Текст книги "За что убили Кени?"
Автор книги: Юрий Пинкин
Жанр:
Личные финансы
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
или
МЫ – БАНДА!!!
Прежде чем вызывать тренера по тим-билдингу, полезно понять, что вообще принято считать «командой».
Обычно команда – это группа людей, ограниченная по численности, от 5 до 20 человек, имеющая общие цели, которых все они стремятся достичь.
В команде есть распределение ролей, а участники осознают свою взаимозависимость: для достижения цели им необходима тесная согласованность действий.
Смысл же создания команды состоит в получении синергетического эффекта.
В этом случае командный результат может оказаться выше арифметической суммы результатов каждого из участников в отдельности.
Это нелинейное сложение, когда «два плюс два» – много больше четырех.
Однако нужно помнить, что синергия бывает и отрицательной, то есть совместный результат будет хуже, чем могла быть сумма индивидуальных достижений каждого.
Если у руководителя нет специальной задачи получить синергетический эффект, если участники эффективно работают каждый сам по себе достигая при этом поставленных целей, то не стоит форсировать события и упираться в техники командообразования.
Нет смысла тратить время и силы на формирование команды, когда требуется решить простую задачу или, наоборот, «головоломку», да еще и в условиях цейтнота.
Бывает, что клиенты и партнеры привыкают работать с отдельными сотрудниками.
В таких ситуациях подойдет индивидуальный труд или работа в группе. Ведь группа куда менее спаянный коллектив, его участники автономны и, как правило, в первую очередь преследуют личные интересы, порой игнорируя необходимость достижения общих целей.
Собственно, именно поэтому, в отличие от команды, группа в сложных условиях мало способна к самоорганизации, а ее участники – к взаимозаменяемости.
Лебедь, рак и щука никогда не составят команду – они ведут борьбу за ресурс, а не за общее дело, и каждый из них отстаивает лишь собственную позицию, свое лидерство.
Вряд ли нужно пытаться строить команду, если цель не сформулирована, четкие требования к продуктивности отсутствуют, а роли, функции и требуемые навыки «игроков» не определены.
И самое главное: команду просто невозможно построить, если у ее участников нет общих ценностей, чувства взаимной ответственности и взаимодополняющих мнений.
Кстати, большинство тренеров отмечает значительные сложности при попытках насадить тим-билдинг в чрезмерно формализованных компаниях.
Наконец, о команде можно даже не мечтать, если руководитель не готов предоставить ей право принимать решения. «Несыгранная», неслаженная команда – по сути, и не команда вовсе.
О критериях сплоченности команды можно судить:
> во-первых, по итогам ее деятельности и,
> во-вторых, по степени удовлетворенности всех членов команды своими результатами в процессе выполнения работ.
Важен баланс этих двух составляющих.
Очевидно, многие команды оказываются малоэффективными просто в силу неверного представления их создателей о тим-билдинге.
Вот несколько типичных заблуждений.
> В КОМАНДЕ НЕ БЫВАЕТ КОНФЛИКТОВ, И ТИМ-БИЛДИНГ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ПОЛНОЕ ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ НИХ.
> На деле, в конфликтах заложена своя созидательная энергия, ведь в спорах, как известно, рождается истина. А значит, единогласное, удобное для всех решение – отнюдь не всегда оптимальное.
> ЛИДЕРЫ – ТЕ, КОГО СЧИТАЮТ «СВОИМИ» В КОМАНДЕ. ТЕ, КТО ОБЛАДАЕТ БЕССПОРНЫМ АВТОРИТЕТОМ.
> Но для успешной работы команды такого лидерства недостаточно. Задача «вожака» – прежде всего, вносить максимальный вклад в достижение результата.
> В КОМАНДЕ УЧИТЫВАЕТСЯ МНЕНИЕ ВСЕХ.
> Чаще всего это далеко не так. И особенно – в условиях нехватки времени. Обычно тренер выслушивает самых компетентных в рассматриваемом вопросе коллег и на основе именно своих заключений выносит свой вердикт.
На Западе участие в тренингах – дело сугубо добровольное. В России – все иначе. Уж если кто-то из руководителей решил устроить такого рода корпоративное мероприятие, оно проводится в обязательном порядке.
И никого не интересует, питает тот или иной сотрудник страсть к спортивным состязаниям или таковые вызывают у него непреодолимое отвращение.
Нет уж, изволь быть как все и не отрываться от коллектива!
Даже если воспринимаешь эту обязанность как открытое издевательство над собой и тебе вовсе не хочется провести день, лазая по канату, стреляя шариками с краской или преодолевая водные преграды, в нарушение Трудового Кодекса.
В ходе работ по командообразнию не следует увлекаться всякого ерундой вроде корпоративных праздников, спортивных соревнований, турпоходов и дней рождения сотрудников.
Все еще не тим-билдинг.
Формальные мероприятия, хотя связаны с темой тим-билдинга, но на самом деле вносят, разве что, дополнительный вклад.
Это лишь один из элементов единой системы строительства команды.
Точно так же трудно добиться больших успехов разовыми акциями: нужна регулярная, кропотливая работа.
ГЛАВА 4.6 КТО СКАЗАЛ «WOW»?Страх есть всегда, когда ты развиваешься.
Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали.
Это нормально.
И знайте, что сам по себе страх не проходит.
Страхи условно можно разделить на три уровня по на растанию интенсивности:
> Страх событий и страх действий;
> Страх собственных состояний;
> Страх того, что человек не справится с внутренними состояниями.
В первом случае водятся простые страхи – страхи природных явлений, таких как землетрясение, конец света.
В эту же группу по интенсивности относятся страхи что-то сделать – страх подойти к потенциальному клиенту.
Это нормально.
Второй уровень страхов более глубинный. Это страхи и боязнь тех эмоций, которые могут быть дискомфортны, и страх тех эмоций, которые человек испытывает, когда тебя пошлют в пешее путешествие. Это страх своего разочарования.
И поэтому ты ничего не делаешь.
Третий уровень – самый фрейдистский. Это уровень, когда получаются самые сильные эмоциональные состояния, и, чтобы избежать состояний типа депрессии, человек готов вообще ничего не делать.
Тут задействованы самые сильные предохранители нашего подсознания.
Я не делаю этого, потому что боюсь, что меня пошлют, я буду себя глупо чувствовать, и не смогу с этим справиться.
Страх есть всегда, когда ты развиваешься. Мы боимся неизвестного, того, что еще не делали. Это нормально. И знайте, что сам по себе страх не проходит.
Разве вы не были малышом, у которого была дикая истерика перед уколами в медицинском кабинете. Разве вы не вырывались, орали, били изо всех своих сил родителей и умоляли, чтобы их отпустили.
Но родители малыша вели в кабинет и насильно клали на кушетку перед доброй тетенькой в белом халате. А на второй раз спокойно шел в кабинет.
Почему?
Единственный способ избавиться от страха – сделать то, что ты боишься.
Сделай это.
Just do it.
На дрожащих ногах, стиснув зубы, через себя.
И тогда, появляется интересная вещь:
> Бессознательное незнание;
> Сознательное незнание. Мы знаем, что это можно, но не знаем как. То есть мы знаем, что это делают другие люди, но не понимаем, как это сделать самим;
> Сознательное знание. Мы уже знаем, как, более того, мы уже умеем это делать;
> Бессознательное знание.
И тут появляется еще одна преинтересная вещь.
Значимость – это субъективная реальность для тебя отдельно взятого человека.
Почему мы исследуем значимость, и что вообще с ней нужно делать?
> Клиент ‹ ›Ты;
> Клиент ‹ Ты;
> Клиент › Ты;
> Клиент = Ты.
> У тебя высока его значимость, у клиента высока твоя значимость... Это идеальный вариант создания длительных деловых и комфортных отношений;
> У тебя высока его значимость, у него низка твоя значимость. Это типичная односторонняя выгода;
> У тебя низка его значимость, у него высока твоя значимость, (моими устами да мед пить);
> У тебя низка его значимость, у него низка твоя значимость. Вам друг на друга глубоко и далеко. И если сделка и состоится, то без обязательств и по взаимному несогласию.
В принципе, тоже вариант.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО.
А ТО ХУЖЕ БУДЕТ
ГЛАВА 5. ДЕКАДАНС УПРАВЛЕНИЯ
ГЛАВА 5.1 ПРЕСТУПЛЕНИЕ И НАКАЗАНИЕили
МЕСТЬ И ЗАКОН
Каждый человек не похож на других.
Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами.
Мир, где он – единственный судья себе, выносящий высший и окончательный приговор, где он главный.
Поэтому.
Наказывая, не обманывай.
Наказывая, не прощай.
Наказывается не человек, а его деяние. Можно любить наказываемого, но нельзя изменять решений.
Наказан лишь тот, то почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.
Не имея авторитета, нельзя наказывать.
Если авторитет не завоеван, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных вам лиц.
Приближение к вам для них не ценно.
Удаление, от вас – не печально.
И если вы все же выносите выговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете происходящее вокруг, неадекватно воспринимаете ситуацию.
Это только наносит вред вашему авторитету.
Это непростительно для руководителя.
А простительно лишь для безнадежного новичка.
А, завоевав авторитет, нельзя не наказывать.
Если не наказывать, подчиненный, побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру приближения, забудет о мере.
Он потеряет главное качество подчиненного – готовность выполнить распоряжение, еще ничего не зная о его содержании.
Не завоевав авторитет, можно наказывать лишь в том случае, если нарушен закон, установленный не вами, а вашими предшественниками.
Но и здесь заложен риск: ведь и ваши предшественники могли и не пользоваться авторитетом.
В любом случае надо знать меру.
Чрезмерное наказание выглядит как месть слабого человека.
Хорошо служить с дурным командиром, с таким, который психологии не понимает. Провинился, а дурной командир сразу взысканием тебя – хрясь по загривку, оно и легче.
А еще дурной командир сразу кричать начинает, тут и огрызнуться не грех, А вот как попадешь к такому – и мучайся, который слегка в психологии понимает. Не наказывает. Сразу.
Лучшая реакция на нарушение – реакция силы, реакция безразличия: «да, я вижу, что вы нарушаете.
Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения. И к этому вопросу мы, несомненно, вернемся».
Недели через две.
Как в Бундесвере, где устав разрешает наказывать солдата только по истечении времени.
И уж, конечно, в интонации никакого добродушного оттенка: «ах баловник, ну погодите, уж доберусь до вас», хлопая веером по руке, приговаривая: «гадкой, гадкой».
И никакой злобы: «я злопамятен, берегитесь!...».
Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать.
Но может и понять.
А может, (что менее вероятно), даже и простить.
Награждая, не обманывай.
Награждая, не прощай.
Награждается не человек, а его деяние. Можно не любить награждаемого, но нельзя изменять решений.
Кто не чувствовал, что иногда легче никого не наградить, чем награждением вызвать раздоры. Ведь справедливое распределение вознаграждения с точки зрения одного – несправедливо в глазах другого.
На всех не угодишь.
И даже предлагая: «разделите сами», вы можете вызвать неудовольствие и раздражение, поскольку от него выигрывают наименее скромные.
Жадность (или недальновидность?), может стать помехой.
Вам нужно решить один вопрос. Вы об этом говорите своим помощникам. Они принимают ваше распоряжение всерьез.
А как же иначе!
И дело движется.
Но по мере того, как приближается положительный результат, иные заботы начинают одолевать вас.
И выигрыш в этом деле становится уже не столь важным.
Иной подчиненный даже спросит:
– Что, это уже не нужно вам?
– Что вы, нужно, конечно, нужно! – без особого энтузиазма заверяете вы.
Вот и дело сделано, ну какая уж тут награда, если дело, когда оно сделано, теряет важность и остроту.
Раз дело не важно, так и заслуги ваших помощников, выходит, не велики.
Можно и не награждать?
Можно.
Но на что вы будете рассчитывать в следующий раз?
ГЛАВА 5.2 SLOWLY FOODили
ВВЕРХ ПО ЛЕСТНИЦЕ, ВЕДУЩЕЙ ВНИЗ
«Забыли вы о том, о чем мечтали вы когда-то,
Забыли вы о пляс де ля Конкорд,
Забыли вы про галстук из каната,
Забыли вы про то, как и булыжник тверд».
Луи Арагон
Как-то автор для одной фирмы разрабатывал маркетинг-план.
Он не был принят.
Трудно сказать, хорош он или плох был. Не мне судить. Да и не в этом дело. Мотивировка отказа была уж очень необычна: «не соблюдена социальная справедливость».
Об одном жалею, не задал два вопроса:
Первый: как этот руководитель представлял себе эту самую «социальную справедливость». И,
Второй: где это он в бизнесе видел эту самую «социальную справедливость».
Психология толпы (или дружного здорового коллектива, если хотите) везде одинакова. В толпе люди творят то, чего никто в отдельности никогда не совершил бы: «не мы одни».
В ночь на 4 августа 1789 года французская аристократия в едином порыве отказалась от всех своих привилегий.
Добровольный отказ не повлек за собою вспышки любви народной.
Наоборот.
На аристократию обрушился обвал унижений, притеснений и насмешек.
Притеснения множились и скоро вылились в конфискацию имущества, в изгнание, в падение монархии.
И многие из тех, кто бежать не успел, поднялись вскоре на кровавые доски высокого помоста на площади Согласия.
За аристократией под ножи матушки Гильотины пошли полицейские и чиновники, матросы и офицеры, печники и лавочники, булочники и колбасники, воры и проститутки, крестьяне и грузчики – все те, кто еще вчера ревел от восторга, когда публично рубили голову королевскую.
И полетели головы в корзины.
Кто знал, что раз в неделю придется менять корзины для сбора голов.
Головы отрезанные имеют странную тягу пожить еще самую малость и этим дивным миром любоваться.
Кто бы мог подумать, что срезанные головы не умирают сразу.
Кто мог предположить, что головы могут еще ругаться, шипя.
Что могут кусаться.
Что могут вращать глазами.
Всего этого предвидеть в деталях, конечно, было нельзя. Но можно было предполагать, что отказ от привилегий завершится чем-то ужасным.
И это аристократы предвидели.
И они это знали.
И ни один не мог потом объяснить, зачем надо было делать самоубийственный шаг.
Ни один из тех, кто с восторгом отрекался от привилегий, не сделал бы этого, если был бы один. Каждый в отдельности, вроде бы как – против, все вместе, вроде бы как – за.
Как у нас на общем собрании.
Если самый главный будет высказывать свое мнение первым, то нижестоящие будут мнение начальственное иметь в виду и свое мнение с начальственным сообразовывать и соразмерять, а то и вовсе нос будут по ветру держать, поддакивать, главного хвалить за мудрость и с ним соглашаться.
Какой тогда прок от совещания?
Жизненный поток понесет его совсем в другую сторону.
И вряд ли тот поток правильно назвать жизненным.
Так бывает в жизни народа: тысячу лет карабкается вверх, вверх, вверх. И надоело карабкаться, ломать ногти и задыхаться.
Устал.
Остановился народ. А на высоте удержаться можно – карабкаясь. Остановился народ и заскользил.
Заскользил и сорвался.
И так хорошо вниз лететь, никакого напряжения, ничего делать не надо, летишь, воздух свежий, думать не надо, ни о чем заботиться не надо.
И всем видно: народ в движении.
С ускорением. Аж в ушах свистит.
Потом удар.
Для некоторых народов удар бывает смертельным.
И исчезают народы.
Но некоторые не погибают, не исчезают. И чудовищная боль, боль хуже смерти переполняет тело и душу народа.
И сознает: переломаны руки и ноги, возможно, хребет и шея, все в крови, все болью пропитано.
И боли мучительны. И боли невыносимы. И слышатся голоса: как хорошо было падать! И есть возможность падение продолжить: вокруг пропасти, и там за карнизом – пустоты бездонные, только скользнуть...
Карабкаться снова?
Игра продолжается. Не закончится она и завтра.
Компании, которые забывают об этом, могут уповать только на то, что матч отменят из-за дождя.
ГЛАВА 5.3 БЫЛОЕ И DOOMили
ВОТ БАРИН ПРИЕДЕТ, БАРИН НАС РАССУДИТ
«Когда близко – покажи, что далеко.
Когда есть – покажи, что нет.
Когда силен, покажи, что слаб.
Когда не хочешь – покажи, что хочешь.
Когда показываешь – покажи, что не показываешь все это».
Сунь-Цзы
Будьте хозяином, а не гостем.
Не я иду, ко мне идут.
Хозяин – тот, кто может разрешить войти, а может и не разрешить. Кто может расспросить гостя.
Гость – тот, кто должен просить разрешения войти. А если войдет не спросясь. встретит самый неожиданный прием.
Кто вынужден отвечать на расспросы хозяина, если не хочет с ним поссориться.
Выбирая время и место встречи, стремитесь по возможности оказаться в роли хозяина: я нужен ему, а не он мне – пусть ко мне и придет!
Равные встречаются чаще на нейтральной территории.
Другое дело, если нет даже намека на конфликт, даже легкого столкновения интересов – тогда место встречи не играет роли.
Гость не только тот, кто приходит. Гость и тот, по чьей инициативе состоялась встреча. Поэтому, иногда встречу долго откладывают, хотя в ней нуждаются обе стороны.
Гость и тот, кто первым поднял новую тему. Тот, кому она предлагается, может начать расспрашивать, а, расспросив, отказаться ее обсуждать под каким-нибудь предлогом.
Гость всегда рискует. Он вынужден ответить на все вопросы, хотя хозяин может дать ему отворот поворот.
Информацию же обратно не заберешь!
Чтобы снизить степень риска – выбирают посредников, которые должны заручиться согласием обсуждать интересующие гостя вопросы, или прямо обсудить распределение ролей.
Опытный гость предпочитает поменяться с хозяином местами – даже если встреча состоялась по его инициативе. Наверное, догадываетесь, спрашивает он, почему я хотел с вами встретиться...
И если хозяин начинает проявлять догадливость, он мгновенно превращается в гостя. Потому что бывший гость, ставший хозяином, может начать расспросы: а почему вы так думаете? Кто вам об этом сказал? Что же вы сами ко мне не пришли? и т. д.
Быть хозяином – не только внешняя позиция, но и внутренняя.
Это искусство, передвигаясь в географическом и социальном пространстве, все время овладевать ролью хозяина.
Быть хозяином – быть одиночкой. Это значит, что у вас нет единомышленников и нет команды.
У вас есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют ваши приказы.
Поэтому не мечите бисер и не увлекайтесь разъяснительными или воодушевляющими речами.
Просто отдавайте необходимые для дела распоряжения и не ждите ответных восторгов.
А что там они думают об этих распоряжениях – не ваша забота, тем более что они вам об том все равно не скажут.
Хозяин компании обычно человек с предпринимательским отношением к жизни. Он ищет возможности заработать больше. И он не всегда понимает, что масса сотрудников его фирмы не предприниматели в душе.
У них где-то в голове существует та сумма, которой им хватает. И как только они на нее вышли: повышай им зарплату или нет, пользы от этого никакой.
ГЛАВА 5.4 ЗАБЛУЖДЕНИЕ.ДИКОЕ, НО СИМПАТИШНОЕ
Если топ-менеджер обладал требуемой квалификацией и располагал всеми необходимыми сведениями, то он, должно быть, просто халатно относился к своим обязанностям и плохо «ловил мышей».
Особенно склонны делать такие выводы служащие низшего звена, которые часто считают, что старшие управленцы занимались пустяками в то время, когда их компания камнем шла ко дну.
Умелый рассказчик у народностей, не имеющих письменности, ценится сказочник. Вообще-то у цивилизованных народов то же самое наблюдается...
Такие менеджеры – тип людей, который в наименьшей степени ассоциируются с революцией, – сотворили себе собственных мессий и открыли свои религиозные секты, которыми руководят гуру бизнеса.
Заключается ли в таком случае проблема в том, что ответственные работники не прилагают достаточных усилий?
Ни один человек, знакомый с распорядком дня руководителя высшего ранга, отвечающего за деятельность крупной фирмы, ни на минуту не поверит в подобное предположение.
Люди, занимающие высокий пост, имеют ненормированный рабочий день, большая часть их личного времени тем или иным образом посвящается решению деловых проблем, а увеличение стоимости их компаний означает для них серьезный рост личного благосостояния.
«Подводные камни» лежат, как правило, и в области ошибочных убеждений и стратегий поведения ее руководителей – тех, кто подбирает себе персонал и пытается управлять его мотивацией. Причем чем выше уровень руководителя, их совершающего, тем хуже для компании.
Сторонние консультанты и менеджеры – это неплохо.
Но дорого.
Не хотите дорого?
Взращивайте.
Присматривайтесь, смотрите вокруг, чаще общайтесь с людьми и не бойтесь делегировать полномочия.
Сейчас стало модно сотрудникам предлагать соц.пакет, подразумевая под этим в том числе и бесплатные обеды.
На мой взгляд, это не более чем эффектный PR.
Эффектный, но не эффективный.
Главный принцип кадровой политики таков: человек должен получать достойную плату за свой труд, и потом он уже сам может решить, куда ему пойти пообедать.
В числе особо опасных ошибок, мешающих руководителю реалистично оценивать перспективы, – стремление ограничиться наиболее общей картиной развития событий.
Если человека интересует лишь общая картина, то предложенная им стратегия может казаться совершенно логичной при рассмотрении в глобальном масштабе и терять всякий смысл при переходе на более низкий уровень – уровень ее практического осуществления.
Самым характерным признаком этого недуга является высокомерное пренебрежение к деталям. «Составьте для меня краткую справку по этому вопросу, – любит повторять страдающий от «синдрома общей картины» руководитель. – Я должен концентрировать свое внимание на общей картине».
Можно говорить: «Нам надо...», «Мы должны...», но ни на минуту нельзя забывать, что это просто фраза, оборот речи, который ваши люди воспринимают совершенно иначе, чем вы.
Многие не миновали милого заблуждения – отождествлять свои цели и цели своих сотрудников.
Многие не только говорят, но и свято верят в то, что говорят.
И только много позже осознают, что в головах сотрудников эти слова отзываются искаженным эхом:
– Мы начинаем новый проект...
– Этоты начинаешь новый проект...
– Нам надо сделать вот это...
– Это тебе надо сделать вот это...
– Мы попали в кризис...
– Это ты попал в кризис...
– У нас проблема...
– Это у тебя проблема.
Понятно, что никто из них не отказывается участвовать в обсуждении проблем, ликвидации кризисов и работе над новыми проектами (попробовали бы отказаться) – но за исключением самых юных, преданных или восторженных, все прочие будут воспринимать такие речи, как изложение личных проблем и затей самого руководителя.
Однако как людям подневольным и получающим жалованье, деваться им некуда.
Они могут спорить (в пределах разумного), выражать свое частное несогласие (в вежливой форме), обсуждать между собой умственные способности начальника (опасливо оглядываясь по сторонам), но каждый из них понимает, кто здесь хозяин, и чувствует (если чувствует) грань, которую переступать нельзя и даже опасно.
Но по большому счету, единственное, что по-настоящему заботит сотрудников – это их личное благоденствие.
Если возникающие проблемы (внеплановая проверка налоговиков, потеря крупного заказчика, срыв контракта, финансовые потери и т. п.) напрямую не ударяют по их карману или карьере, то все эти проблемы будут исключительно проблемами руководителя.
И наоборот, они нервно воспринимают те планы и действия, которые могли бы нарушить их спокойствие служебное и (или) финансовое.
Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты – а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, – оставляли их равнодушными или наталкивался на осторожные возражения.
Когда же дело доходило до реализации моих планов, то если сотрудникам для этого требовалось кардинально перестроить свою работу, вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.
Хозяин хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше.
Для его агентов и менеджеров это означает, что у них станет в два раза больше работы.
Может ли нормальный человек в здравом уме желать удвоения своей работы?
Ответ ясен.
И поэтому сотрудники сознательно или неосознанно будут саботировать все мероприятия, повышающие число клиентов.
Руководитель хочет запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса.
С точки зрения самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в часть безостановочного конвейера.
Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить руководителя в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.
Пока количество сотрудников немного, руководитель способен решать любую проблему и в одиночку.
Можно оперативно реагировать на каждого из сотрудников и менять ему «стимулирование» в соответствии с его запросами.
Но все здесь завязано на том, что «шеф сказал».
Во-первых, это означает, что к шефу можно подобрать и такой ключик, чтобы работать можно было поменьше, и получать побольше. У каждого из шефов есть слабые места, надо их только найти.
Во-вторых, рано или поздно людей станет столько, что руководитель со всеми не справится.
А в-третьих, договариваясь с каждым по отдельности, он слишком уделяет внимание конкретным интересам сторон, и меньше – стратегическим интересам фирмы.
А это уже фатально.
Противоречивые интересы будут растягивать компанию, пока не разорвут.
Как минимум, расти, уж точно помешают.
