Текст книги "Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг"

Автор книги: Александр Мысин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Организация управления

Определение структуры предприятия

Управлять – значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в постоянном процессе поиска своей модели управления.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Ключевыми аспектами организации управления являются создание структуры предприятия и распределение полномочий. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач.

Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые, от которых зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса.

• Каковы основные компоненты организации?

• Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

• Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

• Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Учитывая важность определения структуры для успеха фирмы, необходимо принять во внимание признаки оптимальной структуры, а также влияющие на нее факторы, приведенные в таблице 3.

Таблица 3. Факторы, влияющие на структуру предприятия

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы может выглядеть, например, так, как показано на схеме 5.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению (часто выполняющего функции технолога), мастера (в подчинении у которого находятся рабочие). Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

Схема 5. Организационная структура малой фирмы

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические инновации в области продукции или услуг, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто «держит руку на пульсе» развития спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями.

Иными словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Различия в управлении новым и сложившимся предприятиями

Для сложившегося действующего предприятия, будь то сфера производства или сфера услуг, ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» является слово «предпринимательское». Если же говорить о новом предприятии, то для него ключевым будет слово «управление».

Главной преградой на пути действующего предприятия является сложившаяся практика, а на пути вновь образованного – ее отсутствие.

Понятно, что новое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного организма, в рамках которого люди четко осознают цель своей работы и способы ее достижения. Если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес в широком смысле этого слова, в отлаженное и управляемое производство, то оно долго просуществовать не в силах, несмотря ни на блестящую предпринимательскую идею, ни на привлеченный необходимый капитал, ни на качество выпускаемой продукции и высокий спрос на нее. Таково мнение специалиста по вопросам бизнеса П. Друкера. И тому немало примеров в мировой практике. П. Друкер считает[2]2
  Друкер Л. Рынок: как выйти в лидеры. – М.: Бук Чембэр Интернешнл, 1992. – С. 247.


[Закрыть], что для предпринимательского управления новой фирмой необходимы:

• концентрация внимания на рынке (доход поступает от покупателя, все остальное – издержки);

• финансовое предвидение, особенно в планировании и регулировании наличных денег;

• заблаговременное создание управленческого звена (управленческая структура продумывается заранее, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию);

• умение определять участки наиболее эффективного применения сил и способностей.

Концентрация внимания на рынке отнюдь не случайно поставлена на первое место в перечне названных требований. Дело в том, что если вновь созданное предприятие не в состоянии предвидеть возможные изменения на рынке и организовать свою деятельность так, чтобы извлекать пользу из неожиданно возникающих рыночных ситуаций, если оно не руководствуется прежде всего рыночными соображениями, то единственное, в чем оно может преуспеть, – это создание благоприятных возможностей для конкурентов. Если это происходит, то незадачливым предпринимателям остается только жаловаться на «тех людей», которые бесцеремонно вторглись на «чужой рынок» или стали обслуживать потребителей, о которых «ничего не было известно», и вообще коварно «захватили рынок».

Если компания, выпустившая продукцию с определенной целью, вдруг обнаруживает, что эта продукция вызывает непредвиденный интерес у совершенно неожиданных потребителей, ей следует проанализировать серьезность и возможность такого интереса. Такой анализ не требует большого труда и финансовых затрат, нужны лишь чутье и мало-мальски систематические усилия.

По мнению П. Друкера, руководителям новых предприятий необходимо помнить, что для них очень важно изучать ситуацию на местах, положение дел на рынке, встречаться с возможными потребителями и с их торговыми агентами и вообще чаще посматривать по сторонам и внимательно слушать.

Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа – ассортимент продукции и услуг определяется не производителем, а потребителем.

Иными словами, вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.

Другой важной проблемой нового предприятия является управление финансами. Для его успешной деятельности необходимо регулярно проводить анализ движения денежной наличности, прогнозировать это движение, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимании к этим вопросам результаты могут быть довольно плачевными.

В отличие от рыночного финансовый фактор, а точнее, отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика могут стать серьезной угрозой новому предприятию на последующем этапе его развития. Особенно пагубное влияние этот фактор оказывает на быстрорастущее предприятие. Чем более успешно функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела.

Управление на разных стадиях жизненного цикла предприятия

Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации (ЖЦО), предприятия (фирмы). Жизнь организации подобна жизни человека, времени существования любого предмета – она имеет свои фазы и пределы.

Жизнь любого предприятия как организационной структуры проходит ряд стадий: рождение, расцвет и прекращение существования (или коренная модернизация, реконструкция). В таблице 4 показаны стадии жизненного цикла, свойственного абсолютному большинству предприятий.

Таблица 4. Управление на разных стадиях жизненного цикла предприятия

Каждая из восьми стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на различных стадиях ЖЦО объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.

Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет ему осуществлять деятельность долгие годы, не боясь морального износа, потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров/услуг, но и путем изменения деятельности, менеджмента, самого лица предприятия. Если такой процесс не наблюдается хотя бы по нескольким параметрам или остается неизменным на разных стадиях ЖЦО, такое предприятие не способно возрождаться. Оно теряет свою эффективность и часто закрывается во избежание банкротства, уступая место более современному предприятию. Так зарождается новое направление деятельности, новый ЖЦО.

Создание управленческой группы

Практика бизнеса показывает, что если на предприятии своевременно не было создано работоспособное управленческое звено, то трудно надеяться на благополучный выход этого предприятия из возникающих трудных ситуаций. В лучшем случае речь может идти только о выживании. К тому же неудачи подрывают моральный дух работников.

Возможно ли избежать такой участи? Да, возможно! Нужно лишь помнить об одном простом правиле.

Управленческое звено следует создавать до того, как новое предприятие почувствует в этом острую необходимость.

Ясно, что управленческую группу невозможно сформировать по мановению волшебной палочки, как только возникнет необходимость в ней. Должно пройти известное время, прежде чем управленческая группа «обкатается», сумеет глубоко вникнуть во все детали деятельности предприятия.

В то же время небольшое растущее предприятие не может себе позволить иметь целое управленческое звено, поскольку не в состоянии содержать несколько профессиональных менеджеров. Фактически получается так, что ограниченный круг лиц, занятых на малых предприятиях, отвечает за решение всех производственно-хозяйственных вопросов. Как же быть в этом случае?

Непременным условием успешной работы фирмы является готовность ее основателей создать специальную управленческую группу из своих же работников, а не делать все самим. Если один или два руководителя фирмы считают, что только они должны всем заниматься, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса.

По мнению П. Друкера, если объективные экономические показатели работы нового предприятия говорят о том, что в ближайшие два-три года производство может быть удвоено, то необходимо создать управленческое звено, потребность в котором может появиться в скором времени.

Основателям фирмы вместе с ее ведущими специалистами следует начать с анализа особенностей производственно-хозяйственной деятельности своего предприятия. Их задача на этом этапе заключается в том, чтобы выявить те конкретные участки, от которых зависят выживание и благополучие предприятия. Причем для каждого конкретного предприятия это собственные ключевые участки. Для одного предприятия это может быть производство продукции, а для другого – обслуживание потребителей.

Есть, однако, два участка работы, которые в любой организации считаются очень важными: управление персоналом и управление деньгами. Важность же всех других параметров деятельности предприятия определяется исходя из конкретных условий, а также взглядов, задач и ценностных ориентации.

На следующем этапе внедрения эффективного управления необходимо выяснить, в каких видах деятельности проявляет себя с наилучшей стороны каждый член управленческой группы. Важно добиться полного взаимопонимания по этому вопросу и правильно распределить нагрузки. Затем следует определить, какой ключевой участок будет закреплен за каждым членом управленческой группы, исходя из его способностей и возможностей в качестве первой и основной его обязанности.

Иначе говоря, каждый ключевой участок должен быть закреплен именно за тем специалистом, который доказал свою состоятельность в соответствующих вопросах. Наконец, для каждого участка должны быть определены цели и задачи.

Стиль и методы руководства

Требования к личности менеджера малого бизнеса

Особенности менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер все время на виду, равно как и принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер.

Восемь лучших качеств менеджера способны обеспечить благоприятный климат в малом трудовом коллективе.

1. Иметь авторитет, который зависит от профессиональных и личных качеств.

2. Проявлять большую гибкость в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям.

3. Уметь формировать и развивать эффективные рабочие группы.

4. Воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей, и поддерживать общение с ними как с группой.

5. Поддерживать атмосферу творческого взаимодействия.

6. Обладать способностью влиять на окружающих.

7. Уметь обучать подчиненных.

8. Нести ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют хорошего, профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.

Однако полезно знать и те ошибки в работе менеджера, которые порой встречаются в практике управления.

Тринадцать «смертных грехов» менеджера, которые надо стремиться не совершать.

1. Отказ от личной ответственности.

2. Сдерживание роста квалификации сотрудников.

3. Проверка результатов вместо влияния на мотивацию действий.

4. Чрезмерная принципиальность в оценке действий сотрудников.

5. Небрежное отношение к прибыли.

6. Одинаковый подход ко всем сотрудникам.

7. Акцентирование внимания на проблеме, а не на цели.

8. Подчеркивание статуса начальника, а не товарища.

9. Пользование привилегиями.

10. Нетерпение критики.

11. Наказание за инициативу.

12. Опоздание к назначенному сроку.

13. Невыполнение обещаний.

Командная организация работы

Важнейшим условием успешной деятельности малой фирмы является организация команды (группы). Как показывает опыт, работа командой намного продуктивней, чем работа такого же количества людей, но не объединенных в команду.

Команда – это единый организм, который имеет психологические и материальные преимущества.

Групповые решения, групповая работа всегда эффективнее, чем работа отдельных разрозненных личностей. Это обусловлено высоким уровнем энергии, рождающейся в команде (группе), что можно выразить так: 2 + 2 > 4. Поэтому менеджеры должны воспринимать своих подчиненных как группу и поддерживать соответствующее общение с ними. В чем же состоит сила команды?

Для понимания сути и высокого внутреннего потенциала сплоченной группы рассмотрим всем достаточно хорошо известный пример с хоккейной командой. Ясно, что когда на лед выходит подобная группа, это не просто люди, умеющие играть в хоккей. Это внутренне сплоченная команда игроков, тщательно отобранных, совместимых между собой, понимающих друг друга с полуслова, готовых в любой момент прийти на выручку. И в то же время у каждого из них своя особая роль в соответствии с его индивидуальными способностями. Такая команда, владеющая мастерством, настроенная на победную игру, под руководством опытного тренера несомненно добьется высоких результатов.

Вот почему менеджеру в своей работе так важно при подборе персонала создать хорошую команду – с ее помощью он добьется эффективности в деятельности предприятия.

Для хорошей группы характерна способность изучать все происходящее в группе с целью постоянного самосовершенствования. Слаженность группы зависит от взаимоотношений ее членов и соблюдения ряда следующих условий:

• Четкое представление о цели совместной работы.

• Распределение функций между сотрудниками.

• Организационное строение команды соответствует решаемой задаче.

• Знание методов работы и желание их совершенствовать.

• Соблюдение самодисциплины, позволяющей эффективно использовать время и ресурсы.

• Предоставление возможностей для собраний и обсуждений любых вопросов.

• Поддержка своих членов и создание открытых взаимоотношений.

• Готовность преодолеть любые трудности на пути к единой цели.

Стили управления в малом бизнесе

В стиле управления главное то, как руководитель выполняет свои функции (а не то, что он делает). Обычно различают три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали о всех делах, единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает самостоятельно.

Демократический стиль управления характеризуется определенным распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчиненными, особенно в сложных ситуациях. Демократичный руководитель стремится к тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Либеральный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, недостаточной заинтересованностью делами и скорее даже формальным подходом к ним.

Однако на практике каждый руководитель имеет свой стиль управления, так или иначе сочетающий элементы трех основных стилей. Тем не менее все разнообразие стилей укладывается в «силовом поле» между вектором «внимание к производству» (нацеленность на создание товара) и вектором «внимание к человеку» (нацеленность на гуманное отношение к людям). В результате образуется «решетка» менеджмента, которая дает возможность выделить пять характерных типов управленческого поведения (см. схему 6).

Схема 6. «Решетка» менеджмента

Каковы характеристики этих типов менеджеров?

Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий.

Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая.

Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.

Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми.

Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего.

Тип менеджера-организатора является предпочтительным и для управления предприятиями малого бизнеса, где взаимоотношения руководителей и подчиненных носят открытый характер. В малом трудовом коллективе «начальствование» обычно не подчеркивается, а обязанности по управлению нередко выполняются менеджером параллельно с другой работой в рамках практической деятельности предприятия. Тем не менее именно он несет особую ответственность за результаты деятельности коллектива и хорошую атмосферу в нем. Если прерываются информационные потоки, дело можно сразу же поправить с помощью вопросов. Без бюрократических отношений сотрудники работают с удовлетворением и эффективно.

Руководитель малого предприятия – это естественная часть коллектива. Обычно он не стремится выделиться.

Результаты и хорошая атмосфера во многих случаях рождаются сами по себе, поскольку в малой группе именно работа стимулирует творческий подход и инициативу. Каждый видит значение своей деятельности как части конечного результата. Задача менеджера в этом случае заключается в том, чтобы поддерживать такую атмосферу в коллективе, культивировать мышление с ориентацией на результат. Это достигается откровенным информированием, беседами о направлениях и целях деятельности. Полезно организовывать в коллективе беседы о постановке целей и достижении результатов как с отдельными работниками, так и с рабочими группами.

Хороший руководитель-организатор использует в качестве метода управления беседу о результатах, которая одновременно является частью эффективной обратной связи между руководителем и персоналом. Такой менеджер вместе с персоналом выбирает правильный способ выполнения любой работы.

Менеджер-организатор ценит персонал и себя. Вместе с подчиненными он гордится успехами предприятия. С другой стороны, он не замалчивает неудачи, которые служат уроком на будущее.

Таким образом, в малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированном на достижение результатов.