Текст книги "Стратегический менеджмент: учебное пособие"

Автор книги: Юрий Лапыгин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции;

• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;

• число конкурентов и их относительные размеры;

• количество покупателей и их финансовые возможности;

• интеграция направлена «вперед» или «назад»;

• направления и темпы технологических изменений;

• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;

• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;

• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;

• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;

• имеет ли кривая «обучение – опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;

• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;

• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли; наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

• низкие цены;

• улучшенные характеристики товара;

• уровень обслуживания;

• сроки гарантийного периода;

• способы продвижения товара на рынок;

• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции). Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;

• рост спроса на продукцию;

• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;

• затраты покупателей на перемену фирм;

• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;

• прибыльность отрасли;

• затраты на выход из отрасли;

• раскачивание рынка из-за различия компаний;

• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);

• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);

• эффект кривой обучения (опыт производства);

• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);

• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);

• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);

• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);

• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);

• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов – конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;

• качество и характеристики продукции;

• сложность переключения для потребителей;

• сложность переподготовки служащих, техпомощь;

• расходы времени на проверку надежности и качества;

• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;

• стандартность продуктов поставщиков;

• количество;

• острота потребности;

• объем партии товара-заменителя;

• тесные связи с поставщиками;

• доля продукции поставщика в цене производства;

• влияние продукции поставщика на качество;

• стоимость перехода к другому поставщику;

• склонность поставщиков к уступкам;

• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;

• предложение;

• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания. Стратегический смысл пяти сил – структура сил и характер

борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3–4.

Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 5.4.1):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);

• нанести фирмы на карту;

• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;

• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

Рекомендации:

• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;

• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;

• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;

• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;

• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 5.4.1. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали – ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

Необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) – это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха – действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3–4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия «конкурентоспособность».

2. Назовите основные группы стратегических конкурентов.

3. Какие параметры конкурентов следует анализировать в первую очередь?

4. Назовите три этапа анализа конкурентов.

5. Приведите подходы к выявлению конкурентов.

6. Назовите три типовых конкурентных стратегии.

7. Дайте характеристику стратегии лидерства по издержкам.

8. На чем основана модель цепочки ценностей?

9. Структурные и функциональные факторы лидерства по издержкам.

10. Дайте характеристику стратегии дифференциации.

11. Каковы разновидности схем дифференциации?

12. Дайте характеристику стратегии фокусирования.

13. Когда фокусирование целесообразно?

14. Каковы риски сфокусированной стратегии?

15. В чем стратегические преимущества вертикальной интеграции?

16. Определите стратегические недостатки вертикальной интеграции.

17. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

18. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

19. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

20. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

21. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

22. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

23. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

24. Как строится карта конкурентных позиций организации на рынке?

25. Назовите факторы, влияющие на общую ситуацию в отрасли.

Раздел II
Теоретические основы разработки стратегии организации

Глава 6
Подходы к разработке стратегии организации

Общая стратегия организации формируется руководством и решает три основные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов.

6.1. Подходы школы предпринимательства

Лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомыслием, способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемым видением (мысленным представлением стратегии).

Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стратегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах).

Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, в том числе и за счет того, что предприниматели придумывают новые комбинации известных идей.

Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют свои особенности.

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивая силы на решение проблем!).

2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком (П. Друкер писал, что у каждого из великих предпринимателей была собственная теория бизнеса).

3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях нестабильности).

4. Развитие – главная цель предпринимательской организации (предпринимателем движет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя).

Предприниматели умеют мгновенно устанавливать связи между местами, событиями, людьми, идеями. В условиях динамично изменяющейся рыночной среды умение «крутиться» важнее, чем умение тщательно планировать бизнес.

Строго говоря, когда у организации отсутствует план, тогда она нуждается в сильном лидере, который обеспечивает предвидение событий. В этом случае видение представляет собой манящую цель, которая предстает перед мысленным взором лидера и относится только к будущему, никогда не существовавшему прежде.

Стратегическое предвидение, по мнению специалистов, «зарождается в тот волшебный миг, когда вымысел сливается с жизнью».

Менеджера воодушевляет не столько счастливый случай, сколько огромный опыт в управлении организацией в избранной сфере. Восприятие будущего происходит через образы и метафоры, позволяющие стратегам передать свое видение другим людям, которые нужны стратегам, так же как зрители нужны артистам.

Основные посылки школы предпринимательства заключаются в следующем:

• стратегия существует в сознании менеджера как предвидение будущего организации;

• процесс формирования стратегии основан на интуитивном восприятии окружающей действительности;

• для предвидения характерна гибкость, так как менеджер вносит коррективы в стратегию, рождающиеся по ходу ее выполнения;

• предпринимательская стратегия нацелена на поиск образа организации в своей рыночной нише.

Положительный момент в обозначенном подходе заключается в опережающем характере разработки стратегии развития организации и той роли, которую играет в нем стратегическое видение менеджера. Особенно этот подход эффективен в первые годы существования организации.

Отрицательная сторона подхода в том, что весь процесс формирования стратегии основан на необъяснимом интуитивном видении и сводится к умозаключению руководителя-провидца.

Стратегические решения принимает лидер организации. Но он может увязнуть в текущих делах и упустить из виду стратегические решения. В то же время лидер, увлекшийся своей концепцией, часто отрывается от текущей работы, что негативно отражается на деятельности организации.

По мнению Р. Стейси, существуют и другие отрицательные последствия управления, которые основаны на предвидении и заключаются в следующем:

• совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным;

• внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития;

• укрепляется миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на мнение одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им», мы поддерживаем культуру зависимости и подчинения, что сдерживает инициативу и многообразие решений.

6.2. Общая схема разработки стратегии

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 6.2.1.

Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О. С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции.

Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом (см. рис. 6.2.1):

Рис. 6.2.1. Общая схема разработки стратегии

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

• эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

• внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала;

• стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации трудно представить, что можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаемся выделить факторы, характеризующие деятельность организации, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 6.2.2, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рис. 6.2.2. Факторы, определяющие стратегию организации

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой – этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. раскрыть суть той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 6.2.3.

Рис. 6.2.3. Схема формирования стратегии

Самой простой моделью описания организации, как это следует из теории систем, является модель черного ящика, в которой известны только параметры на входе в систему и выходе из нее. Параметры на выходе из системы – это рассмотренные нами цели, а параметры на входе – описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри черного ящика (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.