Текст книги "Я стою 1 000 000 $. Психология персонального бренда. Как стать VIP"

Автор книги: Александр Кичаев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Как «лечить» свою компанию

Ч. Меня зовут Светлана. Я работаю менеджером по персоналу. И практически с самого начала столкнулась с тем, что в компании присутствуют конфликтность, неорганизованность. Я долгое время не могла понять, в чем дело, но потом пришла к выводу, что на ситуацию во многом влияет стиль руководства.

Наш директор – личность довольно своеобразная. Он очень любит устраивать совещания, на которых говорит больше всех. Эти совещания иногда растягиваются на полдня. И на них обсуждаются практически все вопросы компании, вплоть до того, какого сорта бумагу нужно купить для сотрудников. В ходе обсуждения рождается масса идей и предложений, большинство из которых так и не доводятся до конца.

Ему довольно трудно скрывать свое недовольство, раздражение, поэтому нередко он из-за мелочи может устроить скандал, а то и истерику. Причем я заметила, что если это происходит в присутствии сотрудников, которые подыгрывают ему, он быстро успокаивается и получает явное удовлетворение; но есть несколько человек (это ключевые сотрудники нашей компании), которым эти сцены не нравятся. Они соответствующим образом реагируют на его поведение. Он замечает это, и стресс его еще больше усиливается.

Все это создает общую нервозность и разбалансированность в управлении.

Я советовала ему бороться со своим стрессом, например, успокаиваться в одиночестве, научиться релаксации, медитации, переключаться в такие моменты на другую деятельность. Но мои советы его еще больше раздражают.

Я предлагала формализовать отношения в компании, прописать функции, должностные обязанности. Дело в том, что многие начинали бизнес вместе и делали все. Теперь настала пора структурировать компанию, так как этот сумбур мешает нормальной работе.

Но директор, прочитав мои предложения, сказал, что я его не убедила и что мои предложения могут разрушить «командный дух».

Тогда я предложила ему пригласить внешнего консультанта или тренера, который бы помог разобраться с нашей проблемой. Однако директор отказывается, так как не доверяет чужакам. Да еще дал мне понять, что он недоволен моей работой. Ведь это мой участок работы, я за него отвечаю и сама должна во всем разобраться, ведь именно для этого меня взяли на работу.

Даже не знаю, что мне делать. С одной стороны, от меня требуют решить проблему, но с другой – мои предложения отвергаются...

Если мы смотрим фильм на так называемую производственную тему (когда действие происходит в офисе, в магазине или в банке), мы обычно неплохо ориентируемся во взаимоотношениях сослуживцев, в проблемах, конфликтах, представляем, какими способами их можно было бы разрешать.

Однако когда утром зрители приходят в тот же офис и становятся служащими, а значит, участниками и действующими лицами постановки под названием МОЯ ЖИЗНЬ, то многое уже становится непонятным. Куда-то девается проницательность, нередко притупляется интуиция, исчезает широта охвата картины происходящего.

Так же и в бизнесе.

Работают люди в компании, зарабатывают деньги, одни больше, другие меньше. И хорошо, если дело ладится, есть удовлетворение от работы, причем не только моральное. Ну а если эта самая работа превращается в проблему, становится источником стрессов, конфликтов, приводит к депрессии, а то и к серьезным заболеваниям?

А хуже всего, когда это проблема не одного или нескольких сотрудников, а практически всей компании. Ну а если руководство не готово найти и решить эту проблему, да еще и назначает «крайнего», перекладывая на него всю ответственность...

Ситуация, описанная Светланой, как раз об этом...

В данной ситуации я вижу как минимум две задачи:

1. Как оптимизировать работу компании?

2. Как объяснить директору необходимость изменения своего поведения?

Руководители компаний по-разному реагируют на проблемы. Одни приглашают внешних консультантов (которые обнаруживают проблемные участки бизнеса, выявляют набор потенциальных источников проблем, намечают варианты решений для их устранения и представляют свои заключения руководству компании). И это правильно – со стороны виднее.

Другие – активно размышляют, совещаются и пытаются найти решение проблем самостоятельно. И это тоже правильно – неизвестно кто придет, насколько он заинтересован в успешности компании, насколько он компетентен, да и удовольствие не из дешевых...

Директор компании, в которой работает Светлана, видимо, из тех, кому убеждения (недоверие к «чужим», неверие в их эффективность и проч.) или финансовые средства не позволяют воспользоваться услугами внешних консультантов. Поэтому можно предложить Светлане попробовать для начала оценить проблемы компании самостоятельно с точки зрения психоаналитической типологии организаций. Этот способ довольно простой, не требующий серьезного исследования, и рассчитан на общее восприятие динамики компании.

Практически во всех компаниях прослеживается тенденция к тому, что именно высшее руководство задает тон, определяет стратегию и тем самым обусловливает структурный климат.

Можно выделить следующие типы организаций.

1. Параноидныеорганизации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения. Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники даже из высшего менеджмента используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными.

Жизненное кредо сотрудников: «Как-нибудь выкрутимся!»

Чтобы как можно больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов. Атмосфера создается холодная, рациональная, лишенная эмоциональной теплоты.

2. Эпилептоидныеорганизации, где стремление к совершенству не знает границ. Ошибок, неточностей, неясности, неопределенности нужно избегать любой ценой.

Здесь царит культ планирования и регламентации, так как есть опасения, что неожиданные факторы могут парализовать работу компании. На все здесь имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются многие годы. Ничего не делается случайно, мелочей здесь не бывает. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменение внешней среды. Они сильно привязаны к определенным сегментам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения товаров и услуг.

Основной мотив такой организации – нежелание от чего-либо или от кого-либо зависеть. Они хотят сами все определять на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело и при недоскональной проработке вопроса с легкостью откладываются до лучших времен.

Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса, в котором водятся страшные звери». 3.Истероидныеорганизации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления. Процесс важнее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений – основа деятельности всех и вся. Сотрудники в такой компании необходимы для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию первого лица. Для него компания – это сцена, на которой можно демонстрировать себя и свои смелые и оригинальные управленческие решения.

При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Все спонтанно. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают.

Философия такого руководителя: «Я хочу быть значимым и производить на людей впечатление».

4. Депрессивныеорганизации отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.

Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что-либо менять. Компания не живет, а доживает.

В верхнем эшелоне – вакуум. Стремление удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано не стратегией минимизации рисков, а желанием не ошибиться. Неуверенность и подавленность руководства выражается в жалобах и поисках внешних причин неудач компании.

Сотрудники деморализованы и демотивированы. Все пронизано пессимизмом. Коллективные девизы: «Тише едешь – дальше будешь» и «Моя хата с краю».

5. Шизоидныеорганизации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже порой опасными.

Руководитель здесь интровертен, лишен контактов, беспомощен в тактических вопросах и даже не пытается давать четких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, имеющих «доступ к телу».

Нарушено единство бизнес-процессов. Линейные и горизонтальные структуры живут сами по себе, что приводит к снижению общей активности.

Обычно сотрудники в такой компании находятся в информационном вакууме и любую информационную утечку стараются использовать для продвижений по карьерной лестнице. Кредо руководителей шизоидных организаций может заключаться в какой-нибудь навязчивой идее, связанной с ревностью к компетентности или инициативности кого-либо из подчиненных, к удачливым конкурентам. Установление внутренней и внешней дистанции служит своего рода защитой.

Судя по всему, дирёктора Светланы (и соответственно его компанию) можно отнести к истероидному, демонстративному типу, которому необходимо внимание окружающих, ему нужна сцена и возможность показать себя. Если он не подпитывается энергетикой других, он становится неуверенным, раздражительным.

Рискну предположить, что директор – интуитивно-логический экстраверт с устойчивым архетипом искателя, творца и нередко – шута или, если не хватает остроумия, правителя. Часто использует маску Славного малого или Заботливого.

Люди этого типа – увлекающиеся, инициативные, охотники за журавлями в небе. Обычно умеют очаровывать других своими идеями, производить впечатление. Способны оценивать ситуацию в целом, прогнозировать, рисковать. Любят демонстрировать свою эрудированность и образную речь, хорошо одеваются, украшают интерьер. Любят все новое. Лишь бы было не так, как раньше.

Они обаятельны, раскованны, дружелюбны, общительны, нередко авантюрны. Однако часто поддаются чувствам, из-за чего могут не достичь целей. Они не уделяют внимания важным деталям, теряют энтузиазм сразу после того, как запущена или разрешена самая сложная часть проекта, – поиск важнее результата. От настроения зависит все: планы на будущее, отношение к себе, представление о мире.

Их отличает общее оптимистическое отношение к жизни. Люди такого типа редко встречаются в управленческих командах в силу того, что отдают предпочтение интересной работе, а не престижной.

В деловых отношениях отвергают чинопочитание. Подчиняются только тем, кого считают, как минимум, равными. Продуктивно работают только под вдохновение, а потому – не всегда регулярно. Без вдохновения порой не могут делать даже простейших вещей.

Находясь в центре внимания, они активно собирают информацию и способны в любой момент изменить свое мнение. Так как они всегда стараются иметь альтернативу, у них возникают трудности с принятием решений или соблюдением ранее заключенных договоренностей.

Часто это приводит к тому, что их воспринимают как необязательных партнеров и в итоге перестают доверять.

Если они оказываются в затруднительной ситуации, то за помощью обычно не обращаются: не позволяют гордость и честолюбие.

Ситуация, когда все структурировано, все заняты своим делом, для такого человека невыносима, поскольку одна из глубинных установок данного типа заключается в том, что жизнь должна крутиться вокруг него. Ощущение того, что он «чужой на празднике жизни», может привести к крушению привычных ценностей и убеждений. Спокойное отношение к себе будет воспринято как неприязнь и враждебность окружения.

Нуждается в постоянном эмоциональном подъеме, азарте. Для этого ему нужна непрерывная подкачка. Для него самое страшное – отсутствие внимания к себе, равнодушие. Если подобная ситуация затягивается, это может привести к нервным срывам или к серьезной депрессии.

Что можно было бы посоветовать Светлане? Ее предложения по организационным изменениям не должны иметь форму советов и тем более рекомендаций. Они должны быть как бы незавершенными побудителями для размышлений и обсуждений. Директор должен сам прийти к тому или иному решению, выводу.

Что можно было бы предложить (ненавязчиво, намеками) лично директору:

• Научиться концентрироваться на своих задачах и развить самые сильные свои способности.

• Пересмотреть значимость одобрения других и выработать четкие, осознанные собственные критерии.

• Попробовать сравнивать себя не с другими (особенно если они считаются успешными), а с самим собой, отслеживая свой личностный и профессиональный рост.

• Осознать, что многочасовые разговоры снижают энергетику, которая растворяется в словах и в меньшей степени претворяется в делах.

• Оценить пользу расслабления и динамических пауз, ведь для того, чтобы подпрыгнуть, нужно присесть.

• Попробовать освоить новые роли (вместо капризного и требовательного Ребенка). Возможно, одна из них понравится больше. А вместе с этим придет и новое ощущение, новый стиль общения, новые мысли и планы.

Понятно, что для того, чтобы изменить свойства такой самовлюбленной личности, нужна мотивация к этому изменению, что может быть вызвано, например, обострением конфликтности в коллективе. Поэтому работу с мотивацией нужно проводить именно в такие моменты.

Вместе с тем стоит подумать и над тем, почему, даже при таком неправильном стиле руководства, компания до сих пор не прогорела. Может быть, в этой особенности и есть своеобразный ресурс компании?..

И все же Светлане, пожалуй, стоит поискать веские аргументы и, используя умелые подходы, все-таки убедить директора попробовать (в качестве эксперимента!) привлечь к сотрудничеству внешнего консультанта или провести тренинг по командообразованию.

Ведь если причина «болезни» организации в стиле руководства, следовательно, для ее выздоровления необходима коррекция этого самого стиля.

Клиент (даже продвинутый и заинтересованный в излечении) вряд ли сможет самостоятельно провести объективную диагностику своих собственных проблем и разработать эффективную стратегию их устранения.

И еще несколько замечаний для Светланы.

Если, несмотря на все усилия, ситуация не изменится, спросите себя: а так ли уж значима для меня работа в данной компании, готова ли я к постоянному ощущению дискомфорта и недовольства начальника?

Ведь работа должна быть не только источником зарабатывания денег, но и приносить удовлетворение, способствовать профессиональному и личностному росту. И, самое главное, – давать ощущение значимости, нужности и востребованности.

Как стать реалистично мечтающим критиком

Ч. Мое имя Дмитрий. Я работаю директором по маркетингу в торговой фирме. Недавно у нас сменились владельцы. У них грандиозные планы. От меня и от других топ-менеджеров компании они потребовали идей и предложений по кардинальному изменению бизнеса. Однако мои предложения их не устраивают. Мол, ничего нового, слишком узко и приземленно. Я пытался объяснять им, что маркетинг – это в первую очередь анализ, планирование и практические рекомендации. И я не обязан заниматься экспериментами и генерированием идей. Но они считают, что это устаревшие представления и что в моей должности должны сочетаться качества аналитика, практика, креативщика и стратега.

А еще им не нравится то, что на совещаниях я «только критикую предложения других и критика моя неконструктивна». В общем, чувствую, если в ближайшее время не выдам какую-нибудь гениальную идею, мне придется уйти из компании. Я (и не только я) считаю себя хорошим практиком, знаю рынок, умею эффективно продвигать наши товары. До их прихода мои «устаревшие» представления давали хорошую прибыль компании. Скорее всего, выдвигая чересчур завышенные требования, от меня просто хотят избавиться и ищут повод.

Ведь не может же специалист быть одинаково эффективен и как стратег, и как тактик, да еще и «креативить» из-под палки?!

Не берусь судить о том, как новые владельцы относятся к Дмитрию, но понятно, что на месте директора по маркетингу им нужен человек с ярко выраженным архетипом Искателя, Творца, соответствующий их грандиозным планам. Даже если Дмитрий и прав в своих предположениях по поводу желания владельцев избавиться от него, то решение это, наверное, родилось не сразу.

Вначале от Дмитрия ждали новых идей – не дождались, более того, он, судя по всему, занял позицию критика того нового, что предлагали другие коллеги, и настойчиво отстаивал старые системные подходы.

И все же: может ли «специалист быть одинаково эффективен и как стратег, и как тактик, да еще и „креативить" из-под палки»? Отвечаю: да, может. Просто нужно научиться пользоваться своим положением и умело использовать различные стили мышления.

Мой клиент Валерий работал начальником отдела рекламы и маркетинга в одном небольшом банке. Долгое время основными его обязанностями были размещение рекламы, медиапланирование, мониторинг и связи с рекламными агентствами. Но, когда в банке сменилось руководство и был взят курс на реорганизацию и перепрофилирование банка, было решено, что сотрудничество с рекламными агентствами – это дорого и неэффективно. От Валерия потребовали креатива и нестандартных идей, что стало для него, так же как и для Дмитрия, малоприятной неожиданностью...

Почему для одних генерирование идей – удовольствие, а для других – наказание? Все дело в доминирующем стиле мышления. В каждом из нас живет Мечтатель, Критик и Реалист, которые проявляются в различных ситуациях и контекстах. Например, Дмитрий на совещании, судя по всему, Критик, занимающийся потенциальным поиском проблем. Но после совещания, когда решение принято, он становится Реалистом, проводящим в жизнь принятые решения и разрабатывающим процедуры и операции. А проблема Дмитрия в том, что он не может активизировать в себе Мечтателя, который экспериментирует, генерирует и выбирает целевое состояние, видение проекта в целом, вырабатывает все возможные альтернативы.

Кто ты будешь такой

Нередко в команде эти роли сознательно или случайно распределяются в зависимости от того, к какому психотипу относится тот или иной сотрудник и соответственно какой тип мышления превалирует.

Например, Новаторы и Вдохновители обладают хорошей интуицией, стремятся иметь высокий уровень IQ (коэффициент интеллектуальности), предпочитают заниматься глобальными, общими проблемами. Это идейные личности с радикальным и оригинальным мышлением. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способность осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в процессе работы организации. Но они не подходят для решения тактических, рутинных задач.

Внедрители преобразуют идеи в технологии, не воспринимают неапробированные и нереальные предложения. Это надежные и целеустремленные организаторы и исполнители, которые нуждаются в стабильной структуре и материально-технической базе. Им недостает гибкости и адаптированности к новым условиям, они испытывают затруднения при возникновении эмоционально-психологических проблем.

Систематизаторы умеют упорядочивать поступающую информацию. Объективно оценивают качества партнера – как положительные, так и отрицательные; методичны, последовательны. Все начатое доводят до конца. Но они не могут сами генерировать новые идеи.

Есть еще и другие психотипы, которые по своей направленности относятся либо к Мечтателю, либо к Реалисту, либо к Критику.

Однако не всегда в команде есть сотрудники, имеющие ярко выраженные стили мышления. Причем иногда Мечтателям по должности приходится, например, критиковать, Критикам – внедрять, а Реалистам – мечтать и «креативить». Понятно, что в этом случае они малоэффективны, потому что востребованы их слабые ролевые функции, а творческий, мыслительный и деловой потенциал практически не реализуется.

Кроме того, на каждой стадии развития бизнеса бывают преимущественно востребованы различные стили мышления. В случае Дмитрия, судя по всему, новые владельцы начинают реорганизацию бизнеса, им важно усилить блок Мечтателей, дающих новые идеи, готовых к экспериментам и коренным изменениям.

Что делать Дмитрию? Поскольку примерно в такой же ситуации оказался Валерий, расскажу о том, какие действия предпринял он.

Во-первых, Валерий аргументированно доказал руководству, что генерация идей – это первый этап, а потом эти идеи нужно будет реализовывать. Причем реализация может быть эффективной только в том случае, если идеи будут предварительно проанализированы, просчитаны риски, отметены ошибочные стратегии. И вот здесь может пригодиться сильный Критик и Реалист Валерия.

Параллельно мы решили, что для него крайне важно развить в себе Мечтателя и таким образом сбалансировать в себе все три стиля мышления, которые он сможет применять в зависимости от задач и ситуаций.

Как?

Стили мышления

Мы использовали систему Р. Дилтса, описавшего эти три состояния, которые приведены ниже.

Как входить в каждое состояние? Через физиологию, позу, с которой и начинается описание. Принцип здесь простой, ему обучают в актерских школах: вздрогнул – закричал – испугался. Соответственно, для того чтобы мечтать, нужно принять расслабленную позу, характерную для мечтающих, и тогда мышечная память поможет воссоздать состояние раскрепощенной фантазии и раскованных представлений. Ведь Валерию трудно было становиться Мечтателем только в контексте ограничений его работы в банке. Но у него было хобби – он писал компьютерные игровые программы. И уж там-то его креативность проявлялась в полной мере...

Мечтатель: «ХОЧУ, ЧТОБЫ».

Физиология: голова и глаза подняты вверх; поза симметричная и свободная.

Уровень фокуса внимания: что хочу.

Когнитивный стиль: видение – определение «большой картины»; креативность.

Установка: все возможно.

Основная микростратегия: синтез и сочетание чувств.

Определение конкретной, позитивно сформулированной цели и выгоды от ее реализации.

1. Что вы хотите делать? (Но не чего хотите избежать или не делать.)

2. Почему вы хотите это сделать? Каково ваше намерение?

3. Каковы эффекты/выгоды от этого?

4. Как вы узнаете, что вы их получили? («Доказательством будет______»)

5. Когда вы ожидаете получить эффект?

6. К чему эта идея должна/ может привести вас в будущем?

7. Кем вы хотите быть или на кого походить при презентации этой идеи?

Реалист: «КАК».

Физиология: голова ориентирована прямо; глаза смотрят перед собой или слегка вдаль; поза симметричная, тело наклонено немного вперед.

Уровень фокуса внимания: как.

Когнитивный стиль: действие – определение краткосрочных шагов.

Установка: действие «как если бы» мечта была достижима.

Основная микростратегия: взаимосвязь, конкретные действия.

Установление временных фреймов (рамок) и основных вех пути. Подтверждение готовности начать проект силами конкретной команды и получение доказательств в сенсорном опыте.

1. Когда может быть достигнута конечная цель?

2. Кто конкретно будет в этом участвовать? (Определите ответственность и гарантируйте приверженность делу со стороны людей, которые будут это реализовывать.)

3. Как конкретно будет воплощаться проект? Каков будет первый шаг? Второй? Третий?

4. Какая обратная связь позволит вам узнать, движетесь ли вы к цели или от нее?

5. Как вы узнаете, что цель достигнута?

Критик: «ИЗМЕНИТЬ НА».

Физиология: глаза смотрят вниз. Голова наклонена вниз и немного повернута; поза угловатая.

Уровень фокуса внимания: почему.

Когнитивный стиль: логика – избежать проблем, выясняя, что упущено.

Установка: рассуждение – «что, если» возникнут проблемы.

Основная микростратегия: взгляд с позиции аудитории.

Получение гарантии, что план сохраняет любые позитивные побочные продукты текущего способа достижения цели.

1. На кого может повлиять эта идея и кто может повысить или понизить ее эффективность?

2. Каковы их потребности и выгоды?

3. По каким причинам кто-либо может возражать против этого плана или идеи?

4. В чем преимущества существующего на сегодняшний день способа действий?

5. Как вы можете сохранить эти преимущества, когда реализуете новую идею?

6. Когда и где вы могли бы не захотеть реализовать этот план или идею?

7. Что сейчас необходимо добавить (упущено) в плане?

Стили мышления

Одна из претензий новых владельцев к Дмитрию в том, что его «критика неконструктивна». Следовательно, ему нужно научиться превращать критика в советчика.

Как превратить критика в советчика

Итак, напомню, критик – это взгляд со стороны с точки зрения его адаптации к потребителям.

• Оценка проекта в целом: нет ли в нем нестыковок.

• Оценка действующих субъектов и отношений: правильно ли подобраны, структурированы, мотивация.

• Оценка конкретных действий: будут ли они эффективны.

Находясь в позиции Критика, мы обычно ищем проблемы, ошибки (негатив, недостатки).

«Критики должны подражать хорошим пастушьим собакам: они ведут, останавливают, укрощают, лая, но никого не кусают».

П. Буаст

Становясь Критиком-советчиком, мы не должны ограничиваться замечаниями или возражениями типа: «Это предложение слишком слабое, поверхностное и не подходит нам!» Подобные фразы обычно характерны для неконструктивного Критика.

Критик-советчик должен ответить для себя на следующие вопросы.

1. Какое позитивное намерение скрыто за моим замечанием? Чего я хочу достичь с помощью критики?

Например: «Радикальных и основательных изменений в проекте, при которых не пострадают прежние наработки и ресурсы».

2. Каким будет вопрос со словами КАК или КАКИЕ, раскрывающий это намерение?

Например:«Какгарантировать, что принятие этого предложения создаст предпосылки, необходимые для радикальных и основательных изменений?Какиересурсы необходимы для этого? Вкакиесроки это будет реализовано?»

В этом случае наша критика будет конструктивной и поможет выработке конкретных решений.

Описанная система стилей мышления достаточно проста и доступна практически каждому. Кстати, у Валерия все получилось. Руководство им довольно...

Задача: примерьте на себя роли Критика, Мечтателя, Реалиста. В какой из них вам комфортнее, в какой нет? Почему? Вам понятны свои ролевые зоны роста? Тогда за работу!