Текст книги "Смешать, но не взбалтывать: Рецепты организации мероприятий"

Автор книги: Александр Шумович

Соавторы: Алексей Берлов
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

6. Плохие общие условия

Речь идет о раздражении, ненависти, личных обидах, грубости – всем, что мешает нам расслабиться и играть.

7. Самодовольство

Прошлые заслуги здесь не работают. Либо радуйтесь тому, какой вы гениальный, либо придумывайте. Здесь все равны. 18-летний ассистент может выдать идею, которая будет на порядок лучше вашей. Идеи уравнивают всех: есть те, кто выдал хорошую идею, и те, кто этого не сделал. И больше никаких различий. Никаких регалий, никаких привилегий.

Как только обсуждение закончено, позиция руководителя выходит на первый план. Он должен принять решение и выбрать одну идею из массы. И это решение принадлежит только ему. Здесь не работают голосования. Насколько демократичен процесс «мозгового штурма», настолько «авторитарен» процесс принятия финального решения.

8. Равнодушие

Да, нужно любить компанию, да, нужно испытывать удовольствие от общения с коллегами. Равнодушный человек скучает и думает о чем-то своем, а не о работе.

9. Неуверенность в себе

Идеи не всегда появляются готовыми. Иногда они «выходят из тени» постепенно. Уверенный человек доведет процесс до конца, чувствуя, что это нечто ценное. Неуверенный – бросит на середине.

10. Любые формы страха

Страх делает нас пассивными и замкнутыми. Безопасность во всех смыслах (личная, профессиональная, эмоциональная) – ключевое условие для развития креативности.

Конечно, с этими наблюдениями можно поспорить и найти исключения для каждого из 10 пунктов. Дело не в том, что в каком-то конкретном случае указанный фактор страха, наоборот, помог в решении проблемы. Просто подумайте о том, какую атмосферу лучше всего создать в вашей команде.

Четыре правила креативности

Критика запрещена – все знают это правило. Но многие ли его соблюдают? По нашему мнению, оно не всегда работает на 100 %. Иногда кто-то начинает сильно уходить в сторону или предлагает изначально банальную идею. Мягко остановить его или направить разговор в другое русло – правильное решение, которое сэкономит вам время.

Безрассудные идеи поощряются. Да, в таком виде они никогда не будут реализованы. Но, возможно, этот тот самый рывок – и, вернувшись в привычное русло, безумная идея заиграет совсем по-другому.

Придумывайте как можно больше – упрощать легче. Не ограничивайте количество идей. Записывайте все. 10 идей? Нет! 50 – да! Потом вы зачеркнете банальное и оставите новое. Это сделать проще, чем собираться еще раз.

Подхватывайте идеи других. Мы говорили, что не все идеи появляются сразу. Один сделал первый шаг (он первопроходец, Колумб), второй продвинулся дальше, сделал идею прикладной (он исследователь, Америго Веспуччи). Идеи придумывают не личности, а команда. Поставьте «звезду» в другие условия – и она превратится в серую мышь.

Способы проявления креативности

«Мозговой штурм» – самый известный и самый распространенный способ проявления креативности. Команда собирается вместе, модератор описывает условия проекта и объясняет, что нужно придумать. После чего он записывает, что говорят люди. В конце он выбирает наиболее удачное и формирует предложение. Критика запрещена. Иерархии нет (кроме позиции модератора, который может направлять разговор). Судя по нашей практике, всем чуть проще начать придумывать, если модератор в начале встречи выскажет парочку своих идей. Они либо вызовут критику, либо будут доработаны.

«Мозговой штурм» – всем известный и всеми используемый способ коллективного решения некой проблемы. Однако на самом деле существуют и другие способы командной работы.

Метод 636 – команда собирается, на листе пишется проблема, задача. Каждый должен написать три варианта ее решения, после чего передать лист соседу справа. Получить такой же лист от соседа слева и дополнить, продолжить предложенные решения. Пока круг не замкнется. В конце можно устно обсудить лучшие решения. Этот метод как раз нацелен на доработку, доводку идеи одного человека его коллегами.

Метод коллективных записей – в течение одного дня на специальном листе все сотрудники записывают свои мысли. Соответственно, каждый сотрудник может ознакомиться с идеями своих коллег. В конце дня модератор анализирует идеи.

Контрольная таблица Осборна – согласитесь, было бы здорово, если бы где-то в вашем офисе сидел ваш личный миниатюрный помощник, который всегда по запросу выдавал бы подходящие идеи. Таким помощником может стать таблица Осборна, заполнив которую вы найдете несколько свежих решений для любой проблемы (табл. 2-11).

Таблица 2-11. Шаблон таблицы Осборна

Вот пример заполненной таблицы Осборна для случая, когда нужно было придумать необычное приглашение на мероприятие (табл. 2-12). Вам нужно мысленно «прогнать» через эту таблицу объект, требующий вашего креатива. Это может быть предмет, формат мероприятия, компонент мероприятия – что угодно.

Таблица 2-12. Заполненная таблица Осборна

Метод хомяков

Вот еще один метод, который мы назвали «Метод хомяков». Это наше собственное изобретение.

Суть метода вот в чем. Определите, что запрещено на вашем мероприятии, очертите границы. Например, запрещены: наркотики, насилие и убийства, секс, безудержное пьянство, публичное охаивание продукции конкурентов, включая сжигание флага с их логотипом… В общем, определите для себя рамки, за которые вы не можете выходить в своем креативе. Определите и смело перешагните их. Бумага все стерпит, записывайте свои безумные идеи, когда все разрешено. Все – значит ВСЕ! Уголовный кодекс, этика и мораль, финансовые ограничения, законы физики – ничто не действует, просто предложите хорошую идею.

Как-то раз мы зашли в тупик во время обсуждения мероприятия для клуба владельцев внедорожников. Ничего хорошего нам не приходило в голову. И мы придумали принести в помещение клуба ящик с живыми хомяками. Участникам выдаются бейсбольные биты. Они берут хомяков и… Хомяки – в кашу! Кровища по стенам! Давайте расшибем всех хомяков, этих бесполезных и злых тварей! Клиентам понравится, это же незабываемый опыт!

Наш Клиент получил предложение провести ночной тест-драйв внедорожников.

Как мы пришли к этому предложению? Все просто. Ассоциативный ряд был такой: хомяки, кровь, кровь – это вампиры, вампиры выходят ночью, может, они тоже любят внедорожники… О! А ведь клуб не проводил ночные мероприятия для владельцев внедорожников! Вот так Клиент получил отличное предложение.

Хомяков никто не убивал, не переживайте. Клиент даже не узнал, что мы обсуждали этот вариант.

После того как вы вволю нашалитесь, то наверняка придете к разумному, но красивому решению. Респект хомякам, нам этот метод очень помогает.

Наши наблюдения о креативности

– Креативны самые опытные. Да, новички иногда могут выдать гениальную мысль. Но в большинстве случаев они предлагают либо банальное, либо нереализуемое. Лишь с опытом у них появляется внутреннее «чувство банального».

– Самое сложное – это запрет на критику. Но это непреложный закон. Мы бьем себя по рукам, когда начинаем критиковать чужие идеи во время обсуждения.

– Хорошие идеи нужно использовать повторно. Внесите коррективы, добавьте новые элементы, но некоторые идеи просто глупо не использовать еще раз. Это могут быть целые сценарные блоки или отдельные решения.

– Признак настоящей идеи – «цепная реакция». Мы всегда проверяем идеи, которые вышли «в финал». Стоит позвать нового человека в переговорную и описать ему идею. Если он скажет: «Ну отличная идея», – думайте дальше, у вас нет идеи. Если он скажет: «Да, здорово, и знаете, еще можно сделать это и это», – а через 5 минут вернется и добавит еще пару идей – у вас есть то, что надо.

Работает смена места. Нет идей? Все грустят? Отправляйтесь из офиса в парк или соседнее кафе. Работает в 100 % случаев. Или добавьте приятный элемент в обсуждение – например, свежую клубнику.

Если идеи не появляются – нужно отложить их разработку и вернуться к ней в другое время, в другом составе, с другими вводными. Так бывает. Игра не пошла. Силы на спаде. Переждите и вернитесь к обсуждению через небольшой промежуток времени. Креатив – это спонтанный процесс.

О принципах игры, или Почему фильм «Игра» – идеальный самоучитель для event-менеджера

Работа – это то, что человек обязан делать, а Игра – то, чего он делать не обязан.

Марк Твен. Приключения Тома Сойера

Есть несколько понятий, которые нам всем хорошо знакомы и которые помогают разобраться в том, что такое мероприятие и как оно работает.

Первое из них – это «сказка» и «ощущение сказки». Мы говорили о нем в начале книги. Это ощущение идеального места, в котором все сделано для вас, где не нужно соревноваться и завоевывать место под солнцем. Еще одно ключевое понятие – «игра». Любое мероприятие работает, потому что использует игровой формат.

Игра – универсальный феномен. Это способ познания мира. Мы любим играть в любом возрасте, особенно детьми. Меняются правила, ставки, масштабы, но принцип остается. Но игра на мероприятии не происходит спонтанно! Из тысячи возможностей в процессе игры человек выбирает одну. Этот выбор контролируется организатором. Идет тонкая настройка. Организатор создает своего идеального потребителя!

Понимая природу игры, вы лучше будете понимать природу мероприятия. Каковы же признаки игры?

Признаки игры

Обособленность места действия и ограниченность во времени. Существует особая зона, где игра действует, – территория игры. За ее пределами – обычная жизнь, внутри – свои правила, своя иерархия, свои законы. И, что важно, свои ценности. Так же как и на мероприятии, не правда ли?

Собственные правила, в том числе возникающие спонтанно. «Каждый участник тест-драйва должен проехать по этому маршруту не более двух кругов». «Пожалуйста, выберите повязку своей команды и наденьте ее на левую руку». «На входе предъявите бедж».

Повторяемость. Мы можем записать правила игры, ограничения, условия, цели и провести ее с другими игроками с похожим результатом, вызвав у них схожие эмоции или изменения в отношениях между участниками. Повторяемость, кроме того, создает игровой ритуал, объединяет отдельных индивидуумов в сплоченную группу. Ритуализированность мероприятия (как и игры) упрощает понимание происходящего, позволяет участникам расслабиться.

Эмоциональная напряженность, ожидание результата. По этому признаку игра похожа одновременно на спорт и на драматическое произведение. В игре развязкой становится победа. В мероприятии – награждение, объявление победителя, обращение президента компании и многое другое.

Чувство избранности. Игровое сообщество склонно сохраняться, даже когда игра уже сыграна. И это принципиально важно для понимания мероприятия. Все игры (конкурсы, соревнования) в мероприятии объединяют людей. После коллективного действия создается ощущение общности, близости.

Внутри игры законы и обычаи повседневной жизни не действуют. И с какой легкостью мы отказываемся от этих законов! Раз и мы уже внутри. Участвуем в карнавале или погружаемся в мир древности… У вас не так? Значит, организаторы забыли «включить» вас.

Эффективность события объясняется его способностью не только развлекать, но и вовлекать! Правильно организованное мероприятие не просто веселит гостей, но делает их своей частью, заставляет идентифицировать себя с мероприятием, стирает грань между людьми и группами, создает ощущение коллективного успеха и эйфории в конце.

Конечно, предлагаемый игрокам образ должен быть привлекательным и доступным. Например: суперпрофессионалы, спортсмены, интеллектуалы, элита, дети, учащиеся, VIP-персоны, отцы семейств или талантливые сыщики.

Цель игры – не результат, а процесс. Сверхзадача этого процесса – изменение человека! Мы не меняемся сознательно или по велению разума. Нам нужна необычная история, чтобы мы изменились. В конечном счете нам нужно немного обмануть! Ведь в любой игре и сказке есть немного обмана. На самом деле, правила внешнего мира никуда не исчезают. Просто нас на время заставляют о них забыть.

Но мы понимаем, что компания пытается привлечь к себе внимание, а не просто делает нам приятно. И мы легко и осознанно принимаем этот факт… Если мероприятие – обман, то в значительной степени осознанный и необходимый человеку.

Почему игра?

– Из 1000 возможностей в процессе игры человек выбирают одну. Этот выбор контролируется организатором. Организатор создает своего идеального потребителя! Идет тонкая настройка.

– Игра сохраняет свое влияние и после окончания (мы говорили об этом выше). Энергия игры запоминается надолго. Событийный маркетинг – это эмоции!

– В игре мы не одни. Нас много, а коллектив существует по особым законам. Мы проще, наша мотивация значительно более предсказуема, следовательно, нами проще управлять.

Роли

Какие роли вы приготовили вашим гостям? Предложите им понятный тип поведения. Если мероприятие – это игра, то участники должны исполнять свои роли.

Предлагаемые образы должны быть приятными и доступными! Например: суперпрофессионалы, спортсмены, интеллектуалы, элита, дети, учащиеся, успешные и молодые, успешные и состоявшиеся, VIP-персоны, принадлежащие узкому кругу избранных, азартные игроки, отцы семейств (табл. 2-13).

Визуализируйте предлагаемый тип поведения! Все идеи на мероприятии должны считываться без труда. Помните, что во время мероприятия внимание гостей будет рассеиваться из-за различных раздражителей, и они будут тратить очень мало времени на то, чтобы проанализировать каждый из них.

Таблица 2-13. Атрибуты для различных образов, предлагаемых гостям мероприятия

Мероприятие как ритуал

Еще одно понятие, с которым схожи наши мероприятия, – это ритуал. Как действует ритуал?

Ритуал создает ощущение праздника, позволяет расслабиться и довериться организаторам, снимает ответственность с гостей. Ритуал традиционно является элементом знаковых для нас событий, радостных и грустных, тех, что должны остаться в нашей памяти. Это инструмент, с помощью которого вы можете добиться того, чтобы гости запомнили ваше мероприятие.

Тестирование мероприятия

Попробуйте протестировать ваше мероприятие на предмет его соответствия игровой природе (пример – в табл. 21–14).

Таблица 2-14. Элементы игры мероприятия, организованного для клуба владельцев автомобилей марки N

Глава 3

С чего начать: выбор подрядчиков и определение бюджета

О планировании, или Что раньше – бюджет или концепция

От того, насколько грамотной будет подготовка мероприятия, во многом зависит его успех. Невозможно учесть все мелочи и предугадать все события, но можно принять на вооружение план, который позволит минимизировать неожиданности.

План, который мы используем в нашей практике

1. Поставить задачу и сформировать «вилку» бюджета. Например, «сделать мероприятие в X сроки с Y бюджетом и с привлечением S людей». Могут быть поставлены также качественные цели – например, «убедить не менее 40 % гостей пользоваться данным продуктом». Этот пункт означает, что решение принято и мероприятие состоится.

2. Определить сроки, дату. Как правило, любое большое мероприятие требует вовлечения множества людей. И согласование удобного времени для всех – первое, с чего нужно начать после того, как решение принято.

3. Следующий шаг – сформировать рабочую группу и утвердить список лиц, принимающих решение, и структуру подчинения. В приложении есть список полезных документов, один из которых называется «Зоны ответственности» и имеет отношение к данному пункту.

4. Определить аудиторию и желаемые количественные показатели – сколько гостей вы ждете и какой статус участников для вас желателен. Поставьте четкую планку.

5. Определить заинтересованные стороны, потенциальных партнеров и спонсоров. Это может сильно облегчить вашу работу и даже снизить бюджет.

6. Сформулировать требования к месту проведения, провести исследования возможных мест проведения.

7. Определить содержательное наполнение программы – центральный элемент и порядок содержательных блоков.

8. Определить сроки информирования гостей. Когда ваши гости должны получить приглашение, чтобы успеть запланировать посещение мероприятия.

9. Разработать порядок и процедуру регистрации (оплата, отмена участия, замена и пр.).

10. Разработать план маркетинга мероприятия. Последовательность шагов по привлечению аудитории на ваше мероприятие.

11. Составить план мероприятия и выбрать концепцию. Концепция зависит от аудитории, повода и сроков проведения мероприятия.

12. Выбрать место проведения мероприятия.

13. Сформировать точный бюджет.

14. Составить техническое задание.

15. Определить объем работы для подрядчиков, провести необходимые переговоры.

16. Детализировать сценарий мероприятия.

17. Разработать варианты меню.

18. Утвердить финальный сценарий и бюджет у руководства компании, для которой проводится мероприятие. Утвердить у руководства ключевые элементы – «звезду», площадку, подарки.

19. Сформировать план-график подготовки мероприятия (включая план контроля подрядчиков и сотрудников).

20. Внести самые последние коррективы в сценарий и окончательно утвердить его. Невозможно прописать сценарий с самого начала. Поэтому по ходу подготовки мероприятия мы возвращаемся к этому пункту еще раз, конкретизируя его и адаптируя к реальной ситуации.

21. Приступить к подготовке мероприятия согласно плану-графику.

И еще раз

• Задача, решение и приблизительный бюджет.

• Рабочая группа.

• Концепция и сценарий.

• Определить аудиторию, маркетинг мероприятия и место его проведения.

• Бюджет.

• Утверждение у руководства.

• План-график подготовки мероприятия.

• Старт проекта.

Война миров: агентства и заказчики

В подготовке мероприятия участвуют две стороны – заказчик и агентство, при этом каждый делает свою часть работы. Другими словами, у нашего проекта есть минимум два организатора, их роли очень важны и значительно различаются. Успех проекта будет зависеть от того, насколько успешно сработаются эти два организатора.

Сроки и процессы

У обоих организаторов есть общий график подготовки мероприятия и графики выполнения работы для каждой из сторон. Нужно помнить, что при подготовке мероприятия есть пересекающиеся действия, так называемые взаимозависимые процессы, когда действия одного из организаторов не могут начаться до тех пор, пока второй организатор не закончит какие-то свои действия.

Например, агентство не может начать печатать пригласительные, пока заказчик не утвердит текст, или заказчик не может начать приглашать своих партнеров, пока не получит пригласительные от агентства.

В данном примере связь этих процессов очевидна. Однако подготовка мероприятия гораздо сложнее и некоторые связи не кажутся настолько очевидными.

Если агентство прописывает в договоре график подготовки мероприятия и не выдерживает его по вине заказчика, нужно бить во все колокола и громко заявлять о том, что возник риск, что не будет выполнена часть работ, что придется перерабатывать, оставаясь в ночную смену, то есть возможны дополнительные расходы. Причем сделать это лучше письменно – написать письмо, где изложить ситуацию (то есть зафиксировать факт сдвига, задержки), проинформировать о влиянии задержки и предпринимаемых действиях.

Дело в том, что уже после мероприятия при анализе процесса подготовки будет сложно разобраться, почему сроки были сдвинуты или средства бюджета превышены. Без документов трудно понять, кто был инициатором задержки. Оба организатора уязвимы в отношении сроков – у агентства есть определенные технологические циклы, например, сроки печати полиграфической продукции, заказа и изготовления атрибутики. Некоторые вещи можно сделать в рекордные сроки, а некоторые нельзя. Ни один заказчик не заставит сохнуть быстрее лак на буклетах или быстрее доставить уже отгруженный контейнер с сувенирами из Китая. Некоторые технологические циклы нельзя нарушить, можно найти только заменители нужной продукции. Заменители же обычно бывают либо более дорогими, либо худшего качества.

Как эффективно организовать работу заказчика с агентством

В некоторых случаях при подготовке важного мероприятия организации фактически сливаются в рабочую группу: сотрудники агентства на некоторое время переезжают в офис к заказчику или, наоборот, представитель заказчика постоянно находится среди сотрудников агентства. Еще один вариант – снимается временный офис неподалеку от площадки, где собирается объединенная рабочая группа. Если проект достаточно большой, согласования требуют постоянного контакта, такое объединение не только оправданно, но и необходимо.

Если проект не очень масштабный, достаточно просто проводить регулярные встречи. Ключевое слово тут – «регулярные». Определите, сколько раз в месяц или в неделю вы будете проводить рабочие встречи, в какие дни и часы. Например, каждый понедельник в 17.00 или по четвергам в 13.00. Если есть возможность, не назначайте встречи на утро понедельника или вечер пятницы, поскольку в первом случае у вас или не будет возможности что-то решить прямо перед встречей, захватить какие-то документы, а во втором случае после встречи вы не сможете приняться за реализацию только что принятых решений.

Регулярные встречи дают возможность скоординировать ваши действия. Однако они не всегда проходят результативно.

Разберем основные ошибки, которые допускаются при проведении встреч.

Не оговорены заранее вопросы, которые предстоит обсудить. В результате у одной из сторон нет нужного набора документов, все приходится объяснять на пальцах, используя выражения типа «Ну вы же помните, я писал вам на прошлой неделе…». В результате решение откладывается до следующей встречи.

Поэтому у обоих организаторов с собой должен быть минимальный «джентльменский набор», в который входят:

• рабочий вариант сценария, программа мероприятия;

• план площадки;

• последняя версия сметы;

• календарный план (первоначальный и уточненный в соответствии с реальными обстоятельствами);

• список вопросов для решения на отдельном листе;

• материалы, образцы для утверждения.

По возможности все эти документы должны быть без пометок.

Не сформулирован четкий регламент встречи. Если людям приятно работать вместе, они могут растянуть совещание и на три, и на четыре часа вместо изначально планировавшихся полутора. А если они еще и увлечены своей работой, то вместо десяти вопросов за полтора часа успеют обсудить только один, зато очень подробно. Но только вот беда: примерно через полтора часа у человека начинает рассеиваться внимание. Поэтому, если действительно нужно задержаться на большее время, стоит предусмотреть перерывы в заседании.

Не принимаются промежуточные решения. Зачастую обсуждение вопросов не приводит ни к каким результатам. Если задача слишком сложная, можно принимать хотя бы промежуточные решения: кто что должен подготовить и согласовать, чтобы в следующий раз решение было принято. Другими словами, каждое подобное совещание должно двигать процесс вперед, а не кружить на месте.

По результатам встречи стороны должны составить письменное резюме, где фиксируется, кто и в какие сроки выполняет принятые решения, провести согласованные работы по подготовке мероприятия. Подобные резюме должны быть разосланы сразу же после встречи всем участникам совещания. К сожалению, обычно этого не делается.

Как управлять агентством, сидя в кресле заказчика

Вы наняли для проведения мероприятия профессиональное агентство. Как им управлять?

Проведите мысленный эксперимент. Представьте, что вы нанимаете не эфемерное образование под названием «компания», а максимально персонифицированный объект. Человека. Но это не обычный человек, а event-менеджер, многорукий и многоголовый суперработник, который может находиться одновременно во многих местах и решать множество задач сразу.

Но этого «супермена» тоже нужно мотивировать, стимулировать, поощрять и конструктивно критиковать. И гонорар, который должен быть выплачен агентству, должен обсуждаться так же деликатно, но так же откровенно, как и зарплата наемному работнику. Осознание того, что агентство похоже на работника вашей компании, поможет вам достичь взаимопонимания и получить от агентства максимум.

Агентства – как люди. И для управления их работой применимы те же принципы, что и для управления людьми. И хотя идея эта выглядит весьма логичной, к агентству или коллективу редко относятся столь же объективно, как к личности. Стандарт восприятия, связанный с управлением коллективами, часто приводит нас к ошибкам.

Если отнестись к агентству как к менеджеру, легко заметить, насколько похожими становятся некоторые термины (табл. 3–1).

Не стоит гордиться тем, что вы постоянно меняете подрядчиков. Да, возможно, вы немного экономите, получая ценовые предложения ниже рыночных. В надежде на дальнейшее сотрудничество агентства могут урезать свою прибыль до нуля или даже работать себе в убыток. Но если продолжения не последует, все от этого проиграют. Потеряв поставщика, вы теряете весь наработанный опыт взаимоотношений и возникшее у агентства восприятие вас как Клиента. Потеря ключевого работника означает потерю не только его знаний, но и всех инвестиций в его обучение. Чем же отличается потеря ключевого поставщика каких-либо услуг? Инвестиции во взаимное обучение не так очевидны, но они все равно есть, и они значительны.

Таблица 3–1. Агентство и менеджер – что общего?

Кстати, не рассчитывайте, что и все последующие проекты агентство будет выполнять по той же минимальной цене: после испытательного срока вы или увольняете работника, или поднимаете ему зарплату. То же и с агентствами.

Агентства гордятся сделанными проектами. Отчеты о многих из них опубликованы на корпоративном сайте, снабжены красочными фотографиями и, возможно, сопровождаются благодарственными письмами клиентов. Тем не менее есть смысл проверить эти рекомендации, позвонив другим клиентам агентства и расспросив о его слабых и сильных сторонах, о впечатлениях от работы с ним. Официальное изъявление благодарности – полезный ритуал, принятый среди приличных компаний. Однако личное впечатление менеджера, работавшего с агентством, может быть куда более полезным и интересным.

Продумайте, как вы можете финансово мотивировать агентство. Предусмотрите премию за хорошо выполненную работу. Делегируйте часть своих полномочий, привлеките агентство к поиску новых возможностей. Дайте ему повод гордиться собой и сотрудничеством с вашей компанией. Наделите его особым статусом, например, стратегического партнера и привлеките его представителей к обсуждению некоторых вопросов развития компании. Подумайте о личной благодарности агентству, о чем-то большем, нежели формальное благодарственное письмо.

Об истории конфликта между агентствами и компаниями

Иногда заказчик нанимает профессиональное агентство после грамотной процедуры тендера, красивых презентаций перед руководством и утверждения сметы, а потом начинает давать указания, как, по его мнению, нужно организовать процесс, каким должен быть результат, с какой скоростью должен выполняться проект. Другими словами, он вмешивается в налаженный процесс. Профессионалы вынуждены выполнять указания людей менее компетентных в области организации мероприятий, чем они сами.

Давайте подумаем, как вообще мы, профессионалы своего дела, должны относиться к другим профессионалам? Например, к докторам, летчикам, юристам? Будем ли мы давать им советы и мешать делать операцию, вести самолет, выступать перед присяжными? Вряд ли. Но это универсальное правило! Не стоит мешать специалистам делать работу, в которой они понимают больше вас. Гораздо правильнее учиться у них, насколько позволяют время и специфика процесса.

Подумайте об этом. Нанимая агентство, вы как заказчик превращаетесь в босса. Посмотрите на себя трезво: вы не идеальны. Но вы можете со всем справиться, если не будете излишне встревать в детали. Мотивировать нужно не только людей, но и компании. Проявите мастерство в этом, и десятки профессионалов будут вспоминать сотрудничество с вашей компанией как светлый миг в своей карьере.

О личности эккаунт-менеджера

Посмотрим теперь на взаимоотношения между заказчиком и агентством на личном уровне. Нанимая для организации мероприятия профессиональное агентство, заказчик как бы нанимает временного сотрудника – представителя агентства. Этот человек – эккаунт-менеджер – находится где-то между заказчиком и агентством, он «мост» между ними.

Эккаунт-менеджер не ходит каждый день на работу в офис клиента. Он не размещает на своей визитке логотип своего клиента (хотя и такое случается). Формально эккаунт-менеджер не сотрудник компании-заказчика. Но фактически это так. Успешный эккаунт-менеджер должен в некоторой мере отождествлять себя с командой заказчика. Он должен знать имя секретаря. Он должен знать, когда у компании принято начинать и заканчивать рабочий день. Он должен разделять ценности компании-заказчика, быть ее патриотом, знать ее историю, искренне «болеть» за нее. Это может проявляться в мелочах. Отправляясь на встречу с представителем компании-клиента, логотип которой выполнен в зеленой гамме, я обязательно одену зеленый галстук. Без всяких сомнений!

И конечно же, очень важны личное доверие руководителя компании или руководителя отдела, который является внутренним заказчиком услуг агентства, к эккаунт-менеджеру. Ведь от оценки этого руководителя будет зависеть – продолжится сотрудничество агентства и клиента или нет.

Если такая эмоциональная связь возникает – компании сработаются. Если компания-клиент и агентство слишком разные по корпоративной культуре, если эккаунт-менеджер не хочет вживаться в культуру компании-заказчика – конфликты почти неизбежны.

Эккаунт-менеджеру необязательно меняться полностью, но все же изменения в поведении должны возникнуть. Представители компании-заказчика оценят желание агентства сблизиться с ними, скорее всего, очень высоко.

О тендерах и о том, кто их выигрывает

Оценив свои ресурсы и сложность мероприятия, компания решает привлечь агентство. Что происходит дальше? Объявляется тендер? Далеко не всегда.

Мы можем условно разделить отношение компаний к подрядчикам на две большие группы: «Лояльные» и «Непостоянные».

«Лояльные Клиенты». В первую очередь такая компания выясняет, можно ли провести мероприятие с агентством, с которым уже был опыт сотрудничества. Если такой опыт есть – выбор очевиден, в тендере нет особого смысла. При прочих равных компании предпочтут не рисковать, а обратиться в агентство, с которым уже работали, о котором знают. Даже если это агентство не лидер на рынке или даже показало себя не с самой лучшей стороны во время предыдущих проектов, все равно у компаний есть большой соблазн оставить все как есть. Между сторонами уже сложились определенные взаимоотношения, у них есть опыт совместно реализованных проектов. Заказчик рассуждает примерно следующим образом: «Да, у агентства есть слабые стороны, но зато мы уже хорошо знаем их недостатки и можем строить сотрудничество с учетом этих факторов. Возможно, они сделали выводы и в будущем не допустят тех же ошибок. В отношении же нового партнера всегда есть риск неизвестности – где проявятся их недостатки, насколько существенными они будут? Они не знают нашу специфику, не знают ошибок предшественников, сработаемся ли мы вообще?»