Текст книги "Стратегический менеджмент: учебное пособие"
Автор книги: Юрий Лапыгин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.
Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевое единство по реализации стратегии в команде управления и необходимые ресурсы. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них не просто. Перейдем к детальному исследованию всего проблемного поля одним из рассмотренных ранее методов.
Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).
На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.
Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:
• рыночная доля, место в отрасли;
• динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);
• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
• рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);
• размер кредитов;
• имидж в глазах потребителей;
• лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).
Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации. Причем последний из указанных анализов предлагается проводить в четырех аспектах (табл. 8.2.1), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии[15]15
Составлено по: Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф – Уфа: Акад. менеджмента. – М.: Экономика, 1993. – С. 298–299.
[Закрыть].
Таблица 8.2.1
Аспекты анализа действующей стратегии организации
Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
• насколько эффективна действующая стратегия?
• в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?
• конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
• насколько прочна конкурентная позиция компании?
• с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.
Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации (табл. 8.2.2).
Таблица 8. 2. 2
Сила и слабость, возможности и угрозы
Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования.
Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:
• ценами на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;
• технологией и возрастом оборудования;
• производственными издержками (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т. д.);
• зависимостью конкурентов от инфляции и смены курса волют;
• затратами на маркетинг;
• издержками на транспортировку сырья и товара;
• издержками на сбытовую сеть.
Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.
Цепочка ценностей компании (далее – цц) позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цц является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).
Необходимо понять:
1) пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;
2) как формируются издержки в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях;
3) предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цц фирмы возможность для снижения цен?
Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек, зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цц фирмы), но и от издержек в цц поставщиков и дистрибьюторов.
Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть проведена на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто.
Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цц, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции.
Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:
• обсудить с поставщиками более выгодные цены;
• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;
• осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;
• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;
• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;
• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.
Возможные пути снижения издержек в третьем звене:
• заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;
• работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;
• перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;
• попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.
Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:
• сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;
• улучшить методы работы и технологический процесс;
• попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц;
• пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;
• проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;
• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;
• заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;
• упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;
• попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.
Анализ цц – мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц.
8.4. Прочность конкурентной позицииДля оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.
Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов – слабыми – это лучшая база для наступательных инициатив.
Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:
• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
• какое место занимает компания среди основных конкурентов;
• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.
Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.
1– й шаг – составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6—10) их конкурентных преимуществ (недостатков);
2– й шаг – оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;
3– й шаг – суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;
4– й шаг – выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.
8.5. Стратегические проблемыЦель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:
• приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;
• насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
• хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);
• в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
• может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);
• имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;
• каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;
• необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.
Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.
Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).
Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать.
При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия.
Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).
Самостоятельным направлением исследования проблем стратегии организации является оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недостатков и т. д.), а также проблемы по снижению издержек организации. Достаточно подробный перечень исследуемых вопросов на этапе формирования проблемного поля приведен в приложениях 4 и 5.
Контрольные вопросы1. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа?
2. Что следует относить к ключевым факторам успеха организации?
3. По каким параметрам дается качественная оценка действующей стратегии организации?
4. Нужна ли количественная оценка эффективности действующей стратегии?
5. Назовите аспекты анализа действующей стратегии организации.
6. Что является внешней средой организации?
7. В чем проявляется сила и слабость организации?
8. Приведите примеры возможностей и угроз организации.
9. В чем заключается выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам?
10. Чем могут быть вызваны различия в издержках организаций?
11. Прокомментируйте «цепочку ценностей» как параметр оценки конкурентоспособности организации.
12. Дайте сравнительную оценку затрат организации и ее конкурентов.
13. Назовите возможные пути снижения издержек организации.
14. В чем состоит прочность конкурентной позиции организации?
15. Каковы элементы оценки конкурентной силы и конкурентной позиции?
16. На чем сосредоточить внимание при выявлении стратегических проблем?
17. Какие методы выявления проблем используются?
18. Каким образом из всего перечня проблем определить главную?
Глава 9
Философия бизнеса организации
9.1. Стратегическое видение организацииКак отмечает К. Боумен, часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.
Существует множество определений понятия так называемого видения, например: «видение – это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего»[16]16
Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. – Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. – С. 311.
[Закрыть] или «видение – это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора»[17]17
Там же. С. 243.
[Закрыть].
Еще более точное, на наш взгляд, определение дано в коллективной монографии[18]18
Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. – М.: Тандем, 1998. – С. 298.
[Закрыть]: «видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования».
Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи – количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.
Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.
Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис. 9.1.1.
Рис. 9.1.1. Факторы, влияющие на формулирование видения
Видение может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, поскольку оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее путем монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей организации разные.
Схема разработки видения приведена на рис. 9.1.2. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.
Рис. 9.1.2. Схема разработки видения
Например, видение конкретной организации Владимирской области в будущем, разработанное персоналом организации в результате обсуждения командой управления, заключается в следующем: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, но она же является источником поглощения результатов развития организации.
9.2. Миссия организацииВидение определяет миссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение.
«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», – пишет О. С. Виханский[19]19
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1998. – С. 47.
[Закрыть]. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.
Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде»[20]20
Стратегическое планирование… – С. 300.
[Закрыть].
Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что «миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя»[21]21
Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: Приор 1998. – С. 56.
[Закрыть]. Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.
К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.
В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; собственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).
Что дает формулирование миссии для организации?
1. Возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж.
2. Заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на деятельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму).
3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели.
4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.
5. Устанавливает определенную социальную культуру в организации.
Наконец, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.
Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.
Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.
Факторы, влияющие на формирование миссии, приведены на рис. 9.2.1. Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации (рис. 9.2.2).
Рис. 9.2.1. Факторы, влияющие на формирование миссии
Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации
