отчет по выполнению плана активности. Тогда руководитель будет знать, какое количество действий дает результат. Можно построить воронку продаж из исходящих звонков в продажи, как показано на рис. 3.1. После того как руководитель отдела продаж узнает эти цифры, он может с ними работать.
