Текст книги "Маркетинговое мышление, или Клиентомания"

Автор книги: Александр Репьев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 35 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Решения в маркетинге

Конечным продуктом маркетолога, как и любого менеджера, являются его решения, так что нам не мешало бы более подробно остановиться на некоторых аспектах принятия решения в маркетинге.

Здесь сразу же стоит оговориться, что, принимая решения, конкретный маркетолог может преследовать совершенно разные цели. Профессор маркетинга может стремиться показать свою ученость; маркетолог-консультант может стремиться как можно больше заработать на Клиенте; маркетолог на фирме может стремиться создать у начальства видимость своей значимости. Честный профессионал может стремиться заработать своей компании как можно больше денег, потратив при этом как можно меньше различных ресурсов компании. Очевидно, что решения одного и того же вопроса в перечисленных случаях могут быть совершенно разными и даже диаметрально противоположными. Нас будут интересовать решения, принимаемые честным профессиональным маркетологом, стремящимся принести максимальную пользу своей фирме или Клиенту и, как минимум, не совершать грубых ошибок.

Здесь уместно затронуть тему цены маркетинговых ошибок. Согласно некоторым оценкам средняя операционная ошибка на средней компании «стоит» $10 000; маркетинговые и рекламные ошибки стоят много дороже. А некоторые стоят жизни самой компании.

Отсюда следует, что буквально все, что способствует предупреждению ошибочных маркетинговых решений, должно быть предметом нашего пристального внимания.

Но не принимать ошибочных решений – это еще полдела. Надо уметь принимать правильные решения. А это очень трудно!

Как правило, маркетинговые решения сложны и системны; они требуют учета массы фактов и обстоятельств. Они требуют от маркетолога использования всех его возможностей. Часто они принимаются в состоянии стресса и нехватки информации.

Негативные стороны решений

Обычно забывают, что практически все решения имеют отрицательные стороны. Неспособность или нежелание их учитывать может все погубить.

Есть российская поговорка (ее особенно любят военные): гладко было на бумаге, да забыли про овраги. Так говорят, когда, принимая решение, не учитывают его отрицательные последствия. Этот стиль принятия решения, похоже, взяли на вооружение наши думские бояре. Результаты их мышления прокомментировал один известный российский оратор: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда».

У древних китайцев был в почете знак «инь и янь»:

У этого знака есть много объяснений. Одно из них может быть таким: даже в самом плохом есть что-то хорошее и даже в самом хорошем есть что-то плохое. То же самое касается практически всех решений. Если, принимая решение, не учитывать «черную точку», то может оказаться, что ее размер со временем превысит размер белого поля. То есть то, что на первый взгляд кажется правильным, в конечном итоге окажется неправильным. В этом много раз убеждались, например, экологи. Попытки «исправить» природу приводят к последствиям, которые часто легко предвидеть – просто никто не брал на себя труд заглянуть в будущее. Если начинают активно бороться со змеями, то потом некуда деваться от полчищ крыс. Если, как это делали китайцы во времена Культурной революции, начать бороться с воробьями, то потом придется бороться с насекомыми-вредителями.

Если бы при принятии всех решений обязательно учитывались их отрицательные стороны, то мы бы жили в мудром и безопасном мире. В нем вряд ли бы творили свои безумства Наполеон, Гитлер, Сталин. В их окружении было много прозорливых мыслителей, которые с самого начала предвидели катастрофу, к которой ведет их зарвавшийся вождь. Когда в 1939 г. Германия напала на Польшу, адмирал Канарис сказал: «Это начало конца».

Как же сделать так, чтобы решения учитывали «черную точку»? Нужно для начала выработать привычку при поиске решений искать их возможные негативные последствия. Возьмите лист бумаги и вертикальной линией поделите его на две части. Слева напишите все возможные возражения против вашей точки зрения, справа перечислите ваши аргументы в пользу вашей точки зрения.

В маркетинге первой обязательной записью слева будут расходы и людские ресурсы, которые присутствуют в любом проекте.

К проекту следует приступать лишь тогда, когда анализ показывает, что правая сторона перевесит левую, причем существенно.

Трудно найти человека, которому бы нравилась критика и негативная информация: неприятные статистические данные, жалобы Клиентов и партнеров. Маркетолог должен воспитывать в себе «стойкость» к отрицательной информации. Более того, он должен ее всячески искать. От своих подчиненных он должен требовать, чтобы эту информацию они доставляли ему на стол в первую очередь. Дело в том, что анализ негативных сведений часто является толчком к улучшению.

Разумеется, многое зависит от принятой в компании деловой культуры. Даже сто мудрецов не примут мудрого решения, если у них не принято обстоятельно обсуждать все «за» и «против» и открыто высказывать мнения. Я согласен с американским генералом Джорджем Паттоном: «Если все думают одинаково, то кто-то не думает».

Поощряйте критику!

В 1980-е годы Xerox был на краю пропасти. Одну из многочисленных причин описывает Дэвид Кернс: «На IBM, если что-то кому-то не нравилось, он мог на совещании встать и сказать об этом. В Xerox – нет. Все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили мило, но практически бесполезно». В этом я убедился на собственном опыте работы в Xerox, когда я высказал в лицо большой шишке из Лондона свое мнение о том, что одна модель копира, которую предполагалось поставлять на наш рынок, совершенно для него не пригодна. Подобострастная свита чуть не упала в обморок. Их менее всего интересовала аргументированность моих высказываний.

Поскольку основным генератором негативной информации является Клиент, то создайте для него все условия для того, чтобы он мог высказать вам свои претензии (см. также ниже раздел «Недовольство Клиента»). Это поможет вам выжить на жестком рынке.

Другими проблемами могут быть коллегиальность принятия решений и превратно понимаемый командный дух. Последний также способствует замалчиванию недостатков.

В январе 1986 г. сразу после старта взорвался шатл «Челленджер» с семью космонавтами на борту. Комиссия по расследованию этой трагедии выявила, что некоторые инженеры возражали против запуска, однако позже они отказались от своих возражений. По мнению комиссии, именно наличие сплоченной группы, считавшей, что коллективный разум не ошибается, привело к чрезмерному оптимизму и склонности к риску. А это привело к катастрофе.

Привычку учитывать все аспекты можно и нужно воспитывать. В западных колледжах есть одна полезная традиция – так называемые debating societies (буквально «общества дебатов»). В них студенты учатся грамотно отстаивать свою точку зрения. Один из приемов, которые было бы полезно перенять нашим компаниям, состоит в следующем. Всех делят на две группы – сторонников и противников какой-либо идеи. Они излагают свои доводы. Потом они меняются местами. Не стоит удивляться тому, что часто те, кто вначале искренне отстаивал данную идею, после скрупулезного поиска и анализа аргументов «против», меняют свою точку зрения. Сходные приемы используют фирмы при разработке различных программ. Своевременное выявление недостатков и просчетов планируемых проектов повышает их качество и готовность к отрицательным последствиям.

Умение учитывать все аспекты ситуации, проекта, закона и т. д. предполагает присутствие у принимающего решения совершенно нерусского качества – умения все тщательно продумывать. Чем русский стиль принятия решения отличается от немецкого? Русский стиль – это «авось», «была, ни была», «ввяжемся в бой, а там посмотрим». Немецкий стиль – это обстоятельная до занудности продуманность всех шагов, учет максимального количества обстоятельств, ответы на массу поставленных самим себе вопросов, причем под разными углами.

Ни тот, ни другой стиль не идеален – можно привести массу примеров в пользу того и другого, в том числе и в маркетинге. Наилучшие результаты дает творческое сочетание продуманности и импровизации. Это блестяще доказано в разных сферах человеческой деятельности. Примерами могут служить Суворов и Ушаков в военном деле; Кернс (Xerox), Якокка (Chrysler) и Морита (Sony) в бизнесе.

Меня всегда мучил один парадокс. Весь мир восхищается интеллектуальным потенциалом России, но при этом наша страна славится глупостью и непродуманностью чиновничьих решений. Я не очень уверен в том, что наша Дума приняла хоть один тщательно продуманный и реализуемый закон. Как бы выиграла Россия, если бы мы научились продумывать детали и учитывать отрицательные стороны наших решений!

Фактор времени

Маркетинговые решения имеют разную срочность. Неожиданные ходы конкурентов или решения правительства, которые затрагивают ваш бизнес; свалившиеся с неба предложения или изменения на фондовом рынке могут потребовать решений в течение нескольких часов или даже часов. При планировании обучения персонала или выпуске нового продукта маркетолог может обдумывать решение недели или даже месяцы. Но в любом случае решение должно быть своевременным – дорога ложка к обеду. Этого, к сожалению, не понимают многие дипломированные маркетологи.

Ли Якокка как-то сказал Филиппу Колдуэллу, возглавившему компанию «Форд» после его ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты... К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь – это фактор времени...». И далее: «Разумеется, менеджер обязан собрать как можно больше информации. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует».

Фактор времени, как правило, мало учитывают компании, занимающиеся исследованиями рынка. Они могут предлагать многомесячные исследования.

Что влияет на решение в маркетинге

В общем случае решение маркетолога будет определяться следующими факторами:

Кстати, нельзя снимать со счетов и такие совершенно не поддающиеся определению понятия, как талант и удача. Но вековая мудрость связывает эти понятия с трудолюбием. Известный канадский юморист (и по совместительству профессор политэкономии) Стефан Ликок говорил: «Я очень верю в удачу, и чем больше я работаю, тем более удачливым я становлюсь». Маркетинг и реклама – это занятие для удачливых трудяг.

Клод Хопкинс так описывал, как он обычно выходил на удачное решение: «Каждый день я отмерял километры по парку, пытаясь разработать подходящий план. Я придерживался своих старых концепций. Оказывай услугу лучше, чем это делают другие, и ты получаешь хороший шанс победить. Как-то утром я пришел в офис и сказал: “У меня есть потрясающая идея”».

Далее, на качество наших решений оказывают влияние наше настроение и даже состояние нашего здоровья в момент принятия решения. Похмелье, усталость и стресс не улучшают наши способности принимать решение. Decision-makers должны научиться сочетать работу с отдыхом, если они не хотят приобрести синдром хронической усталости. Эта болезнь, среди прочего, катастрофически понижает качество принимаемых решений.

Образование

Проблемы маркетингового образования мы рассмотрели выше. К сожалению, в его нынешнем виде, оно мало чем помогает, а иногда даже и мешает. «Образованный» маркетолог, скорее всего, будет полагаться на такие протезы принятия решений, как SWOT/TOWS, SCAN, SLOPE, пять сил Портера и т. д.

Однако маркетинг и реклама, не будучи науками, накопили значительный практический опыт, который помогает тем, кто берет на себя труд с ним познакомиться. В частности, я имею в виду бизнес-мемуары успешных практических маркетологов и последние статьи практиков и аналитиков.

«Правильный» опыт

Кроме совокупного опыта маркетинга и рекламы, каждый практик обладает и своим личным опытом. Всегда ли он полезен?

Личный опыт может быть как достоинством, так и недостатком.

Все зависит от того, какой это опыт?

Почему в магазинах стараются не брать на работу людей с опытом работы в советской торговле? Возьмете ли вы на работу, требующую самостоятельности и решительности, человека с большим опытом шарканья по министерскому паркету? Я не взял бы на работу в отдел маркетинга опытного специалиста по статистической обработке результатов исследований рынка – его интересует поведение коэффициента регрессии, а не удовлетворение потребностей Клиента. Я также не возьму на работу ветерана рекламных конкурсов – скорее всего, это типичный «креАтин», для которого победа на конкурсе важнее победы рекламы на рынке.

Но нет ничего ценнее опыта успешных маркетинговых проектов и создания продающей рекламы, опыта увеличения продаж, опыта побед в тендерах и т. д.

Исключительно важен опыт создания новых успешных продуктов. Это задача для асов маркетинга и рекламы, о которых Огилви писал: «Я сомневаюсь, что в США найдется более десятка людей, способных по своему темпераменту и опыту справиться с такой задачей». Такой опыт на вес золота. Но бойтесь соблазна механически переносить на вашего нового Клиента опыт работы со сходной компанией – это может кончиться неудачей.

Чем больше у вас правильного опыта, тем богаче будет ваша продуктивная интуиция.

Информация

Для принятия маркетингового решения желательно иметь как можно больше полезной информации о данной ситуации. Это понятно всем. Но далеко не всем ясно, что можно считать полезной информацией. Также многим неясно, при каком объеме информации целесообразно принимать решение, не тратя времени на сбор недостающих данных, и многое другое. Этим, в частности, объясняются неоправданные траты средств и времени на количественные маркетинговые исследования.

Закон исходных данных Спенсера гласит: «1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке. 3. Идеальный – действует в абсолютном неведении». Черчилль говорил: «Настоящая гениальность заключается в способности оценивать неопределенную, опасную и противоречивую информацию».

В конечном счете, важна не информация, а те выводы, которые делаются на ее основе. Участники медицинского консилиума могут по-разному интерпретировать данные обследования пациента; сыщики могут по-разному строить версии на основании имеющихся улик; полководцы могут по-разному оценивать данные разведки. Причем одни почти никогда не ошибаются; другие, даже более образованные, часто оказываются беспомощными. Особенно, когда жизнь не вписывается в заученные схемы.

Маркетолог должен уметь оценивать уместность, достоверность и достаточность имеющейся информации, и не ждать от жизни нереального. Он также должен учитывать то, что работа с информацией всегда требует от человека затрат его ресурсов (времени, персонала, финансов, know-how). Планируя получение, обработку и интерпретацию маркетинговой информации, маркетолог должен четко представлять себе, для чего она ему нужна, т. е. какие решения он будет принимать на ее основе.

Любая информация полезна только тогда, когда она помогает принимать правильные решения.

Огромные объемы бесполезной информации, которыми бывают забиты компьютеры и полки в отделах маркетинга, являются одним из свидетельств непрофессионализма.

Для принятия маркетингового решения бывает нужна информация разного уровня общности – от самой общей (последние тенденции в обществе, национальные и культурные ценности данной целевой аудитории и т. д.) до деталей конкретной ситуации; и разного уровня точности – иногда достаточно знать что-то весьма приблизительно.

(Тема «Клиент и информация» будет рассмотрена ниже.)

Прежде чем мы перейдем к обсуждению основной составляющей процесса принятия решений в маркетинге и рекламе – маркетингового мышления, следует сказать пару слов о забавных казусах, которые можно встретить в маркетинговой литературе. Иногда можно читать призывы: «Перестаньте думать, как маркетолог; начните думать, как клиент». Это равносильно призывам к врачам перестать думать о своих стетоскопах и начать думать о пациентах.

Как же должен думать настоящий творческий маркетолог? Что такое настоящее маркетинговое мышление?

Маркетинговое мышление

Почему из студентов-отличников далеко не всегда получаются хорошие практические врачи, дипломаты, режиссеры, военные, физики, маркетологи? И наоборот, почему среди наиболее выдающихся деятелей в самых разных сферах много тех, кто не блистал на студенческой скамье и даже вообще не имел высшего образования. А ведь с детства мы постоянно слышим, что знание – это сила!

Что ж, знания нужны. Любая профессия требует определенного объема знаний, приобретаемого в основном из книг. Но чтение автоматически не превратит вас в искусного практика. Как ни странно, запойное чтение может быть даже опасным. Эйнштейн полагал, что «те, кто слишком много читают и слишком мало используют свой мозг, теряют способность думать». Ему вторит Чехов: «Университет развивает все способности, включая глупость». И Мольер: «Ученый дурак глупее необразованного дурака».

Если книжные знания не подкрепляются навыками, они превращаются в то, что называют «интеллектуальным жиром». С помощью таких знаний можно, разумеется, делать что-то полезное, например, дорабатывать созданное первопроходцами. Для создания нового знания в науке и для решения запутанных практических задач требуются «интеллектуальные мускулы».

Многие области, в том числе и маркетинг, требуют умения строить модели, выдвигать гипотезы, предсказывать. А это требует изобретательности, интуиции, игры воображения, шестого чувства.

Даже в физике, где накоплен огромный объем знаний; причем не просто знаний, а истинно научных знаний, помогающих предсказывать поведение объектов, скрыться за этими знаниями нельзя. По мнению Эйнштейна, Бора и прочих выдающихся ученых, в практической физике перечисленные выше качества значат больше, чем эрудиция. Когда один из учеников Нильса Бора сменил физику на поэзию, мэтр заметил: «Для физики у него никогда не хватало воображения».

Что означает решить задачу по физике, даже элементарную? Это означает предсказать поведение физического объекта. Для этого нужно вначале с помощью воображения построить модель поведения объекта.

Поясню сказанное на простеньком примере. Все слышали о невесомости. Она возникает при вращении объекта вокруг планеты с определенной скоростью (ее называют первой космической скоростью). Эта скорость определяется с помощью пары физических формул из средней школы.

Уважаемый читатель, сможете ли вы определить эту скорость, даже имея перед глазами все эти формулы? Если у вас ничего не получится, то подключайтесь и следите за ходом моих размышлений.

Давайте построим модель ситуации. Почему космонавт не ощущает веса, хотя на него действует сила тяжести? Он всегда падает и одновременно вращается вокруг Земли. Невесомость возникает, когда действующая на него сила тяжести становится равной центростремительной силе его вращения вокруг планеты, т. е. когда:

где m – масса тела космонавта; M – масса Земли; R – расстояние от центра Земли до вращающегося тела; G – гравитационная постоянная. Искомая скорость v будет равна:

Так чего же в этом решении больше: знания формул и умения решать примитивные уравнения или же умения строить модели и «физически» мыслить? Разумеется, последнего, то есть физического мышления.

Все профессии требуют умения мыслить, причем не просто мыслить, а мыслить каким-то не поддающимся четкому определению образом, проистекающим из сущности данной науки или данной профессии. Можно слышать об особом «физическом мышлении», «инженерном мышлении», «медицинском мышлении». При этом я подозреваю, что человек, демонстрирующий, скажем, блестящее «медицинское мышление», вряд ли сможет продемонстрировать такое же замечательное профессиональное мышление в сельском хозяйстве, инженерии, экономике. Во многих областях требуется какая-то «божья искра», какая-то особая хватка. Иногда можно слышать выражение – специалист «от бога». Кто это, и можно ли им стать? Если да, то как?

Склонность к определенным профессиям у некоторых проявляется с детства. В неочевидных случаях что-то могут подсказать тесты профессиональной ориентации. При поступлении в музыкальную школу детей тестируют на наличие у них музыкального слуха и не тратят времени на обучение тех, у кого этот слух отсутствует.

Можно ли тестировать людей на наличие у них «медицинского слуха», «военного слуха», «маркетингового слуха»? Зависит ли сие исключительно от божьего промысла, или здесь также есть определенный простор для наставника и мудрых книг?

Практический маркетинг очень выиграет, если мы научимся выявлять и воспитывать людей с маркетинговым мышлением.

Прежде чем задуматься о сложной природе маркетингового мышления, вспомним, что мы знаем о мышлении вообще.