Текст книги "Заря над бухтой"

Автор книги: А. Чернавский

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц)

Слесарно-монтажный несколько обособился. Его нынешние владения – в большом здании, которое появилось на заводской территории в 1966 году. Здесь – царство судовых двигателей, различных насосав, воздушных компрессоров. Новичком этот цех никак не назовешь, однако долгое время числился в скитальцах. Жил, как говорится, на чужих площадках. Особенно долго ютился в южном крыле механомонтажного. Теперь у него собственная прописка. Начальником здесь Владимир Иванович Кищенко.

Костяк цеха – это люди пытливые, с выдумкой, ищущие. Только за минувший год здесь внесено 150 рацпредложений. Вот тот же Константин Дмитриевич Пономарев.

В свое время именно его бригада первой на Камчатке освоила ремонт турбовоздухонагнетателей. Потом по инициативе К. Д. Пономарева внедрили оригинальное приспособление для калибровки мотылевых шеек без снятия блока двигателя.

На каждом из них экономия получалась в 500 рублей. Под стать этому ветерану – токарь-расточник Александр Дмитриевич Жеребцов, слесари Тимофей Константинович Куликов, Николай Аркадьевич Кулешов, Вячеслав Илларионович Рассохин, бригадир Василий Николаевич Щекотин и другие.

Новизну мы непременно увидим, если заглянем и в другие цеха.

Побывав, скажем, в ремонтном или кузнечном цехе, обязательно обратишь внимание на новенькие станки. Оборудование здесь заменено на 70–80 процентов. В том же ремонтном на правах реликвии остался лишь один американский «Монарх», на котором работает токарь Клюкин. А в кузнечном – английский молот «Росс». Все остальное оборудование отечественного производства.

Конечно, у каждого заводского цеха – свое лицо, свои приметы, своя история. Но немало и общего. Оно особенно ярко улавливается в часы, когда через заводскую проходную течет нескончаемый людской поток. Не увидишь в толпе хмурых и угрюмых лиц. Потому, что эти люди без страха и тревоги за свою судьбу. Они знают, что завтра снова придут в свой цех, станут на свое привычное рабочее место и будут трудиться. Ради грядущего, ради своих детей. Последние придут им на смену. А потом все повторится сначала.

– Как обычно, в четверг… -

Здание диспетчерской своей архитектурой и внешним оформлением напоминает рубку большого судна. Словно ее сняли с палубы и поставили на причал. Первый этаж здания – это, по сути дела, пульт заводского управления, отсюда невидимые телефонные «нити» связывают дежурных со всеми производственными участками. А верх походит на капитанскую каюту. Посреди длинный стол, под ним лозунг: «Пятилетку – досрочно!» Именно здесь, в большом, просторном зале, и собирается по четвергам весь командный состав завода: директор А. Е. Потылицын, главный инженер В. В. Данилов, секретарь парткома А. С, Бунтин, начальники цехов и производственных отделов. Присутствуют на диспетчерских и представители экипажей ремонтируемых судов. Как говорится, встреча лицом к лицу. Исполнитель – заказчик. Подобные оперативки подводят итоги прошедшей недели и определяют главное направление завода на предстоящую пятидневку. Иными словами, дается соответствующая зарядка всем производственным подразделениям.

По традиции первое слово за начальником производственно-диспетчерского отдела. Долгое время руководил им М. Я. Рубенчик, ушедший с этого поста по болезни. Сейчас отдел возглавляет И. Ф. Лозинский. Положение дел он знает досконально, поэтому говорит, не срезая острых углов:

– Сработали мы, товарищи, хуже своих возможностей. Есть претензии заказчиков. Давайте разберемся.

Критика следует точная, деловая. Однако не все с ней согласны. Вот пытается парировать «удар» начальник корпусного цеха А. Д. Бурдаков. Дескать, корпусников обвинять не следует, их подводят трубопроводчики. Последние не согласны. Если бы деревообработчики поторопились, тогда бы и им можно было расширить фронт работ. «Но вы и нас поймите, – жмет плечами их представитель, – дизелисты сроки затягивают».

– Что ж получается, – приостанавливает завязавшуюся «драчку» директор. – У самого голова болит, а на соседа кивает. Послушаем, что строители нам доложат.

Тут следовало бы оговориться. Строители производственно-диспетчерского отдела абсолютно никакого отношения к зданиям и сооружениям не имеют. Профессия их по названию вроде и сродни, скажем, штукатурам, плотникам, но обязанности у них совершенно иные. Призваны они организовывать ремонт судов, контролировать качество работ, составлять графики, поддерживать связь с заказчиком. Короче, корабль принимают и сдают. Специалисты эти должны быть с широким производственным кругозором, так оказать, эрудитами в судоремонте. Ведь за каждым из них закреплено по несколько судов. Строителей на верфи не так уж и много – всего 26 человек.

Между тем Лозинский продолжает:

– Начнем с «Узбекистана».

Из-за стола приподнимается строитель Аулов.

– Судно, как известно, сдаточное. А недоделок еще многовато. Течь в танке, сварщики что-то медлят. Видимо, на оставшиеся до конца месяца дни надо ввести для «Узбекистана» спецграфик. Работать нужно в 2–3 смены.

– «Эворон»!

– Все зависит от слесарно-монтажного цеха.

– Сделаем сегодня же, – слышится голос начальника, – но ДОЦ должен к обеду закончить изоляцию.

– «Боцман»!

– По графику завтра надо крутить швартовые. Однако главный двигатель запускать нельзя.

– А в чем дело?

– Недостает рабочих, особенно дизелистов.

– Снимите с других участков и направьте сюда.

Зал снова облетают знакомые всем позывные: «Географ», «Петр Ильичев», «Мерланг». За ними стоят суда самых различных типов – БМРТ, СРТ, плашкоуты, СРТМ. Все ждут своей очереди. Отвечают кратко, по сути дела. Но бывает, что кое-кто и разговорится, тогда сразу реплики: «Давай без воды», «Завел философию». Это и понятно: люди дорожат временем. Обычно в диспетчерской присутствуют десятки людей. Значит, столько и мнений может быть, позиций. Следовательно, оперативкой надо управлять четко, не отвлекаясь по пустякам.

Заводскую диспетчерскую можно сравнить с зеркалом, где находит отражение весь завод, со всеми его людьми и делами. Здесь четко просматривается главная особенность нашего производственного демократизма: каждый имеет право на свое мнение, свою позицию, и к голосу его прислушиваются. Руководители высокого ранга авторитетом не давят, считаются с каждым предложением. Слева от директора за столом всегда сидит кто-либо из протоколистов, которым он то и дело говорит: «Это на заметку возьмите. А это – на контроль». Словом, так или иначе все тут участвуют в коллективном управлении.

Завод – механизм сложный. Порой отдельные детали выходят из строя. А он действует. Не по вине верфи срывается график, снабженцы задерживают поставки листовой стали, проката, «Камчатлес» недодал «кругляка». Однако ж к концу месяца все становится на свое место, и план по всем показателям оказывается выполненным, а то и перевыполненным. Для непосвященных это всегда остается тайной. Командиры производства, особенно люди, умудренные опытом, улавливают в эти трудные периоды те самые нюансы, которые помогают распутывать сложный производственный клубок.

Короче говоря, все сделают для того, чтобы завод не сбился с ритма.

Диспетчерская между тем продолжается. Следуют уточнения, наметки, просьбы. Небольшая перепалка между механомонтажным цехом и техническим отделом. У трубопроводчиков – свое, у корпусников – тоже. Почему не выполняет некоторые заявки отдел снабжения? До каких пор суда будут задерживать представление ремонтных ведомостей? Одним словом, пульс производства бьется здесь, на диспетчерской. Тут концентрируется вся жизнь завода, выявляются плюсы и минусы, дела и мысли большого коллектива.

– Рационализаторы -

В толковом словаре слову «рационализаторы» дается следующее определение: «Передовые работники, занимающиеся рационализацией производства, производственных процессов». На судоверфи такие люди появились еще тогда, когда закладывались ее корпуса. Но спустя сорок лет весьма трудно назвать имя первого заводского рационализатора. Как выяснилось, отчеты о рационализаторской деятельности, особенно о первоначальном периоде, не сохранились. А те, что дошли до нас, так это в основном безымянные справки со скупыми цифрами. Столько-то подано, столько-то внедрено, таков-то экономический эффект. Мы же искали имена конкретные. Ведь был же кто-то первым? Возможно, это тот самый Алексей Симонов, который еще в тридцать пятом году из нескольких бревен сконструировал любопытную «стрелу» для подъема тяжелых строительных конструкций. Она заменяла кран. Кое-кто из старожилов утверждает, что первая такая конструкция с помощью незатейливого симоновского приспособления была поднята на кузнечный корпус. Или вот столяр Зюкин, слывший смекалистым и находчивым мастером. При изготовлении обычных оконных рам он придумал простую вещь: шаблон для разметки. Применив его в своем звене, Зюкин добился отменного результата. 18 окон и переплетов он разметил за три часа, тогда как раньше эта работа требовала 4-х дней.

В числе зачинателей рационализации значится и имя начальника цеха Богемского. Когда на верфи начали строить «жучки», он для их быстрейшей сборки предложил применить оригинальный стапель-кондуктор. Тем самым производительность труда поднялась в несколько раз. Сохранились и еще кое-какие факты. Но они, к сожалению, не дают нам достаточно ясного представления о рационализаторском движении в первые годы существования завода. Правда, к сороковому году положение несколько проясняется, «…подано 70 предложений, отклонено – 31, внедрено – 19. Остальные оставлены для дальнейшего обсуждения». Эти цифры из годового отчета. Они подтверждают, что пульс рационализаторский все-таки бился.

Учащенным он стал особенно в период войны, который дал мощный толчок техническому творчеству. Это и понятно. Заказов поступало много, все срочные, зачастую незнакомые. Вот и приходилось искать, совершенствоваться, приспосабливаться. Тот же, к примеру, газосварщик кузнечного цеха В. Дубровин, на двух только заказах умудрился сэкономить 117 тысяч рублей! А достиг он этого за счет своего предложения, которое усовершенствовало технологию наплавки бронзовых подшипников. Механик А. Луговой и слесарь К. Суетин сконструировали специальные станки для доводки топливной аппаратуры и для нанесения делений на метрические линейки. Когда подсчитали – опять сэкономленные тысячи. Многие рацпредложения помогли тогда улучшить плавку чугуна и бронзы, сварку чугунных деталей, покраску судов.

А вот послевоенное десятилетие – это период, можно сказать, замедленного движения. Уровень рационализации невысок. Причины тут и объективные, и субъективные: большая текучесть кадров, слабое руководство, отсутствие должного отношения к рационализаторской работе. Приехавший в 1956 году новый директор Потылицын засвидетельствовал: «Знакомлюсь с цехами. Сплошной ручной труд, примитивщина!»

Стали думать, как же поправить дело. Вновь назначенный директор сам по духу и складу был рационализатором. Как и в молодости, любил покопаться в новинках, поспорить и тем самым зажечь других. Другие руководители тоже подобрались с рационализаторской жилкой. Должное внимание стала уделять этому вопросу и партийная организация. Забота окупилась сторицей. В 1957 году на верфи было внедрено 181 рацпредложение.

В последующий период изменяется сама структура деятельности рационализаторов. Она стала носить плановый характер, цеха получают определенное задание, разрабатываются новинки. Шире становится пропаганда, обмен опытом. В цехах появляются уполномоченные по рационализации из числа инженерно-технических работников, организуются комплексные бригады рационализаторов. Зародились они на заводе во второй половине 60-х годов. Цель их создания – ускорить окончательную техническую доработку и внедрить ценное предложение. Ибо одному новатору, какой бы способностью он ни обладал, без консультаций и советов специалистов трудно решать ту или иную задачу. А в комплексную бригаду входила сразу целая группа авторов и соавторов. Им было легче преодолеть встречавшиеся трудности. Поэтому в заводском БРИЗе все больше стало фиксироваться коллективных рацпредложений, авторами которых являлись рабочие и инженеры. Например, эффективное новшество предложила комплексная бригада в составе старшего мастера слесарно-монтажного цеха т. Кокурятова, мастеров тт. Пигина, Пронькина, нормировщика т. Левина. Их установка однотрубной системы парового отопления на судах типа СРТР дала экономию в 28 тысяч рублей. Творческий подход к рационализации был характерен и для других комплексных бригад. Отсюда и такой резкий скачок: 1958 г. – 1480 поданных предложений. Внедренные 620 из них дали почти 300 тысяч рублей экономии. Именно тогда засияли такие «рационализаторские звезды», как С. Трифонов, Татьков, которым впоследствии будет присвоено звание «Заслуженный рационализатор РСФСР». Людей ищущих, с творческим огоньком, пытливых становится все больше и больше. Этому, безусловно, способствует развернувшееся в 60-е годы социалистическое соревнование за звание «Лучший рационализатор», «Лучшая творческая бригада», проведение различных конкурсов. Появляются новые имена: бригадир С. М. Сидляр, технолог А. К. Ермолаев, мастера трубопроводного цеха Е. А. Левин и Н. Я. Хромов, сварщики Л. И. Погорелов и М. П. Загорский. Каждый из них предложил немало усовершенствований и приспособлений, внедрение которых значительно облегчило труд судоремонтников и дало высокий экономический эффект.

Небезынтересен и качественый рост рационализации. Поиски рационализаторов стали более конкретными, серьезными и весомыми. К примеру, на заводе уже несколько лет широко применяется ультразвуковой дефектоскоп (УДМ-1м). Модернизировала его группа рационализаторов: А. И. Мосорина, В. В. Клаузов, В. Л. Шульга. Портативный дефектоскоп, вмещающийся в небольшой чемоданчик, заменил целую бригаду корпусников. Ведь как было раньше? Сверловщики через каждый метр просверливали листы корпуса судна. Отверстия заваривались, зачищались. Потом уже снимали «пробу» на герметичность. Долга и трудоемка операция. Усовершенствованный дефектоскоп намного ее упростил. Сейчас требуется всего несколько минут, чтобы определить толщину металлической обшивки борта и качество обшивки. Не менее эффективны предложения рационализаторов Н. Г. Смолкина, который изобрел оригинальный ключ для обтяжки крепежа на портальных кранах; Л. И. Золотарева и Т. П. Федоровой – авторов «строгача для электродуговой строжки»; Л. Н. Вобликова, Н. С. Ивашкова и В. Ф. Улитина, сумевших модернизировать тормозное устройство траловых лебедок на судах типа БМРТ. Словом, разных новшеств на верфи внедряется немало. Они видны в каждом цехе, на каждом производственном участке. Эффективность их убедительна и весома.

Взять тот же слип. Определенно можно утверждать: «второе дыхание» он получил благодаря неустанным и плодотворным поискам рационализаторов. Был он спроектирован еще в тридцать шестом году, первый камень заложен в 1944, а начал действовать только в 1966 году. Устаревший проект тридцатилетней давности немало попортил нервов судоремонтникам. Ведь программа их работы ориентировалась в основном на ремонт крупных судов, которые слиповским маломощным механизмам оказывались просто не под силу. Тут-то и сказали свое авторитетное слово рационализаторы. За восемь последних лет на судоподъемном участке внедрено 180 предложений! Они помогли повысить несущую способность путей, увеличить грузоподъемность тележек, снизить трудовые затраты. Чистая экономия – 400 тысяч рублей! Значительная ее часть падает на долю таких рационализаторов, как ветеран Н. Ф. Холодинский, электромеханик Н. А. Мироненко, крановщик В. И. Смолкин, бывший начальник слипа А. Д. Бурдаков, внедривших по два-три десятка ценных новшеств. Усовершенствованным механизмам нынче под силу суда весом в 720 тонн.

Заводские рационализаторы получают ощутимую поддержку со стороны своей первичной организации ВОИР, которая совместно с БРИЗом направляет их творческую смекалку на решение насущных производственных задач. С помощью своего многочисленного актива совет ВОИРа справляется с разнообразной и значительной работой. Во главе этого совета стоит один из лучших заводских рационализаторов, начальник лаборатории НОТ Ким Михайлович Зельвин. А заводское бюро рационализаторов и изобретателей уже 5 лет возглавляет Валентин Лукич Шульга, заслуженный рационализатор РСФСР. Сейчас на предприятии насчитывается более 430 рационализаторов, а всего членов ВОИР – 817 человек. За всю предыдущую пятилетку от внедренных рационализаторских предложений заводом получено 1 миллион 912 тысяч рублей экономии.

Рационализация на судоверфи – это прочный сплав опыта и молодости. Умудренные жизнью ветераны помогают обретать крылья новаторов тем, кто только начинает свой поиск. И курс избран верный. Советы в цехе, у станка, проба сил на смотрах, конкурсах, выставках. Именно здесь раскрылись дарования многих нынешних молодых рационализаторов. За четыре последних года верфь приняла участие в четырнадцати смотрах и конкурсах, проводимых Главремфлотом, областными организациями НТО и ВОИР. Двенадцать раз она занимала первые места, дважды – второе.

– По плану социального развития -

Социальное планирование коллектива было одной из тех задач, которую выдвинуло время. Суть ее состояла в том, чтобы на основе научных данных прогнозировать развитие социальных процессов. На заводе к тому времени сложилась прочная экономическая база и материальные предпосылки для такого планирования. Во-первых, проводимая хозяйственная реформа создала здесь принципиально новую социальную ситуацию, которая потребовала иного подхода к таким, скажем, проблемам, как взаимодействие личных, коллективных и общественных интересов; сочетание материальных и моральных стимулов, участие рабочих в управлении производством.

А, во-вторых, без комплексного планирования уже невозможно было рационально использовать фонды социального развития.

Подготовка к этой важной работе на судоверфи началась в 1970 году. Приказом директора была создана комиссия, куда вошли экономисты, инженеры, представители партийной и общественных организаций, работники отдела НОТ. Комиссию возглавил главный инженер В. В. Данилов. Первый комплексный план социального развития был утвержден на расширенном совместном заседании дирекции, партийного, профсоюзного и комсомольского комитетов 21 сентября 1971 года.

Что же он включил в себя? Какие задачи требовалось решить коллективу судоремонтной верфи? Ответы на эти вопросы нетрудно найти, если внимательно вникнуть во все разделы плана. Их, в общем-то, немного – всего четыре, но охватывают они в совокупности все стороны производственной и культурной деятельности.

Вот раздел первый. Здесь сконцентрированы основные вопросы, касающиеся технического развития производства, совершенствования профессиональной структуры коллектива и повышения профессионального уровня работников. В первую очередь тут предусмотрено проведение реконструкции верфи с вводом в действие таких объектов, как судоподъемный цех, энергоцех, плавучий и портальный краны и т. д. Основной упор на это сделан не случайно, ибо техническое совершенствование и перевооружение являются именно той материальной базой, на основе которой происходят различные изменения в социальной структуре коллектива. Тут же намечены мероприятия по комплексной механизации ручных и тяжелых работ, внедрение оргтехмероприятий, научной организации труда и новой техники, а также по специализации предприятия, межзаводской кооперации и материально-техническому снабжению. Реализация плана технического прогресса предусматривала изменение квалификационно-профессиональной структуры коллектива с 27,3 до 32,5 процента, причем особое внимание было уделено технической учебе кадров, так как именно через нее предполагалось повысить средний разряд производственных рабочих с 2,7 до 2,9.

Наметки были такие: без отрыва от производства ежегодно должны повышать свои знания 230 человек, в том числе в вузах – 80, в техникумах – 50 и в школах рабочей молодежи – 100 человек. За счет предприятия предполагалось направлять в вузы наиболее отличившихся и подготовленных рабочих.

Два последующих раздела содержали в себе целый комплекс мероприятий, направленных на повышение материального уровня и улучшение социально-бытовых условий. Ими предусматривалось проведение анализа состава и уровня заработной платы, повышение квалификации судоремонтников и сокращение разницы заработной платы различных категорий и групп. На 35 процентов планировалось увеличить удельный вес премий.

Наконец, последний, четвертый раздел плана включал в себя ряд вопросов, касающихся удовлетворения потребностей духовного и физического развития членов коллектива, совершенствование форм и методов лекционной пропаганды, издание специальной брошюры о делах и людях судоверфи, проведение анализа нерабочего времени тружеников верфи для лучшей организации их досуга. А строительство зимней спортивной базы, организация новой зоны отдыха должны были вовлечь в спортивные, оздоровительно-гигиенические и физкультурные мероприятия еще большее число работников верфи и членов их семей.

Все это убеждает в масштабности и глубине комплексного плана, разработанного судоремонтниками на девятое пятилетие. Какие же результаты пожинает коллектив?

Построен новый механический цех, вошел в строй плавучий кран грузоподъемностью 100 тонн, завершено строительство заводской проходной, уровень механизации труда повысился с 27,3 до 34 процентов и уже в 1974 году превысил уровень, запланированный на конец пятилетки. Одновременно проводится реконструкция отдельных цехов и участков, в частности, корпусного, литейного, цеха № 10, разрабатывается проект строительства доковой набережной и докового цеха.

Почти вдвое увеличился объем агрегатного ремонта механизмов и узлов серийных судов, а также межзаводских кооперативных поставок.

Эти и ряд других достижений в техническом развитии производства оказали существенное влияние на рост производительности труда. К концу пятилетки он составил 30 процентов. За этот же период заметно увеличился на заводе удельный вес высококвалифицированных рабочих. За последние годы уменьшилась текучесть кадров. В первые годы на заводе было всего 444 человека. Нынче это многотысячный коллектив. Среди судоремонтников немало кадровых рабочих, которые трудятся уже по два-три десятка лет. Это А. А. Чкиря, А. А. Мороз, И. С. Агафонов, О. И. Фисенко, Г. А. Карчич и другие. 39 процентов судоремонтников сейчас имеют стаж работы более десяти лет. Стабилизация заводских кадров, их, так сказать, оседлость, связана на верфи прежде всего с улучшением условий труда, механизацией, совершенствованием производства, с ростом бытовых услуг. В минувшем пятилетии значительная работа проведена по улучшению вентиляции производственных помещений, снижению шума, улучшению освещенности рабочих мест, повышению культуры производства. Высокие темпы экономической реформы дали возможность увеличить среднемесячную заработную плату. Среди рабочих с 1972 по 1974 гг. она возросла более чем на 30 процентов.

Существенна и такая деталь: почти треть заводского коллектива – женщины. Тут не безынтересно вспомнить следующий факт. В 1936 году на 100 работающих мужчин, как засвидетельствовал архивный документ, «приходилось 8 лиц женского полу». Сейчас число женщин на заводе составляет 870. Многие из них удостоены высоких правительственных наград, 7 судоремонтниц являются депутатами районного, городского и областного Советов.

Ежегодно на судоверфи поощряется более 1200 рабочих и инженерно-технических работников, 528 судоремонтников награждены орденами и медалями. Только в семьдесят четвертом году 190 передовиков производства удостоились знака «Победитель социалистического соревнования», 25 старейших работников получили медали «Ветеран труда». Все полнее удовлетворяются духовные запросы судоремонткиков.

Возросло качество лекционной пропаганды на заводе. Лекторы, агитаторы, пропагандисты основную работу ведут непосредственно в цехах, на участках, в отделах. Беседы строятся квалифицированно, доходчиво и интересно. Разнообразна их тематика. Совершенствует свою деятельность и заводской Дом культуры, где, наряду с демонстрацией кинофильмов и организацией концертов, проводится большая кружковая работа. В прошедшем пятилетии умножились ряды физкультурников, чаще проводились соревнования по сдаче норм ГТО; судоремонтники принимали участие во всех спортивных праздниках и в спартакиадах города.

Все это свидетельствует о том, что комплексное планирование помогает коллективу успешно решать не только экономические, но и социальные задачи.