Текст книги "Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен"

Автор книги: Александр Соловьев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Александр Соловьев
Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

Продолжение бизнес-бестселлеров «Бизнес есть бизнес» и «Бизнес есть бизнес 2», победителей премии «Бизнес-книга года» журнала «Свой бизнес» 2006 года. Эта книга о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить, о тех, кто всегда готов начинать свое дело с нуля снова и снова, не умеет сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств. Герои книги уверены, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового – вера в себя, упорный труд и толика удачи.

Бизнес есть бизнес 3: Не сдаваться! 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен
Предисловие

Когда рассказ обо мне и моей компании попал на страницы первой книги «Бизнес есть бизнес», я мог лишь предполагать, как в дальнейшем будут складываться мои дела, и уж точно не догадывался, что мне доведется представлять читателям очередную, уже третью книгу этой серии. Тогда мне как раз предстояло разрешить кризис, подобный тем, что переживают ее герои. Так что я прекрасно понимаю их проблемы и масштаб задач, которые им приходится решать.

Более того, примерно в половине случаев работа консультанта как раз связана с поиском выхода из похожих ситуаций. И опыт показывает, что основной причиной кризиса чаще всего является отсутствие взаимопонимания между партнерами, акционерами. Если мнения лидеров разошлись до утраты взаимопонимания, эффективное управление невозможно. Мы даже не беремся за консалтинговый проект, если нет надежды наладить конструктивный диалог руководителей.

Действительно, в 80-90% случаев угроза бизнесу идет изнутри самого бизнеса – и способы устранить эту угрозу также находятся внутри бизнеса. Если реально посмотреть на рынок, на успешные компании, видно, что все примерно в одинаковых условиях: кто-то вырывается вперед и становится лидером, а кто-то не может воспользоваться возможностями. И в большинстве случаев все это происходит из-за того, что люди не могут договориться, совместить интересы, найти общий язык, не могут действовать слаженно, у них нет общих целей и общего видения своего бизнеса – а это в конечном счете и определяет успех или провал предприятия.

Самый лучший руководитель – это тот, кто может собрать в команду самых лучших специалистов и будет прислушиваться к их мнению, пусть оно и отличается от его представления. Истина для одного – то, в чем он уверен. Для нескольких – то, о чем они договорились. Флюгерами управлять легко, а управлять самодостаточными, сильными людьми, со своей позицией, своим мнением – совсем другое дело. Создать условия, в которых специалисты смогут изложить свое видение, с одной стороны, а с другой – еще и договориться между собой, прийти к единой позиции – вот это неимоверно сложно, но это и есть управление.

Команду надо привести к согласованному решению о том, каким станет будущее, а для этого не надо навязывать свое мнение. Команду надо подготовить к принятию решения. Решение, конечно, принимает лидер, руководитель, тот, кто берет на себя ответственность. Для команды же надо создать условия, при которых каждый сможет высказаться, изложить свою точку зрения – тогда руководителю будет на что опереться.

Один из героев книги назвал свои неудачи «пинками, которые позволяют подняться выше» – и я с ним полностью согласен. Серьезные достижения рождаются тогда, когда люди меняют свое отношение к ситуации, когда люди открывают в себе и своем бизнесе что-то новое под воздействием внешних обстоятельств. Но чтобы эта подвижка произошла, человек должен поменять отношение к происходящему. Нужно понять и принять необходимость перемен, необходимость меняться – тогда и появляется мотивация для этого, тогда появляются душевные силы для нового рывка. Помощь крепкой команды в таком случае оказывается неоценимой. Сам я стараюсь окружить себя людьми, мнение которых для меня было бы важным. Пытаясь решить задачу в одиночку, можно что-то упустить, неверно оценить ситуацию, а совет «со стороны» может оказаться очень важным для того, чтобы правильно понять, что происходит на самом деле. Для того чтобы добиться чего-то значительного, совершенно необходимо научиться менять свое отношение к ситуации и пользоваться советами окружающих.

Владимир Киселев,

управляющий партнер Executive Development,

директор международной школы бизнеса МТПП

От составителя

Книга, которую вы держите в руках, пожалуй, самая драматичная из серии «Бизнес есть бизнес». Первая из этой серии – впервые в России – познакомила читателей с важнейшей «составляющей» малого и среднего бизнеса, которую почему-то до тех пор зачастую игнорировали другие авторы и издательства, – с людьми, которые этим бизнесом занимаются. Ее успех нас даже немного удивил (приятно удивил, что скрывать). Видимо, дело было в том, что ее герои оказались очень близки и понятны нашим читателям. Они жили практически на одной лестничной площадке, вместе ехали на метро или машине, ходили в те же магазины. Их беспокоили те же проблемы, что и читателей и, что, пожалуй, самое важное, они рассказывали о своих бедах и успехах простым, понятным, человеческим языком, были готовы к общению, открыты и искренни.

Вторая книга получилась несколько более «технологичной»: она показывала, как именно этим людям удается найти нишу для своего бизнеса, что именно они делают, чтобы реализовать свои идеи, и как это у них получается. «Бизнес есть бизнес 2» стал своего рода «книгой-конструктором» – и не только в том смысле, что ее, как и первую, можно было читать с любого места в любом направлении. За историями успешных нишевых предпринимателей следовали 25 примеров бизнес-проектов, которые показывали, как можно начать бизнес с нуля и преуспеть. Эта книга была предназначена для тех, кто уже «встал с дивана» и готов заработать свой первый миллион. Им в помощь были предназначены три закона ниши – общие для самых разных бизнесов закономерности, которые мы нашли в историях наших героев.

Обе эти книги стали, безусловно, оптимистическими – они как бы подталкивали людей к предпринимательству, показывали, чего может достичь (и даже не столько в плане материального достатка, сколько в плане самореализации) российский бизнесмен сегодня. Нельзя сказать, что мы (или, точнее, наши герои) как-то лакировали действительность или показывали читателям картинку через «розовые очки» – правда жизни, порой достаточно неприглядная, оставалась на месте. В конце концов эта правда и обеспечила успех нашим книгам. Другое дело, что все проблемы и трудности малого и среднего бизнеса оказывались как бы на втором плане, сопровождали классические success story. Человеку легче и приятней – и это совершенно естественно – рассказывать о своих достижениях, а об ошибках, проблемах и провалах готов говорить далеко не каждый.

Тем ценнее для нас (и, надеемся, для вас) будет третья книга из серии «Бизнес есть бизнес». Ее героям пришлось преодолеть огромное количество психологических барьеров, чтобы донести до вас свой опыт неудач, ошибок и их преодоления. Мужество этих людей вызывает у меня глубочайшее уважение. Даже истории своих успехов (о которых рассказывать «легко и приятно») российские предприниматели далеко не всегда готовы публиковать. И не из ложной скромности – «кому это может быть интересно?». Совсем нет. Они искренне – и не без оснований – считают это серьезным риском для своего бизнеса, резонно опасаясь излишнего – и совсем не дружественного внимания «государевых людей» к своему делу. Не один десяток прекрасных, интереснейших, крайне полезных для читателя бизнес-историй так никогда и не увидел свет именно по этой причине. Я и сам неоднократно сталкивался с подобными опасениями, предлагая своим знакомым предпринимателям рассказать о себе и своем бизнесе на страницах газеты. Можно только представить, насколько нелегко пришлось журналистам, получившим задание «разговорить» людей для этой книги. Однако, так или иначе, им это удалось, и мы теперь можем представить вашему вниманию захватывающий, драматичный, очень человечный сборник.

Итак, всем нашим героям пришлось хотя бы раз (а некоторым – и неоднократно) либо терять свой бизнес, либо попадать в ситуацию, когда их дело вот-вот должно было умереть. Их рассказы – о том, как они попадали в такое положение, и как выкарабкивались из него. Скажем честно сразу: не всем из них это удалось сделать до конца, многие до сих пор еще расхлебывают эту кашу, а кто-то был вынужден оставить самостоятельный бизнес совсем. Но это не главное. Наша книга – не набор методик кризисного менеджмента, она о другом. Она о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить. Самое интересное, самое примечательное в этих людях – это, пожалуй, готовность начинать свое дело с нуля снова и снова, неумение сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств, неизбывный оптимизм и вера в себя.

Такое отношение позволяет им не просто стоически переносить невзгоды, но и извлекать из них пользу для себя. Один из героев нашей книги называл развал своего бизнеса «еще одним пинком, который был дан, чтобы выше подняться». Он уверен, что «ничто не стимулирует человека лучше сильной неудачи». «Секрет» преодоления подобных проблем предложил другой герой: «Даже если ничего не получается – сделай еще один шаг, еще одно усилие над собой. Результат в конце концов обязательно будет, что-то где-то сработает. Пусть даже не сейчас, а через несколько лет».

Просто? Да. На бумаге. Но как найти в себе силы для этого? Мы надеемся, что наша книга сможет подсказать. Конечно, все люди разные, у каждого свой путь, свой подход. Приходили (и оставались) в бизнесе все по разным причинам. Кто-то создавал свою компанию на базе фарцовочно-челночной схемы «купи-продай», кто-то так и не смог внедрить на государственном производстве свое изобретение и решил капитализировать идеи самостоятельно, а кто-то просто остался без работы.

Расхожий исторический анекдот про трех каменщиков, работавших на строительстве собора Парижской Богоматери, обычно рассказывают для того, чтобы подчеркнуть, насколько разным может быть восприятие одного и того же дела. Один из каменщиков в ответ на вопрос «Что ты здесь делаешь?» буркнул «Сам не видишь? Камни таскаю». Другой ответил, что зарабатывает на пропитание, и только третий сказал: «Строю храм!» Но суть-то от разных ответов не поменялась! Все трое, как бы они ни относились к своему занятию, строили одно из самых красивых зданий в мире. И ведь построили! То же самое можно сказать о наших героях: вне зависимости от того, по каким причинам они пришли в бизнес, они сделали все для того, чтобы в нем остаться. Неважно, реализовывали они собственные амбиции или красивые идеи, зарабатывали деньги для себя или кормили семью – все они делали Дело.

Слегка перефразируя одного из героев книги, они не просто давали при этом людям работу, они давали им возможность хорошо зарабатывать. В подавляющем большинстве самых развитых и богатых стран мира малый и средний бизнес создает больше всего рабочих мест – и это главная социальная миссия малого и среднего предпринимательства. Так почему же российским бизнесменам приходится идти к своим звездам через такие тернии? Дефолт, ненадежные партнеры, непросыхающие вороватые работники, бандиты, конъюнктура, косность, нечистоплотная конкуренция, чиновники, несовершенство законодательства – это далеко не полный список смертельных врагов бизнеса, с которыми пришлось бороться нашим героям – и это при том, что на самом деле главной причиной своих неудач они считают прежде всего собственные ошибки.

Ошибки же эти, как это ни парадоксально на первый взгляд, проистекали именно из тех достоинств, которые помогли нашим героям справиться с кризисами: из несокрушимой веры в себя, авантюризма и бесшабашности. «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся»! Разбираться приходилось долго, тяжко, с потом и кровью, но такие уроки – дорогие, тяжелые, «ценой 100 000 долларов», как оценил один из наших героев, явно пошли на пользу. «Если это вас не убьет, то сделает сильнее» – это точно о российском бизнесе: «…когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные!

Примечательно, что сами бизнесмены о том же дефолте, конкурентах или отсутствии необходимой для бизнеса инфраструктуры теперь говорят скорее как о позитивных факторах – тех самых «пинках», позволяющих подняться выше. Когда же такого пинка нет, они готовы придумывать его сами: «Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий – казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».

Невозможно организовать производство в одном месте? Тоже мне, проблема! «У меня был список необходимых деталей, и я с этим списком ехал на радиорынок в Москву. Машины у меня тогда не было, надевал на плечи рюкзак и в любую погоду, в дождь и снег, ехал за 120 км, загружался деталями и обратно в Пущино. Нашел у себя в городе несколько монтажников и монтажниц, выдавал им электронные компоненты и платы. Не спрашивал, где они их паяют, – на работе или дома. Главное, что через две недели они приносили готовые сборки. Затем мы отдавали комплектующие двоим сборщикам, которые уже окончательно собирали прибор. Упаковку заказывали на нашей Пущинской типографии…» Гуру аутсорсинга, ау!

Местные «умельцы» содрали запатентованную технологию и выпустили свой продукт с практически идентичным названием? Задавим их качеством! Не получилось? Выйдем на рынки других стран! Китайцы наводнили рынок дешевыми аксессуарами? Возьмем их идеи, доработаем и выпустим почти то же самое, только категории люкс…

На одном из своих выступлений в Москве Майкл Портер, которого просто обязан цитировать (к месту и не к месту) всякий уважающий себя автор, который пишет о бизнесе, сказал, что конкуренция крайне полезна для предпринимателя, просто необходима для развития бизнеса, а в России еще не знают, что это такое на самом деле. Возможно, он прав. Портер – умнейший человек, знает много, и не нам его опровергать – да и зачем? Никто из наших героев не потерял свой бизнес в конкурентной борьбе, конкуренты им скорее помогали – подталкивали к новым идеям, решениям, подходам.

Основная же угроза для бизнеса (после собственных ошибок) исходила, как можно легко догадаться, от родного российского чиновника, а также от законодательства, точнее, от его несовершенства, от вечного российского «закон – что дышло, как повернешь, так и вышло». А кому выгодны законы, которые можно трактовать двояко, трояко и еще всяко? Тому же чиновнику, естественно. Они позволяют ему «осваивать бюджет» – то есть сидеть, ничего не делать и получать свои «откаты» (в той же фармацевтической отрасли, по словам одного из наших героев несколько лет назад официальный откат за распределение госзаказов достиг 35% – и это еще далеко не предел). Как вам это – «официальный откат»?! Не бесит? Привыкли? Смирились? А я вот пока никак не могу.

Именно такие законы – или их применение – покрывают косность, нерешительность и паразитизм наших чиновников, их нежелание брать на себя ответственность ни по какому поводу. Шутка ли – для того, чтобы принять решение о производстве дешевых и экологичных строительных панелей из камыша (уж слишком дешевыми и простыми в производстве они были, видимо, слишком уж незначительный откат получался), чиновникам понадобилось личное (!) распоряжение (!!!) Путина. «Чиновники сказали: вот приедет Путин, посмотрит ваш дом. На основании того, понравится ему или нет, будем принимать решение». А если бы не понравился? Опять же, хорошо, что Владимир Владимирович оказался экспертом в строительстве домов из камышовых панелей – но дальше-то что? С каждой новой идеей в Кремль идти, за высочайшим одобрением? А ежели вдруг (не дай бог!) не поймет президент новую идею? Невозможно же – даже президенту – быть специалистом во всех вопросах…

Но хватит о грустном. Возвращаясь к нашим героям и их историям, мы рискнем сделать вывод о том, что «смертельной» конкуренции на уровне среднего и малого бизнеса в России сейчас, пожалуй, нет. Это значит, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового: вера в себя, упорный труд и толика удачи. Именно этого мы хотим пожелать и нашим героям, и нашим читателям.

Часть первая
Проблемы: из огня да в полымя
Елена Бакальчук, Ольга Малолетнева
Владелицы фирмы «Ваша шляпка»
Производство шляп
Легонькая промышленность

ТЕКСТ: Аделаида Сигида

ФОТО: Дина Щедринская

Фирму «Ваша шляпка» организовали две самоотверженные женщины – Ольга Малолетнева и Елена Бакальчук. Обе они были инженерами, но в сорок лет бросили работу, чтобы заняться производством шляп. В 1991 году, когда шляпная эпопея только начиналась, женщинам активно помогали домочадцы. Однако терпения мужьям хватило ненадолго – котлы для распаривания, войлочный пух и прочие неудобства им быстро надоели. Вот и ушли они, оставив жен наедине с любимым делом. Но Ольга и Елена не отчаиваются: они знают, что многого добились, и верят, что впереди их ожидает коммерческий и творческий успех.

Арбат и кепки

Когда-то Ольга и Елена жили спокойной, размеренной жизнью. Ольга работала химиком в НИИ, Елена – инженером-электронщиком на заводе. У каждой был муж и по двое детей.

– Конечно, поначалу казалось жалко расставаться с работой, – вспоминает Ольга. – У меня было 20 научных работ, я занималась созданием лекарств для пострадавших от Чернобыля. Но после распада СССР наш начальник уехал в США, и дело стало загибаться. Государству была безразлична судьба наших разработок, я довела свою работу до конца, сдала документы в патентный отдел и ушла, предоставив чиновникам решать, запускать наше лекарство в производство или не запускать. Меня пригласили на работу в канадскую компанию. Зарплата там была хорошая, но работа неинтересная. Поэтому когда Елена предложила мне уволиться и шить вместе с ней шляпы, я с радостью согласилась.

– И мне совершенно не жалко было уходить с предприятия! – говорит Елена. – К тому времени я уже 23 года проработала на заводе, и моя работа порядком мне надоела. Предприятие было режимным, атмосфера тяжелая, дисциплина военная. К тому же мы с мужем работали на одном заводе, поэтому зарплату в 1991 году нам перестали платить одновременно. Мы жили в одной квартире всемером – трое пенсионеров, двое детей и я с мужем. Заболела мама, ухаживать за ней было некому, я взяла отпуск за свой счет, села на кухне и стала думать, где мне взять деньги. У меня в квартире были газовая плита, телефон, стиральная машина и швейная машинка «Веритас».

Елена решила воспользоваться швейной машинкой. Взяла денег в долг, сшила 16 юбок, красиво их вышила и отправилась на рынок продавать.

– Тогда это было ужасно постыдным занятием! – вспоминает Елена. – Я надевала черные очки, куталась в платки, чтобы, не дай бог, кто-нибудь из сотрудников нашего предприятия не застал меня за этим позором. Для себя я решила, что после того, как продам все юбки, торговать больше не буду никогда!

Но после того как юбки оказались проданы, надо было торговать чем-то еще, чтобы прокормить себя и семью.

– Однажды мне позвонила сестра и пожаловалась на своего мужа. Он работал режиссером в одном из московских театров. Зарплату ему тогда тоже не платили, поэтому в свободное от работы время он работал по найму – вскапывал огороды, помогал убирать картошку. Наступила осень, голова мерзла, а купить головной убор было непозволительной роскошью. Сестра придумала выход: пошла в магазин, нашла подходящую по размеру кепку и начала измерять ее сантиметром. За это продавцы ее сразу выгнали. Но все необходимые параметры у сестры уже были. Придя домой, она распорола свое старое пальто и сшила мужу кепку. На следующий день он приходит без кепки – говорит, денег не было на обед, я вышел из театра и прямо на Арбате кепку продал. Хватило на обед и на метро. А раньше, когда у него денег на дорогу не было, он прямо в театре ночевал. Из остатков пальто моя сестра сшила ему вторую кепку. Он и ее продал. После третьей проданной кепки сестра возмутилась и сказала, что больше не будет шить ему кепки – дескать, она всю ночь кроит и шьет, а они потом там всем театром ее кепки проедают.

Вывод из всей этой истории оказался поучительный: «Елена, хватит шить юбки! Надо шить кепки!» – сказала сестра, после чего Елена взяла у нее четыре урока по шитью кепок, распорола свое старое пальто, сшила пять кепок и поехала продавать их на Арбат.

– Мне тогда казалось, что кепки именно на Арбате продаются, что это такое специальное кепочное место! Днем торговала, вечером обед варила на всю семью, стирала, а ночью, когда все домочадцы ложились спать, начинался мой настоящий рабочий день: я садилась за стол, кроила, шила. И так каждый день, без выходных. За месяц я распорола все старые пальто и брюки, козырьки делала из треугольных пакетов молока, пришпаривая их утюгом.

Вскоре наступила зима, покупателей стало мало. Можно было начать шить меховые кепки, но на мех не было денег. И вот однажды я стою, держу кепку в руках, в кармане зеркальце, и совсем никто ко мне не подходит. Я стою и думаю: а что если так ни одной кепки и не продам? И действительно не продала. У меня даже не было денег на метро, добиралась до дома наземным транспортом, чтобы не платить. Прихожу домой, еды нет и нет денег, чтобы хлеб купить.

Так было и на второй день, и на третий. На четвертый день Елена не выдержала, перевернула кепку от отчаяния, простояла так некоторое время, но так никто ничего и не положил.

– Я разозлилась, перевернула кепку обратно, и тут мне повезло: по Арбату шел пожилой иностранец. А погода – метель, ветер. И он идет, совсем лысенький. Подошел ко мне, взял кепку и дал мне пять долларов. А доллары тогда только стали появляться, пунктов обмена валюты не было. Я стою и думаю: «Вот теперь у меня целое состояние, а хлеба я купить все равно не могу». Хотела пойти попробовать обменять деньги в каком-нибудь магазине, но было страшно – вдруг схватят? Привезла доллары домой, показала их мужу, детям. Они нарадоваться не могли, какие доллары красивые!

Хлеба в тот день они так и не купили. Кое-как Елена с семьей пережила зиму. А весной ее вместе с мужем забрали в милицию.

– Был выходной день, и мы решили торговать кепками сообща: я стою с одной кепкой в руках прямо на улице, а он с сумкой – в кустах. Милиционеры нас выследили и обоих повязали. Привезли в милицию, посадили в клетку с какими-то цыганами. Муж сидит удрученный: «Ну все, – говорит. – Теперь на работу сообщат, что я спекулянт, кепками торгую». Взяли нас прямо с вещественными доказательствами: 18 кепок были у мужа в сумке и одна у меня в руках. Я мужу говорю: давай запихивай мне кепки под пальто, я сейчас прикинусь беременной. Запихали под пальто 16 кепок, а оставшиеся три муж запихивать не хочет. Говорит, будет перед милиционерами нечестно. Спросят, почему кепок нет? А сам сидит и трясется, что на работу сообщат. Я подошла к охраннику, попросилась свежим воздухом подышать. Он пожалел беременную женщину и выпустил меня во двор. Я не вернулась, забежала в какое-то ближайшее ателье, вывалила им все кепки на стол. Попросила посторожить, а сама пошла мужа вызволять. Смотрю, а он уже сам идет. Оказывается, он милиционерам оставшиеся три кепки по рублю продал, а не по три, и они его за это отпустили.