Текст книги "Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен"

Автор книги: Александр Соловьев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Станислав Костяшкин
Владелец компании Continent Express
Корпоративный туризм
Заложник ответственности

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Станислав Костяшкин, владелец компании Continent Express, построил свой бизнес по заимствованной схеме: с одной стороны, У известного путешественника, с другой – у собственных спонсоров. Кроме того, работав индустрии тревела стала логичным продолжением всей его жизни – бесконечной географии приключений.

В тени героя

Что Станислав Костяшкин – путешественник, видно сразу. Прямо из его офисного кабинета есть дверка в жилое пространство с мягкой мебелью, бытовой техникой и ванной комнатой. На стенах – фотографии с Северного полюса, в углу – упакованные в дорожные чехлы костюмы и множество сумок.

– Я еще в детстве объездил с родителями практически весь СССР, – рассказывает Станислав. – Отец был крупным ученым, но санаториям и домам отдыха всегда предпочитал походы – с рюкзаком куда-нибудь в горы или на байдарке по сибирским глухим речкам. У меня было счастливое детство: с четырех лет я приобщался к описательной географии и постоянно познавал радости микрооткрытий.

В студенческие годы Станислав познакомился с известным полярным путешественником Дмитрием Шпаро, который взял его в свою команду «Клуба приключений» при БМТ «Спутник» (бюро молодежного туризма).

– Шпаро является ярким примером того, как даже в советское время можно было найти свой путь и заниматься любимым делом: каждую свою экспедицию он приурочивал к какому-то знаковому событию географии российского государства, и эти яркие шоу широко освещались газетами «Советский спорт», «Комсомольская правда» и т. д. Такое сотрудничество сделало из имени Шпаро мощный брэнд в «обществе равных возможностей», где сложно было в принципе выделиться. «Клуб приключений», которым руководил Дмитрий, реализовывал собственные программы – походы на Северный полюс, трансполярные экспедиции для иностранных путешественников – и зарабатывал хорошие деньги. Мы не занимались массовым туризмом. Только интересные проекты: например, человек хотел снять фильм о жизни белых медведей на острове Врангеля или проплыть на каяках вдоль Камчатки. К нам в свое время обращались сэр Рейнольд Файнс, член королевской семьи, писатель Майкл Кларк, который путешествовал на яхте по внутренним рекам России.

– Постепенно это превратилось в настоящий бизнес?

– Да, как раз в начале 1990-х. И это, с одной стороны, был чистый бизнес – мы организовывали клиентам связь, транспорт, сопровождение и т. д. и, конечно, зарабатывали деньги, а с другой стороны, эти деньги тут же тратили на свои проекты. Обогащения не происходило. Рядом со Шпаро я очень многому научился, до сих пор думаю, что знакомство с ним стало основным фактором формирования моей судьбы. Но я человек очень честолюбивый, поэтому спустя четыре года понял: дальше у меня два пути – жить самостоятельно или остаться «при Шпаро», в тени героя. И я ушел.

Схема Шпаро

– Мы создали свою группу энтузиастов, наверное, чем-то похожую на «Клуб приключений». Когда-то я сдружился в Норвегии с фанатичными полярными путешественниками, молодыми ребятами, которым, естественно, нужно было найти себе подобных, коим я и являлся. К нашей тусовке присоединились коллеги из Америки, Канады и многих других стран. Такой интернациональной командой мы жили в базовом лагере в Норвегии – у одного из участников была своя ферма, где он выращивал ездовых собак хаски, и мы толпой совершали какие-то вылазки, походы, экспедиции. О нас много писали, показывали по федеральным телеканалам, мы стали известны. Периодически я приезжал в Россию…

– На что вы жили?

– Я сам не могу понять.

– Хорошо, билеты до России на что покупали?

– Авиакомпания SAS была нашим спонсором, я летал бесплатно. Эта жизнь была по-своему богемной. Я зарегистрировал компанию «Некоммерческая организация „Международная экспедиция“», спонсоры постоянно перечисляли нам какие-то средства. Мы писали им отчеты, сметы и т. д. Кстати, моим первым российским спонсором стала «Трансаэро». Я пришел к основателям компании и сказал: «Мне надо закинуть 14 тонн снаряжения в Норильск – оттуда мы будем развозить его по полуострову Таймыр для будущей экспедиции». Люди так прониклись романтикой, что помогли.

– Вы построили все по «схеме Шпаро»?

– Да. И я делал как он – только то, что мне хотелось, и то, что мне нравится. У меня не было цели заработать деньги. Все люди с большим размахом, которые чего-то добились, в первую очередь шли к реализации своей идеи. Я по жизни не согласен с первичностью материализма. Я идеалист. И Шпаро, и Алекперов, и Плешаков, и Лужков, и Ходорковский в большой мере идеалисты. У них у всех сначала была идея, они не шли за деньгами. Деньги – это как побочный продукт. На охоту идут за ощущением, на рыбалку – чтобы посидеть на природе. Я бродяжил, жил духом первопроходцев, экстремальных путешествий – сначала придумывал, куда пойду, а потом – как найду на это деньги. Но при этом мое честолюбие даже не могло допустить, что это останется незамеченным.

Королевский бэкап

– Гордыню свою я удовлетворил только к 1996 году. Мне было тогда под тридцатник. Вернулся в Москву и задумался: что делать дальше? Продолжать кочевническую жизнь не хотелось. Хотелось чего-то нового. Но никакой конкретики. В то время набирал силу туристический бизнес – Турция, Египет. Мне это было неинтересно. Многие иностранные друзья и партнеры очень просили заняться организацией приключенческого туризма в России. Но я отказался, нельзя было тогда и нельзя до сих пор заниматься приключенческим туризмом в России. Почему так дорого стоит восхождение на гору Маккинли, хелиски-тур в Канаду или пересечение Гренландии? Потому что это архисложная и страшно дорогая инфраструктура бэкапа: если с тобой что-то случилось, немедленно задействуется система спасения, а поддерживать ее стоит баснословных денег. Какой к чертовой бабушке на Таймыре приключенческий туризм, когда там всего один спасательный вертолет?! Российские военные базы, аэродромы и т. д., оставшиеся от СССР, в ужасном состоянии. Система рухнула, ее не поддержали, а новую создавать может только государство.

– Почему вы не стали заниматься приключенческим туризмом на Западе?

– А кто из русских в середине 1990-х был готов платить десятки тысяч долларов за приключенческий туризм на Аляске? Не было спроса на такие услуги, у людей были другие потребности – баня, водка, девочки.

– И к чему вы пришли в своих метаниях?

– Я много лет варился в тревеле и был знаком с миром корпоративной культуры – нашими спонсорами выступали крупные иностранные корпорации. Совершенно случайно всплыла тема corporate travel management. В русском языке нет такого понятия. Можно сказать, что это бизнес-туризм, деловой туризм, но опять же идет некая подмена понятия. Моя компания Continent Express вот уже девять лет предоставляет на аутсорсинге услуги, которые раньше выполняли протокольные департаменты. Это организация командировок и административных мероприятий – билеты, гостиницы, конгрессы, конференции, семинары. Кроме того, мы строим схемы, по которым компании могут оптимизировать свой тревел, проводим аналитику, планирование, сводим воедино потребности корпоративного клиента и возможности тревел-провайдеров – авиакомпаний, гостиниц. И на базе всего этого ищем оптимальные пути расходования тревел-бюджета.

– Как вы строили свою компанию?

– Снуля. В 1996 году в России был дикий рынок, на котором присутствовали совершенно нецивилизованные формы туристического обслуживания: какие-то кассы, где продавались билеты, осколки обществ при гостиницах, и не было того, что нужно корпоративному клиенту. При этом бизнес-тревел сто лет как существовал на Западе – ни одна компания, корпорация, организация в развитых странах давно уже самостоятельно не занимается своими командировками. Первый год существования Continent Express мы фактически осваивали традиционные западные тревел-менеджмент-схемы, а все российские представительства иностранных компаний томились в ожидании, чтобы наконец доверить нам свой туризм. Началось с нескольких дружественных компаний. Благодаря моему прошлому я обзавелся очень большим кругом знакомств на разных уровнях, и в бизнес сообществе в том числе. Со мной в дело окунулись несколько единомышленников, мы сняли офис, за который платили ровно с того, что зарабатывали с колес, как и зарплаты.

– Курьезы поначалу случались?

– Году в 1998-м мы организовывали для норвежцев первый в истории России визит королевской семьи. Со Скандинавией у меня давние отношения: я очень близко дружу со всеми послами, советниками, весь норвежский бизнес делает свой тревел через нас и т. д. Но тогда был я молод-зелен. И вот торговый советник Норвегии в Москве, на которого легла ответственность за все перемещения делегации, за гостиницы и т. д., обращается ко мне за помощью. Мы с ним вместе распланировали все три дня пребывания короля – апофеозом визита должно было стать посещение Большого театра и грандиозный ужин. День этот я запомнил на всю жизнь. 26 мая, шесть часов вечера, я стою перед зеркалом, примеряю галстук, готовлюсь к выезду в театр, где забронирована царская ложа. В это время короля из президентской резиденции забирает лимузин, его свиту – самые шикарные автобусы, которые мы только смогли найти в Москве. И вдруг раздается звонок: в телефоне слышится хриплый голос торгового советника Норвегии, который пытается сообщить мне, что за свитой никто не приехал. До начала «Лебединого озера» 30 минут, король уже в ложе, 80 человек его ближайшего окружения стоят на улице перед гостиницей. Я в тот момент был готов повеситься. Но вот чему нужно поучиться у норвежцев, так это не сдаваться и искать выход. Советник перегородил Тверскую и за десять минут распихал всех женщин в перьях и брильянтах и мужчин во фраках по такси. Он останавливал любые машины – раздолбанные «шестерки», «копейки», «девятки». Я же встречал людей у входа в театр, распушал перья, расправлял бабочки и провожал в ложу. Свита ничего даже не заподозрила. Мы с советником все «Лебединое озеро» просидели на ступеньках Большого – бледные, грязные и обалдевшие.

Локальная специфика

– Сегодня российский рынок бизнес-тревела вырос, конкуренция стала очень жесткой. Основные наши соперники – зарубежные компании, которые пришли в Россию. Что касается отечественных, то чисто корпоративным тревел-менеджментом занимаются единицы – либо компании просто продают авиабилеты, либо организовывают командировки в довесок к своей основной турагентской деятельности. У них нет серьезной клиентской базы, они не являются узконаправленными компаниями. А серьезному клиенту нужен серьезный партнер – нельзя сразу в нескольких областях быть лучшим.

– То есть эра аутсорсинга накрывает Россию?

– Да, но везде есть разумный компромисс. Такие вещи, как водители, клининг, обслуживание зданий, тревел-услуги, курьерские услуги – легко отдаются на аутсорсинг. Бухгалтерия – частично, потому что талантливый финансист должен быть свой, но зато можно брать внешние консультации или передать какую-то механическую работу сторонним специалистам. Аутсорсинг – это использование не своих ресурсов, специальных инструментов. Маленькому клиенту, который покупает два билета в месяц, аутсорсинговый тревел-менеджмент не нужен. А вот если требуется комплекс услуг: билеты, гостиница, виза, да еще и нужно посмотреть, как лучше ехать – на самолете или на поезде, то имеет смысл обратиться к нам.

– На российском рынке есть компании, которые не пользуются вашими услугами?

– Есть, но это явление доживает свои последние дни. Другое дело государственные учреждения, где все еще функционируют протокольные службы. Сегодня у нас около 400 крупных клиентов.

– Каков процент российских компаний среди них?

– Не больше 20%. Потому что в большинстве российских компаний только начинается нормальная система управления.

– Какие у вас обороты?

– Мы уступаем только трем мировым компаниям, которые имеют офисы в Москве. И в основном потому, что у них есть глобальные контракты с крупнейшими корпорациями, – в какую бы страну ни приехал сотрудник этой корпорации, он должен работать только с представительством обозначенного тревел-оператора. Если же в контракте присутствует пункт optional, то мы благополучно вклиниваемся, так как обладаем в России некоторыми преимуществами: где-то мы дешевле, где-то более гибки, плюс географическая принадлежность. Ведь если вы приедете в Индию, вам однозначно будет удобнее работать с индийской компанией, а во Франции с французской. Сервис предполагает локальную специфику – знание местного менталитета, наличие связей и т. д.

– «Проколы» все еще случаются?

– Когда ты работаешь с людьми, нештатные ситуации имеют место. Был случай, когда первое лицо одной из наших крупнейших компаний-клиентов заказало билеты себе и своей семье в самый пик сезона в Дубай. И наш агент пропустил снятие брони. Мы приложили все усилия, чтобы ее восстановить, но ничего не получилось. Это называется «облажались». Чтобы спасти репутацию, мы «подняли» под этого человека бизнес-чартер, который стоит десятки тысяч долларов. К счастью, клиент изменил географию полета.

– Как строится рентабельность бизнеса?

– Или мы получаем комиссию от поставщиков услуг (авиакомпаний, гостиниц), или не получаем и делаем на услугу наценку в несколько процентов. Например, British Airways платит нам по агентскому контракту 7% с каждого билета, авиакомпания «Пулково» – 2%, гостиницы 10%. Что касается наценки, то она абсолютно оправданна: если вы приедете в кассу вокзала за железнодорожным билетом, то с вас тоже возьмут комиссию 30 рублей, у нас она гораздо больше – хотя бы потому, что билеты доставляются курьером.

– Какие у вас дальнейшие планы?

– Расти, модернизировать свои бизнес-процессы. Мы открыли три филиала – в Санкт-Петербурге, на Сахалине и в Тюмени. Там работаем с нашими московскими клиентами и окучиваем местные компании, которые только-только подошли к потребности в обслуживании бизнес-тревела.

– Обратно на Северный полюс не тянет?

– А я постоянно туда возвращаюсь: Новый год провел на Кольском полуострове. Я бы, может, и ушел, но у меня теперь 300 душ сотрудников, за которых нужно нести ответственность, и сотни клиентов. Я теперь их заложник.

«БИЗНЕС», N17(282) от 02.02.06

Часть третья
Решение: гни свою линию
Александр Парфенов
Владелец компании «Молоконт»
Производство мини-цехов для переработки молока
Невеселый молочник

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Александр Басалаев

В конце 1980-х руководство страны дало установку на разработку и производство мини-цехов для переработки продукции сельского хозяйства. Александр Борисович Парфенов увлекся этой идеей – вначале он разрабатывал молочные цеха, работая на государственных предприятиях, а когда СССР развалился и мини-цеха государству стали не нужны, Александр Борисович открыл свое собственное предприятие по производству мини-цехов – ООО «Молоконт».

* * *

«Мини-цеха есть по всему миру, особенно много их в Израиле и США. В некоторых странах Латинской Америки существуют целые государственные программы по внедрению мини-цехов в сельскохозяйственных районах. Потому что если латиноамериканскому крестьянину будет нечем заняться, он начнет бегать по горам с автоматом. Это у нас в России крестьяне не бегают с автоматами, а тихо спиваются. Поэтому до них никому дела нет», – рассказал Александр Борисович.

Задание Родины

После окончания МВТУ имени Баумана москвич Александр Парфенов работал в НИИ органических материалов. В партию Парфенова не взяли, поэтому о продвижении по карьерной лестнице можно было забыть.

– Была очередность на получение званий, должности распределяли в зависимости от возраста. Все начальники сидели на своих местах по 40 лет, поэтому никаких перспектив роста у меня не было.

Александр Парфенов без сожаления расстался с НИИ и устроился на работу во Всесоюзный институт авиационных материалов, относящийся к Минатому. Там он смог защитить кандидатскую, готовился защищать докторскую, после чего открывались реальные перспективы занять должность заместителя директора института. Когда желанная цель была близка, неожиданно грянула перестройка. Вначале Александр Борисович воспринял ее с энтузиазмом.

– Руководство страны выдвинуло лозунг: передовые технологии – в массы. Давайте создавать новое оборудование, изобретать новые агрегаты для всех отраслей народного хозяйства. Все кинулись придумывать, что бы такое изобрести. Мы видели, что наиболее плачевная ситуация в СССР сложилась с пищевым оборудованием, эта отрасль была сильно запущена. Однажды я и несколько человек из нашего института пошли в баню, где нам в голову и пришла эта идея – разрабатывать молочные мини-цеха. Один из наших сотрудников незадолго до этого побывал в заграничной командировке и привез оттуда журнал. В журнале была статья о мини-цехах на английском языке. Статью мы перевели и из нее узнали о том, что в Израиле настоящий бум мини-цехов: их делали огромными партиями и снабжали мини-цехом чуть ли не каждую семью переселенцев, чтобы те занимались сельским хозяйством и прямо на месте перерабатывали мясо в колбасу, а молоко в сыр и другие молочные продукты. В Европе эти цеха тоже входили в моду – их покупали небольшие фермерские хозяйства.

Энтузиасты во главе с Александром Парфеновым обратились к своему руководству, но оно от этой идеи в восторг не пришло.

– Нам сказали, что этим заниматься не нужно, – вспоминает Александр. – Зачем лишний раз загружать заводы, тратить деньги? У нас в стране всегда так: лидер выдвигает лозунг, все красиво, все аплодируют, и на этом все заканчивается.

Раз не получилось с молочными мини-цехами, Александр Парфенов решил делать эндопротезы. Его назначили заместителем начальника лаборатории, и в 1987-1988 годах было сделано несколько удачных эндопротезов. Однако и этот проект оказался стране не нужен.

– Такие протезы в России никогда не делали, их закупали за границей. Это чиновникам очень удобно: сиди, ничего не делай и «откаты» получай. Поэтому наш проект очень быстро свернули и до сих пор закупают протезы за границей.

Переход к рыночной экономике

В 1989 году государство решило перевести военные предприятия на рыночную основу. Институт переименовали в НПО и при нем создали малое государственное внедренческое предприятие. Александр Парфенов был назначен заместителем директора этого предприятия.

– Так мы стали отдельным хозяйствующим субъектом. Выполняли государственные заказы, а параллельно могли делать все, что угодно. Нам дали счета и сказали: живите, как хотите. Мы видели, что государственные заказы сходят на нет, и я сагитировал коллектив начать производить молочное оборудование.

В те времена фермерские хозяйства стали расти как грибы, и им было необходимо оборудование для переработки небольших объемов молока. В России такого оборудования не было, кто-то пытался завозить импортное, но оно не смогло пройти в России сертификацию: большинство материалов, из которых было сделано импортное оборудование, не входили в реестр Санэпиднадзора. Таким образом, российские мини-цеха имели все шансы заполнить пустующую нишу и занять достойное место на отечественном рынке.

Александр решил, что самое перспективное – делать мини-цеха в контейнере. То есть размещать все необходимое оборудование в железном контейнере размером 3 на 6 метров, и тогда фермеру останется только отвезти готовый контейнер к себе в регион, подсоединить его к водопроводу и канализации, и уже можно приступать к работе. Работа над созданием первых молочных контейнеров проходила прямо в лаборатории.

– Узлы и части контейнера я делал буквально собственными руками, – вспоминает Александр Борисович. – Мне же надо было видеть, как и что в нем происходит. Деньги на закупку необходимых деталей брали с общего счета, куда они поступали от другой хозяйственной деятельности. Но так как этих денег было очень мало, сооружение первого мини-цеха растянулось на несколько лет.

Определенные трудности возникли с соблюдением норм Санэпиднадзора – до 1996 года по этим нормам в контейнере требовалось разместить также душ и туалет. Однако и без них было тесно.

– На советских молочных предприятиях всегда держали лишнее оборудование в резерве, – рассказал Александр. – Если на основной линии что-то ломалось, шли на склад и откручивали от запасных станков необходимые детали. Или просто держали в цехе два одинаковых агрегата – один использовали сегодня, второй – завтра. Таким образом достигался определенный запас прочности. Нам же требовалось разместить все в нашем контейнере как можно компактнее. Никакого лишнего, пустующего оборудования. То есть никаких лишних запчастей. Поэтому мы все силы приложили к тому, чтобы сделать цех максимально надежным, чтобы он отлично функционировал и не ломался.

В 1991 году Александр Борисович был назначен руководителем проекта. А в 1993-м его знакомый, работавший на товарно-сырьевой бирже, предложил организовать коммерческое предприятие.

– Мне к тому времени надоело тащить на себе этот проект, денег государство не выделяло, а мой друг заработал на бирже кучу денег и не знал, куда их вложить. В 1993 году вся биржевая деятельность стала сходить на нет, потому что все, что было в стране, в 1991-1992 годах уже продали.

Парфенов на предложение друга согласился.