Текст книги "Стратегический менеджмент: учебное пособие"
Автор книги: Юрий Лапыгин
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
1. Назовите школы стратегий, имеющие предписывающий характер.
2. Каковы особенности школ стратегий, уделяющих первостепенное внимание процедурам разработки стратегий?
3. Какая школа стратегий пытается объединить разрозненные элементы различных школ?
4. Что означает понятие «стратегия»?
5. Назовите достоинства стратегии как явления.
6. В чем недостатки стратегии как явления?
7. Насколько сложной должна быть хорошая стратегия?
8. В чем заключается проблема интеграции стратегии?
9. В чем заключается проблема стандартизации стратегии?
10. В чем заключается проблема контроля за созданием эффективной стратегии?
11. В чем заключается проблема коллективного взаимодействия в процессе создания стратегии?
12. В чем заключается проблема изменений в стратегическом управлении?
13. В чем заключается проблема выбора в стратегическом управлении?
14. Назовите ключевое слово для характеристики школы стратегического планирования.
15. Каков девиз когнитивной школы стратегий?
16. Для какой стадии развития организации характерно применение подходов школы дизайна?
17. Кто основное действующее лицо в школе предпринимательства?
18. Как можно охарактеризовать форму идеальной организации с позиции школы власти?
19. Каковы особенности формы стратегии организации с позиций школы культуры?
20. В чем основное содержание стратегии с позиции школы внешней среды?
Глава 3
Стратегическое управление органиэащией
3.1. Соотношение оперативного и стратегического управленияКогда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.
Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.
Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.
Для сопоставления показателей организации при различных подходах к управлению нами составлена табл. 3.1.1, из которой, в частности, следует, что стратегическое управление кардинально отличается от оперативного.
Таблица 3. 1. 1 Сопоставление стратегического и оперативного управления
Безусловно, одного универсального подхода к принятию решений в организации не существует, но, как правило, стратегические решения принимаются, когда собрано значительное количество информации, сделан стратегический анализ и выполнен прогноз. На основе прогноза разрабатывается план работы на несколько лет. Указанный план детализируется в программы действий, реализация которых осуществляется в структурных подразделениях организации.
Последовательность стадий и этапов стратегического управления приведена в табл. 3.1.2, составленной на основе устоявшихся подходов к стратегическому управлению.
Таблица 3. 1. 2 Последовательность корпоративного планирования
Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой.
Почему попытки разработать стратегию не всегда являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Э. А Уткиным в коллективной монографии. К таким этапам относятся исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. Иными словами, планирование осуществляется как бы для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным ее состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии.
Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да и сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения.
Планирование (в данном случае стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды. Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.
Однако разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и другие проблемы, связанные со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента К. Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана»[3]3
Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, И. М. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. – С.13.
[Закрыть].
Сказанное, возможно, является главной причиной срыва в реализации проектов и программ.
Шведские ученые Б. Карлоф и С. Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна лишь с точки зрения затрат. Более того, «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен»[4]4
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. – М.: Дело,1996. – С.263.
[Закрыть].
Текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и к изменениям корпоративной культуры организации в целом.
Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не успевают из-за недостаточной квалификации и нехватки времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.
Само понятие «стратегия» заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет единой программы достижения желаемых результатов»[5]5
Томпсон А. А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. – С.11.
[Закрыть].
Стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию; способности выявлять необходимость изменений; разработке самой стратегии; способности воплощать стратегию в жизнь. Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.
Например О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»[6]6
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 1998. – С. 12.
[Закрыть].
Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.
Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании»[7]7
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в предпринимательской компании): Пер. с англ. – М.: ИИФРА-М, 1996. – С. 176.
[Закрыть].
Как видим, речь идет о своевременности решений, принимаемых работниками организации, ориентированными в будущее при удовлетворении запросов внешней среды и сплоченно устремленными к общей цели.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.
Важны обе составные части стратегического управления: и разработка, и внедрение. Об этом с долей иронии американские специалисты в области стратегического менеджмента замечают, что некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования.
Существуют еще два подхода. В первом подходе специалисты по управлению допускают, что все возможные изменения предсказуемы, а происходящие процессы строго определены и управляемы. Поэтому стратегия сводится только к определению цели и разработке стратегического плана действий организации в достижении намеченных целей.
Но подобная ситуация возможна только в короткие интервалы времени. Тем более что скорость изменения внешней среды на практике постоянно возрастает. Поэтому эффективность управления в значительной степени определяется способностью получить преимущества от использования изменений и возникающих при этом возможностей.
Второй подход заключается в определении только направления развития организации, которое приводит ее к достижению выбранной цели. В этом случае у организации имеется свобода выбора с учетом изменений во внешней среде; стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.
Если рассматривать стратегическое управление как науку, то ее предметом будет разработка методологии решения проблем стратегического развития организаций, а также изучение возможностей использования этой методологии в практической деятельности организаций. Деятельность организации (текущая и перспективная) является объектом стратегического управления и рассматривается обычно в трех плоскостях: социально-экономической, где рассматриваются закономерности развития соответствующих процессов; организационной, в которой реализуется непосредственная разработка стратегии организации; методологической, где формируется инструмент выработки нового знания о происходящих процессах.
В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, на наш взгляд, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного оптимального подхода к принятию стратегических решений в фирме.
Основным способом, с помощью которого решаются, как правило, неструктурированные или слабо структурированные проблемы организации, является экспертный (эвристический) метод, реализуемый как непосредственно экспертами, так и консультантами по управлению и организационному развитию.
Однако стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:
• не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;
• не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;
• требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;
• велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;
• разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.
Тем не менее желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области.
Контрольные вопросы1. Что означает понятие «стратегическое планирование»?
2. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?
3. Какова система корпоративного планирования?
4. Каковы этапы стратегического планирования?
5. Назовите недостатки долгосрочного планирования.
6. Что обычно понимают под стратегией?
7. Что является методологией стратегического управления?
8. Назовите недостатки стратегического управления.
9. Почему руководители организации не уделяют стратегическому управлению достаточного внимания?
Глава 4
Типология стратегий организаций
4.1. Эталонные стратегииТипология стратегий по Портеру
М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 4.1.1):
• лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
• дифференциации;
• фокусирования на издержках;
• фокусирования на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них.
Рис. 4.1.1. Схема генерической (родовой) стратегии
Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду
Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подхода к стратегии конкуренции:
• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:
• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;
• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»[8]8
Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. – М.: Тандем, 1998. – С. 329.
[Закрыть]:
• стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
• стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
• стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов). Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 4.1.2 и 4.1.3, а содержание представлено в приложении 3.
Рис. 4.1.2. Модель структуры стратегий развития
Рис. 4.1.3. Структура общих стратегий
Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов:
• выражение воли руководства;
• реализация коллектива;
• рациональное управление;
• построение конкурентных преимуществ;
• отношения с окружающей средой[9]9
Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2002. – С.34.
[Закрыть].
Содержание каждого фактора представлено на рис. 4.1.4.
Рис. 4.1.4. Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии
Типология стратегий по Треневу
Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 4.1.5)[10]10
Там же. – С. 67
[Закрыть]:
стратегия слабого роста:
– поддержание статус-кво;
– оборона;
– фокусировка на ограниченной или специальной возможности.
• стратегия ухода;
• стратегия сильного роста:
– поглощение конкурентов;
– слияние с конкурентами;
– вертикальная интеграция;
– географическое расширение;
– диверсификация.
Рис. 4.1.5. Основные стратегии
Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности[11]11
Лапыгин Ю. Н. Основы стратегического управления. Ч. 1. – Владимир: ВГПУ, ВлГУ, ВИБ, 2002. – С.46.
[Закрыть]. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.
Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.
Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.
Стержневая компетенция должна:
обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.
Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.
Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.
Стратегии стабильности, роста и сокращения
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии[12]12
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. – М.: Тандем, 1998. – С.329.
[Закрыть].
Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций).
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
Типология стратегий, основанная на модели: «продукт – рынок» И. Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 4.1.6. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:
проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Рис. 4.1.6. Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)
Проникновение на рынок
Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.
Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.
Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.
Освоение рынка
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Разработка продукта
Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).
Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.
Диверсификация
Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.
Типология по Мащенко В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 4.1.7[13]13
Мащенко В. Е. Системное корпоративное управление. – М.: Сирин, 2003. – С.132.
[Закрыть]).
Рис. 4.1.7. Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений
