Текст книги "Бизнес есть бизнес - 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен"

Автор книги: Александр Соловьев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

«Скорая помощь»

Агентство корпоративных мероприятий очень быстро без рекламы и рекомендаций стало известным и процветающим. Клиенты передавали Алексея из рук в руки. Однажды позвонила «Мега» и попросила провести собрание своих арендаторов.

– Мероприятие должно было пройти прямо на стройплощадке. Единственным приличным местом оказалось помещение на втором этаже без лестницы, половины крыши и одной стены. Из этого предстояло за десять дней сделать конференц-зал с аппаратурой. Вокруг отбойные молотки, узбеки. Мы построили внутри пятизвездную гостиницу, поставили сцену, нагнали танцовщиц. Короче говоря, нас оценили и стали подряжать: ночью мы вешали таблички на туалеты, а утром проводили мероприятия. Мы были молодой компанией и хватались за все – круглосуточная и незаменимая «скорая помощь».

Оборот холдинга до судьбоносной встречи с «Мегой» составлял $500-700 тыс. в год. Алексей, конечно, был рад крупному заказчику, но еще больше он был рад тому опыту, который ему сулила работа с иностранной компанией.

– После года общения с директором по маркетингу «Меги» я понял, что ничего не умею, и был готов работать вообще бесплатно. Когда наши конкуренты только подошли к западной логистике и умению администрировать процессы, мы уже прошли их на своей шкуре.

Директором по маркетингу «Меги» был американец немецкого происхождения. Немцы педантичны, американцы требовательны, ни те, ни другие терпеть не могут русский раздолбайский менталитет.

– Том жил как в камере – он не мог находиться нигде, кроме «Меги», а если выходил из здания, то ужасно злился и ругался. И вот после подряда на развеску туалетных табличек в два часа ночи у меня звонит телефон: «Алексей, тут очень большие проблемы, приезжай срочно!» Я покрываюсь холодным потом, срываюсь из дома, приезжаю в «Мегу». Том стоит напротив туалета, задумчиво смотрит на табличку и говорит: «Видишь, она кривая!» В два часа ночи он вызвал генерального директора фирмы-подрядчика! Это для него было реальной трагедией.

Но настоящую любовь и уважение Тома Алексей заполучил только после опасного для жизни развешивания баннеров на верхотуре.

– Оказывается, такими вещами занимаются специальные альпинисты, у которых есть лицензии. Но мы легких путей не ищем. Передвижной кран сломался, мы с коллегой взяли настоящий – пятитонный, разложили его среди стеклянных витрин и пальм, повесили баннеры и отвезли на место. Тогда Том выгнал всех других подрядчиков и стал работать только с нами.

Вскоре в RBA Holding вошла еще одна компания – Агентство выставочных проектов. Алексей не стал полностью сворачивать выставочный бизнес, а упростил его, став коллективным организатором. Он покупал на очень успешных мероприятиях площади оптом и перепродавал в розницу.

– Сейчас у меня четыре компании: Агентство корпоративных мероприятий, которое имеет годовые контракты с «Мегой», «Стокманном», IBM и т. д., Агентство выставочных проектов, Агентство технических проектов, которое я открыл после того, как увидел за сценой спящего пьяного светотехника, и Агентство рекламных проектов – управление рекламными активами крупных торговых центров. Последнее – совершенно новый бизнес, которого до нас не было в России.

А началось все опять с радио. Директор по маркетингу «Меги» попросил Алексея разобраться с радиостанцией, которую он купил. Ванчугов разобрался, запустил ее и придумал, как на этом можно заработать.

– Радио вышло в эфир, мне звонит Том и говорит: «Я на парковке, какую частоту настроить в машине?» Вы понимаете? Они не знали, что радио, которое им впарили, было внутренним, а не FM. Сейчас это очень прибыльный проект – на весь молл из колонок идет реклама, программы развлекательные, музыка. Вслед за радио мне достались несколько щитов на парковке, которые, как сказал Том, наверное, надо продавать, но пока их на всякий случай бесплатно отдали арендаторам. Сейчас рекламные места стоят до $7,5 тыс. в месяц, вся наша инфраструктура насчитывает 18 типов носителей и в одной только «Меге» 620 конструкций. 4 км стен молла стали медиапространством. Теперь мы работаем не только с «Мегой», но и с другими крупными торговыми центрами по всей стране. Когда к нам приходит рекламодатель, мы продаем ему федеральную сетевую программу.

Сегодня в RBA Holding 65 человек, все честные, «откаты» не берут, уж кто-кто, а Ванчугов в этом хорошо разбирается. Дальнейшие планы Алексея – развитие регионов, в Москве больше нет операторов, с которыми ему было бы интересно работать.

– Я размышляю на тему бизнес-школ, МВА и т. д. Но у всех свои слабости, я предпочитаю им бокс, у меня в ноябре соревнования. Финансами занимается моя жена, выпускница МГИМО и разных продвинутых курсов. По этому поводу у меня голова не болит. В Москве я свое дело сделал. Пусть деньги для старта были заработаны небезупречным бартером. Сейчас мне стыдно, но это был единственный путь накопления капитала. И так делали все.

«БИЗНЕС», N134(153) от 22.07.05

Андрей Гаврилов, Станислав Мещеряков
Совладельцы группы компаний Mobile Service
Производство аксессуаров к мобильным телефонам, сувениров и промоматериалов
Так, победим!

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

В процессе разговора со Станиславом Мещеряковым и Андреем Гавриловым, совладельцами группы компаний Mobile Service, ПОСТОЯННО хотелось вставить скептическое: «Ну не бывает все так просто!» Однако любые попытки выяснить, в чем же подвох, оборачивались очередной бизнес-историей из разряда «пришел, увидел, победил».

Кто твой друг?

Пока мы ждали Андрея, Стас показывал фотографии из своей последней поездки в Китай. Через 30 минут дверь кабинета открылась, на пороге появился сияющий юноша в ярко-оранжевой майке, схватил со стола рупор и громко закричал: «Привет!» Это был Андрей.

Андрей: Я в детском саду торговал марками с солдатиками. У сестры была коллекция – вот ее я и сбагривал детям из других групп. Деньги тратил на мороженое и пирожки. В школе мыл машины – сначала один, потом собрал банду. Ребята мыли, а я договаривался, чтобы им подносили воду в ведрах. Потом пошел учиться на речника, плавал на корабле, закупал в Киеве ложки для пельменей по 5 копеек и в Москве по рублю продавал. В 15 лет начал подпольно разливать водку в Подмосковье на собственном небольшом производстве. Дело успешно разрасталось – с «Газелей» перешли на фуры, и деньги гребли лопатой, но я решил остановиться, почуяв, что стало слишком опасно. Буквально на следующий день к нам приехали «маски-шоу», соседи настучали. Обыск, автоматы – а у нас все чисто. Следующим этапом моей жизни стала школа бизнеса – пошел обучаться законным схемам коммерции, где и познакомился со Стасом.

Стас: У меня юность тоже была бурной – постоянно тянуло зарабатывать деньги. Грузил вагоны, машины мыл, экспедитором тракторы возил. Потом увлекся электронной музыкой и организовал промоутерскую компанию – арендовал клубы, привозил диджеев и устраивал вечеринки. В десятом классе пошел в колледж бизнеса. Но на самом деле с Андреем не там познакомились – во время обучения мы даже не общались, так как были в разных группах.

– Чем вы там занимались?

Стас: Обучались методам управления бизнесом и персоналом.

Андрей: И участвовали в грязных политических технологиях. Предвыборные кампании, черный пиар, выезды в регионы на агитацию и все такое прочее.

Стас: Книжки еще продавали перед роддомами. Детские альбомы-дневники для мальчиков и девочек. «Первые шаги». Кто твой папа? Кто твоя мама? Кто твой друг?

Андрей: Выяснили, сколько роддомов в Москве, посчитали среднюю рождаемость, процент раскупаемости литературы, затарились книгами на оптовой базе и стали торговать прямо перед выходом из родильных отделений. Сначала сами стояли, потом наняли продавцов.

Стас: А потом решили заняться б/у телефонами. У нас был один пейджер, который мы сбагрили за $50 и на эти деньги купили подержанный мобильный Ericsson. Продали его на рынке, купили два аппарата, четыре, шесть – и так в геометрической прогрессии. У меня даже сохранилось объявление, которое Андрей разместил в интернете на барахолке: «Продаю б/у телефоны». И мой домашний номер.

Андрей: Так у нас скопилось $2 тыс. Мы поехали в Киев к знакомым, которые возили новые аппараты через границу, и купили десять штук. Постепенно объемы стали нарастать – следующая партия была из 20 телефонов, потом 50. Однажды мы собрались и постановили, что пора уже выходить на серьезные обороты. Тогда случился первый заем денег – $5 тыс. С этого все и пошло. Мы раскрутились и стали одним из самых крупных российских оптовиков – все большие салоны связи и операторы закупались у нас.

Стас: Помню, как нас на самом старте ограбили. Клиенты долго «мурыжились» – то они покупают 25 таких и 45 таких телефонов, то 23 таких и 40 эдаких, а когда мы наконец встретились, то вместо денег получили по морде – они вшестером долго били нас в подъезде и отняли весь товар.

Андрей: Мы их посадили, конечно.

– Сами торговали «серой» техникой и еще кого-то там посадили?

Стас: Понятия «серые» тогда не существовало – представительства западных брэндов еще не открылись, сертифицированной продукции почти не было (1/20 часть рынка), и стоила она на 35-50% дороже. Но главное, никто не понимал, что такое РСТ, для чего он нужен и почему столько стоит. Потом пришли официальные дилеры известных брэндов и начали бороться с нелегальной продукцией: они вывели свои цены на доступный уровень и стали работать с оптовиками за процент – чем больше компания продает, тем больше бонусы и скидки. Так на российском рынке образовалась монополия – остались только крупные сети, а все одиночные точки закрылись ввиду убытков. Потому что ну не может человек продавать аппарат за $100, если он купил его за $110. К тому же значительно снизилась комиссия за подключение абонентов.

Андрей: У нас тоже было шесть своих магазинов, которые мы удачно слили этим самым монополистам. Денег удалось заработать много, но перспектив не наблюдалось – прибыль падала, надо было расширяться, что требовало больших инвестиций. Такое продолжение нас не прельщало.

Стас: Тогда еще к нам пришел арендодатель и сказал: «Ребята, мне вместо ваших $2 тыс. в месяц предлагают $5 тыс. Поймите меня, я тоже человек». В итоге ставку подняли до $3 тыс.

Андрей: Мы ушли очень вовремя не только из салонного бизнеса, но и вообще из телефонного. Интересных предложений становилось все меньше, опасности все больше – постоянно устраивались и устраиваются показательные задержания каких-то партий из Китая, кого-то сажают и т. д. При этом до сих пор большой процент мобильных аппаратов – «серые». И никуда от этого не деться. Слишком много заинтересованных лиц.

Вчера по семь, сегодня по три

Стас: Когда мы только открывали салоны связи, надо было их чем-то заполнять помимо телефонных аппаратов – чехлами, зарядными устройствами и т. д. В числе прочих к нам пришли производители кожаных сумочек для мобильных и предложили поставки по $7 за штуку. Мы довольно успешно все это дело продавали, а потом как-то подумали и решили, что и сами сможем неплохо шить.

Андрей: Назвали компанию Grizzly и открыли собственное производство – арендовали в Институте управления, где на тот момент оба учились, подвал, поставили ручной пресс, купили кожу, швейную машинку и посадили швею. Лекала подчистую передрали у конкурентов – распороли, мелом очертили, раскроили, собрали, и получился чехол. Конечно, не такой красивый, как по $7, но мы и продавали его по $3.

– И хорошо продавали?

Андрей: На ура. Еще и поставляли в другие салоны. Производство разрасталось, пришлось снимать другое помещение, на Бауманской. Мы купили большой автоматический пресс, дорогие швейные машинки (сначала подержанные, потом новые). Рынок в тот момент рванул вперед: появилось много производителей всевозможных кожаных аксессуаров для телефонов. Регионы с дешевой рабочей силой демпинговали, высокая конкуренция вызвала проблему неликвида – на складах оставалось много невостребованной продукции.

Стас: Новые модели телефонов выходят каждый день, а кожаные чехлы четко привязаны по габаритам. По идее, надо быть динамичными – быстро менять ассортимент, шить больше аксессуаров для топовых моделей и минимум для всего остального. Но для этого нужно держать в компании отдел маркетинга. Три года назад к такому новаторству относились с опаской. Директора фабрик говорили: «А мы шили, шьем и будем шить то, что хотим». И кожаные производства, естественно, стали постепенно загибаться, набирая кредиты, уходя все больше в минус со своими складами никому не нужной, устаревшей продукции.

Андрей: Наш плюс был в том, что мы, почуяв глобальный кризис, в один день остановили кожаное производство, повыкидывали остатки и полностью переключились на абсолютно ликвидную продукцию – женские универсальные сумочки. Два размера – длинный и короткий, которые подходят для всех моделей телефонов. Параллельно же занялись продвижением нового материала – фосфоресцирующего пластика. Наши подруги ездили по городам России, устраивали конкурсы на дискотеках и раздавали светящиеся телефонные корпуса. Еще через месяц мы сами поехали по этому маршруту с партией пластика, и областные салоны связи его раскупили, потому что спрос мы создали бешеный, а где найти товар, никто не знал.

Стас: Вообще рынок аксессуаров очень сложный. Все, что ты заработал сегодня, нужно вкладывать в развитие – завтра появятся новые материалы, надо будет платить технологу, разрабатывать дизайн, покупать оборудование и т. д. И если всего этого не делать, то на складах будет ежедневно оседать неликвид.

Конечно, можем!

Стас: Дальнейшее развитие компании случилось неожиданно. К нам обратилась некая крутая компания с вопросом: «А можете сделать на заказ партию цепочек на руку для телефонов с кристаллами Сваровски?»

Андрей: Когда они позвонили, я ехал в машине и по привычке ответил: «Конечно, можем». Тогда прозвучал следующий вопрос: «А как вы это сделаете?» Я сочинял на ходу: «Элементарно – путем лазерной резки и термопайки».

Стас: Когда наш сотрудник приехал забирать бобины этих дорогущих кристаллов (каждая по несколько тысяч долларов), на него напали хулиганы. Коробки упали, все рассыпалось, но налетчики ничего не поняли и взяли только мобильный телефон.

Андрей: Мы вызвали всех своих мастеров-надомников – никто не понимал, как сделать эти цепочки. Я час ходил по цеху и придумал: Сваровски крепили молотком и пассатижами, но все получилось здорово и красиво. Потом мы закупили партию обычных камушков и по отработанной технологии стали выпускать свои сувениры.

– А на шнурки вы как вышли?

Андрей: Кто-то начал возить их из Китая. Но продукция шла долго, по дороге ржавела. Мы решили, как обычно, попробовать делать все самостоятельно из российского сырья. Купили материал для обувных шнурков, железные крепления и небольшой пресс для штамповки. Под это дело открыли дочернюю компанию, сайт и далее по сценарию: на нас вышла крупная компания и спросила: «А можете сделать шнурки на шею для телефонов с нашим логотипом?» Мы ответили: «Конечно, можем». Незадолго до этого я как раз на какой-то выставке познакомился с турками, которые специализировались по этому направлению, и говорю Стасу: «Надо бы слетать».

Стас: Я как главный по международным переговорам полетел в Турцию. С фабрикой удалось довольно легко и быстро обо всем договориться.

Андрей: До этого все наши закупки зарядных устройств, батареек и прочего в Китае попадали в страну цивилизованно – через таможню как грузы. А тут я приезжаю в аэропорт встречать Стаса и вижу, как он совершенно пьяный толкает перед собой ногой две здоровые тележки, набитые шнурками, и кричит, что это ручная кладь.

Стас: Мы с соседкой в самолете выпили литр коньяка, пока спорили, сколько будет стоить растаможка в таком формате – сошлись на $10.

Андрей: Шнурки приехали в разобранном состоянии – пришлось купить много-много пива и вызванивать всех знакомых на помощь. Было очень весело, и народ с удовольствием участвовал. Но мы не успевали к сроку, и тогда подключили общагу МГУ – 40 студентов сидели еще трое суток и собирали комплекты. Компания-заказчик осталась в полном восторге от качественной и быстрой работы, а мы решили расширить свое шнурковое производство и поставить его на прочные рельсы: сняли помещение в Одинцове, поставили станки и т. д. Таким образом, маленькие партии делали у себя, большие в Турции. Потом наладили отношения и с китайской текстильной промышленностью.

Стас: Мне пришлось выпить на брудершафт со всем руководством двух китайских фабрик, но зато теперь производства эти полностью работают под наши заказы. И производства немалые – 400 и 600 человек.

Постоянный поток «г»

– Что вы выпускаете сегодня?

Андрей: Наша фабрика на Бауманской (16 машинок) и два сторонних производства в Москве продолжают шить чехлы для телефонов на шею – очередь из клиентов на месяц вперед. Формат сотрудничества с чужими фабриками очень удобен – если случится снижение объемов, то мы не понесем производственных убытков. Кроме того, делаем цепочки, шьем шнурки и по просьбе клиентов выполняем заказы на любую другую продукцию – ремни с логотипами, сумочки, кепки и т. д. Если предложение интересное, то беремся и за пластик, и за железо, благо выходы есть на хорошие мощности в Китае и Турции.

Стас: Знаете анекдот про новых русских, когда один спрашивает: «Тебе нужен вагон нефти?», другой отвечает: «Нужен». И оба идут искать: первый, где взять нефть, второй – кому ее продать. Вот и у нас так же. Да и Китай едва ли не ежедневно открывает новые горизонты – оттуда идет постоянный поток всякого «г». Мы перенимаем идеи, дорабатываем качество и запускаем свои производства. Так возникли проекты «моргун» и «колобок» – сувениры к мобильным телефонам. «Моргун» – это наклейка с полимерной заливкой и световым индикатором, реагирующим на звонки и SMS. Мы расширили возможности и помимо картинок предлагаем заливать в пластик любой логотип, что позволяет использовать сувенир в промоакциях. А «колобок» – это автомобильный магнит-держатель. Китайцы делают некрасивый и слабый, мы же купили кожу для обивки салонов по образцам BMW, Mercedes и т. д., сняли помещение в Зеленограде и наняли физиков, которые смонтировали нам мощный магнитный станок из трех полей, и теперь мы сами делаем модные «колобки», которые аккуратно вписываются в дорогой автомобильный интерьер.

Андрей: Недавно открыли еще одно направление – стали продавать цифровую технику. Под это дело открыли интернет-магазин. Сегодня в холдинге Mobile Service восемь компаний, каждая специализируется на какой-то продукции, и примерно 60 сотрудников на своих производствах.

– Сколько конкурентов у холдинга в целом и у каждой компании в отдельности?

Стас: Наши конкуренты – отчасти такие же холдинги. Но, учитывая рынок, все они, как правило, делают упор на отдельные области: кто-то шьет шнурки, кто-то ввозит батарейки и зарядные устройства, кто-то сувениры, кто-то еще что-то. При этом ассортимент у всех поддерживается одинаковый, но глубокая специализация идет в одном направлении. Мы известны на рынке как производители сувениров и шнурков, зарядками и батарейками (аксессуарами) занимаемся в меньшей степени, но и там держим стабильную позицию.

– А клиенты ваши кто?

Стас: По аксессуарам – оптовые компании, которые работают с салонами связи. За сувенирами обращаются в основном рекламные агентства, которые проводят промоакции для известных брэндов.

– Сколько вы продаете?

Андрей: Объемы разные. Например, сумочек – около 40 тыс. в месяц, но при этом завтра может прийти московская сеть салонов связи и купить в один день 50 тыс. Шнурков – от 50 тыс. до 500 тыс. в месяц.

Стас: Вот смотрите, алкогольным компаниям запретили телевизионную рекламу, и все миллионные бюджеты пошли на промоакции, которые не обходятся без сувенирной продукции с символикой. Крупных фирм, которые шьют и ввозят, – единицы. Поэтому заказчики, серьезные брэнды и салоны связи, циркулируют между ними.

Андрей: И наценки наши варьируются. Если говорить о Coca-Cola с бюджетом акции $1 млн, то мы имеем 5-10% прибыли, если о салоне связи с заказом на 200 тыс., то наша наценка может составлять 15%. Но общая прибыль от небольших заказов за счет объемов может быть минимальной. Поэтому от нечетких заказов и очень маленьких объемов мы отказываемся – нет смысла тратить время на то, что принесет много головной боли и, возможно, не принесет дохода. Потому что если партия на $200 тыс. идет из Китая, то ее растаможка и логистика встанут еще в $200 тыс.

Стас: Вообще наша ближайшая цель – выйти на крупных заказчиков напрямую. Чтобы была возможность участвовать в тендерах и сотрудничать с маркетинговыми отделами держателей брэндов, а не с бесконечным количеством посредников, которые накидывают свои проценты.

Андрей: Рекорд был в четыре агентства, то есть наша цена умножилась на четыре – мы продали шнурок по 12 рублей, а до конечного клиента он дошел по $2. Эта же проблема мешает продвижению новинок – Mobile Service предлагает интересный носитель, но его стоимость, пройдя цепочку, настолько возрастает, что клиент предпочитает с этим не связываться. Но все равно рано или поздно мы их одолеем.

«БИЗНЕС», N82(347) от 11.05.06