Текст книги "Системный подход к бизнесу. Профессиональный консалтинг своими руками"

Автор книги: Юрий Бухонин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 4 страниц)

4. К пуговицам претензии есть? Ответственность – краеугольный камень системы

Мы выяснили, что бизнес создается для решения задач, направленных на достижение определенных целей, определенного результата. Но на реальном предприятии сложно отыскать людей, заинтересованных в конечном результате, поскольку практически никто попросту не знает, как он выглядит. Даже владелец не всегда четко представляет, как он поймет, что результат достигнут.

Какие это вызывает последствия? Первое – каждый сам начинает придумывать предприятию цель. Второе – работая ради достижения цифровых показателей, доказывающих их эффективность, работники теряют интерес к результату, что, в конечном счете, приводит тотальной безответственности.

Как понять, что мы точно достигли результата, а не думаем, что достигли? А как вы в жизни понимаете, что у вас есть то, что, как вы думаете, у вас есть?

Это предложение лишь на первый взгляд выглядит запутанным. На самом деле речь идет о задачах, с которыми мы справляемся по многу раз в день. Например, вы думаете, что у вас есть сто рублей. Каким образом вы можете убедиться, действительно ли они у вас есть? Наверное, вы заглянете туда, где их храните: в кошелек, в карман, в сейф, посмотрите баланс банковской карты. И таким образом убедитесь: да, они у меня есть. Или: ой, они пропали! Или: эх, никогда их и не было, все это мои фантазии… Вы можете взять купюру в руки, если это наличные, и получить выписку по счету, если это безналичные – вот вам и доказательство того, что у вас действительно есть то, что, как вы думаете, у вас есть.

В случае предприятия руководитель в поиске подтверждения, что работник выполнил свою работу хорошо, зачастую начинает придумывать те самые показатели эффективности – KPI. И что сделает работник? Станет искать способ достичь цели, пересекающейся с целями предприятия? Ни в коем случае. Он будет добиваться, чтобы его работа максимально соответствовала цифрам из KPI. У него нет ни потребности, ни стимула реагировать на внешние обстоятельства, поэтому он не скажет: «Ты знаешь, на рынке дела изменились, и теперь нам бы тоже кое-где изменить тактику». Не думайте, что он специально умолчит, просто его метаморфозы рынка вообще тревожить не будут. Это равнодушие возникает вполне закономерно. Допустим, сотрудник инициирует изменения к лучшему. Но ведь всему голова – KPI, а не результат. Как изменения повлияют на KPI? В лучшем случае – никак, потому что нынешний KPI не предусматривает этих изменений. В худшем – отрицательно, так как новые результаты, хоть и будут объективно лучше, разойдутся с требованиями устаревшего KPI. А построение системы оценки – задача совсем не простая, к тому же уже решенная. Никто особо не горит желанием все пересматривать и переделывать, особенно если сбор KPI автоматизирован. И зачем в таком случае проявлять инициативу, если она наказуема?

В нашей методологии есть закон, который называется «Закон Хрюшки Доси». Звучит он так: «Если нет разницы, то зачем платить (делать, работать и т.д.) больше?».

Смысл в том, что если у человека нет конкретной, личной и четко рассчитываемой заинтересованности в каком-то результате, то он не станет ради увеличения или улучшения этого результата напрягаться. Он будет делать KPI, и все!

Предприниматели почему-то думают, что сотрудники будут сами стараться сделать свою работу хорошо и отнесутся к тому, что им поручено, «с головой», а в действительности этого не происходит. Очень часто я слышу: «Мои сотрудники идиоты! Поубивал бы всех!!!». Далее следует «непереводимая игра слов» в адрес этих сотрудников.

Люди не делают чего-то не потому, что они этого не могут, а потому, что им оно не надо. Миром бизнеса правит «Закон Хрюшки Доси»!

Вот так и получается, что у нас никто ни за что отвечать не хочет – мы воистину возвели безответственность в культ.

Но есть и хорошая новость: ответственность – территория регламентируемая, и чем более систематизирован регламент, тем менее размыта ответственность.

В методологии есть закон «Гиря ответственности». Он говорит:

1. Гиря ответственности не может висеть в воздухе. В любой момент ее кто-то держит – то есть несет ответственность за данный результат.

2. Гирю не могут держать две руки. Не бывает «коллективной ответственности», только личная на 100%. Если какой-то результат обеспечивает бригада, то для внешнего заказчика нет никакой «бригады», есть один бригадир, который несет стопроцентную ответственность. Как он там договаривается с остальными и распределяет ответственность внутри бригады – его проблемы.

Коллективная ответственность означает отсутствие вообще какой бы то ни было ответственности. В советское время сатирик Аркадий Райкин исполнял миниатюру «Кто сшил костюм?», в которой речь шла именно о коллективной ответственности. Герой монолога никак не может отыскать, «кому сказать спасибо» за костюм, у которого рукава пришиты к брюкам, а штанины – к пиджаку. Виноватых вычислить невозможно, потому что у портных «узкая специализация»: кто-то отвечает за карманы, кто-то – «за проймочку», кто-то за пуговицы. К пуговицам претензии есть? Нет – пришиты насмерть – не оторвешь, как и все остальное. Получается, что каждый вроде что-то делает, но при этом не шьет костюм (конечный результат), а пристрачивает детали друг к другу. И за итог никто не отвечает. Я как покупатель общаюсь с одним человеком, и меня не должно волновать, кто из его коллег или подчиненных за что отвечает в отдельности. Какой бы дефект ни выявился в сшитом костюме, все претензии – к старшему.

Казалось бы, с распадом СССР должен был уйти в историю и феномен коллективной ответственности, однако свято место пусто не бывает. В наше компьютеризированное время появилась достойная замена коллективной ответственности – «по техническим причинам». На сбой в технике или связи можно списать все – машину или интернет не накажешь и не уволишь. Но информационная система – это всего лишь инструмент для решения задачи, и за ней всегда стоят люди. За срыв перед заказчиком отвечает не техника, а исполнитель. Все мы прекрасно понимаем, что «техническая причина» – это отговорка. Платит за нее, как правило, клиент, и будет платить, пока не научится видеть отличия между ответственностью и отмазкой. Им попросту будут манипулировать, пользуясь его некомпетентностью.

Ответственность и оправдания – вещи разные. А люди, к сожалению, очень часто их отождествляют. Объяснение вины или сбоя не пересекается с ответственностью. Объяснять причину произошедшего глюка, из-за которой не реализовалась ответственность, нужно обязательно – для того чтобы понять несовершенство механизма, по возможности, устранить его и не повторять глюк в будущем. Но объяснение причин совершенно не снимает ответственности по данному инциденту с исполнителя.

Ответственность – медаль с двумя сторонами. С одной стороны, она подразумевает обязательства, что задача будет выполнена и результат предоставлен к определенному сроку. С другой – необходимость отвечать (а не оправдываться) в случае, если исполнитель не предоставил результат.

Вывод: размазанное «мы» и «технические проблемы» – это всегда попытка уйти от ответственности, представив причину невыполнения задачи. Но причина – причиной, а от ответа она не освобождает.

Ответственность – один из краеугольных камней методологии «Три ступени», и на каждой ступени мы рассматриваем различные ее аспекты – начиная от ответственности владельца предприятия, и далее вниз по всей цепочке, состоящей из звеньев «инициатор – исполнитель».

Точка отсчета всегда и везде – именно результат. По определению из методологии, результат – это материальный измеримый объект или измеримое изменение чего-либо. Например: «на момент конца текущего года обеспечен такой-то оборот или обеспечена такая-то прибыль в рублях». Результат – это статическое нечто, которое или есть, или его нет.

Вторым этапом определяется ответственный – тот, на кого мы возлагаем задачу обеспечить нам обозначенный результат. Именно он отвечает за результат и дает информацию для третьего этапа – определения состава необходимых для его производства ресурсов (ответственный говорит нам, что ему нужно, а не мы это определяем).

Далее нам надо понять, когда задачу можно считать решенной, в каком случае человек исполнил ответственность и ее с него можно снять. Для этого мы должны знать, что, когда и как проверять, то есть иметь четкие критерии, регламент проверки исполнения этих критериев и момент времени, когда мы будем это делать.

В нашей методологии существует прием «Мгновенный подчиненный», помогающий сформулировать требование к задаче, выполнение которой вы поручаете исполнителю.

1. Представьте, что вы вызываете исполнителя и, как можете, объясняете ему, что от него требуется.

2. Он выходит, через 10 секунд возвращается обратно и рапортует: «Сделал!»

3. Ваша задача – четко, ясно и наглядно доказать ему, что он НЕ выполнил задачу или выполнил ее неправильно.

Что именно вы будете проверять? Как вы будете это делать? К кому обращаться или у кого что-то спрашивать? Что-то мерить, нюхать, рассматривать?

То, что вы приведете в качестве аргументов НЕ выполнения задачи, и есть настоящие требования к ней. То есть вы должны сформулировать задачу, указав их все и объяснив, какими эти параметры НЕ должны быть и какими они быть должны, чтобы вы их приняли.

Почему-то наше мышление устроено таким образом, что при подобном «отрицательном» подходе мы гораздо легче находим нужные критерии, чем когда нам нужно просто их описать в «положительном» подходе.

5. Подумайте в выходные. Маленькая диагностика «Всё ли вы знаете о своем бизнесе?»

В начале нашего общения с заказчиком, собственником бизнеса, я прошу его ответить всего на четыре вопроса. Но ответить не мне, а самому себе – без свидетелей и со всей честностью. Обычно предлагаю подумать обо всем этом на выходных, не спеша.

Первые два вопроса касаются предприятия и помогают понять, что и за счет каких ресурсов на нем происходит. Кроме того, они помогают увидеть и осознать одно из важнейших понятие нашей методологии – контекст, т.е. – среду в которой вы работаете, и ее ограничения. Следующие два вопроса относятся к вам как руководителю производства и людям, которые у вас работают. Смысл диагностики заключается даже не в самих ответах, а в том, чтобы понять, есть ли они у вас.

1.      Можете ли вы увеличить объем выпуска продукции (работ, услуг) в два раза за отчетный период?

Предприятие всегда что-то производит для внешнего мира. И всегда можно оценить, сколько этого «чего-то» вы выдали за отчетный период. Существуют виды деятельности, для которых невозможно взять и выдать на гора в два раза больше продукта за тот же период. Но если такое в принципе возможно, то что именно вам, как руководителю, для этого надо? Какие ресурсы: люди, деньги, помещение, разрешение, место? Сколько вам этого надо? Почему вы решили, что вам надо именно это и именно столько? Если это невозможно – то, опять-таки, почему?

2.      Можете ли вы тот же объем продукции выпустить в два раза быстрее? Дать результат, например, не за месяц, а за две недели?

На первый взгляд, какая разница: произвести в два раза больше продукции за отчетный период или произвести то же количество продукции за половину отчетного периода. Но это не одно и то же. Разница – в ресурсах. Здесь надо подумать, за счет чего можно сократить время, ускорить производство. Возможно ли это в принципе? Если да, то что вам для этого нужно? Другой квалификации люди, другого уровня оборудование или что-то еще?

3.      Можете ли вы сказать, что произойдет, если завтра к вам на работу выйдут люди в том же количестве, той же квалификации, того же пола и возраста, с теми же дипломами и знаниями, но впервые видящие друг друга? Что изменится в работе предприятия?

Ответ позволяет понять, что у вас работает на системе, по правилам (пусть даже негласным или не описанным) и регламентам, а что держится на взаимоотношениях конкретных людей. Задумайтесь: лично вы знаете, что изменится, если все сотрудники вдруг окажутся не знакомы друг с другом, и пока между ними нет никаких человеческих рабочих отношений, а остались только регламенты и правила? Ваше предприятие будет работать хуже, лучше или точно так же?

4.      Что произойдет, если завтра не придете на работу вы? От слова «совсем». Исчезнете этак на месяцок. Без предварительной подготовки. И без варианта «Подождать, пока хозяин вернется».

Ответ позволит понять, что на предприятии завязано исключительно на вас и не заложено в какие-то принципы. Принимая решение, вы руководствуетесь определенными принципами, то есть действуете в соответствии с математическим анализом и расчетом? Или каждый раз подходите к принятию решения творчески, и даже иррационально? Все решения, основанные на уникальных знаниях, которыми вы не делитесь ни с кем другим, вы должны в случае своего отсутствия либо напринимать на полгода-год вперед, либо иметь возможность, независимо от того, в какой части света находитесь, оперативно собирать исходные данные, необходимые для принятия решения. Можете ли вы сформулировать свои принципы принятия решения, описать, систематизировать их и составить алгоритм? Если у вас получится вытащить из себя эти принципы и алгоритмы, то вы сможете в ряде случаев вообще снять с себя задачу принятия решений или делегировать ее.

Итак, в один прекрасный момент вы не явились на работу. Что без вас предпримут люди и в какую сторону пойдут? Может быть, они вообще остановятся? Что тогда случится с предприятием?

В нашей методологии есть «правило кирпича», гласящее, что любому человеку, в том числе и руководителю предприятия, в любой момент времени на голову может упасть кирпич, при этом система должна пострадать минимально. В идеале – за 5 минут произвести замену и пойти дальше. Система, конечно, «заметит потерю бойца», но у нее должны быть альтернативные пути на случай, если после падения кирпича шеф выбыл на неопределенное время. Должен быть принцип, алгоритм, регламент, по которому люди будут принимать решения в отсутствие руководителя. Если вы не снабдите их этим «планом Б», то решения людей будут для вас непредсказуемыми. Причем вовсе не из желания вам навредить, просто всей полнотой информации обладаете лишь вы, и только вы, владелец, видите предприятие как систему, как целое. А каждый из остальных видит только свой кусочек предприятия и не горит желанием морочить себе голову расширением поля зрения.

Если у вас есть в шкафу регламент, где написано, что, когда, как и для чего делать работнику, то, что бы ни случилось, на предприятии действительно ничего не изменится, любой работник, старый или новый, достанет из шкафа регламент и будет действовать по нему. Если регламента не существует, то вам остается только предполагать, как именно станут действовать ваши сотрудники в ваше отсутствие.

Описать принципы принятия решений на случай реализации «кирпича» – это вопрос безопасности предприятия и вашего спокойствия.

6. Как устроен бизнес? Три шага к порядку: структура, продукт, процесс

Структура, продукт, процесс – три уровня, с которых мы рассматриваем любое предприятие. Последовательность того, как рассматривается предприятие, и есть три шага к порядку, давшие название методологии «Три ступени».

Ступень 1 – структура

Цель: определение задачи и ответственных за построение промежуточных продуктов, в конечной точке приводящее к тому, что вы хотели получить.

Бизнес не существует сам по себе. Он существует зачем-то и является инструментом, решающим какую-то задачу. Какую? По каким критериям можно понять, что она решена? На самом деле при всей кажущейся простоте вопроса далеко не каждый сходу может ответить, зачем ему нужен его бизнес, обозначив результат в четко измеримых единицах с привязкой к конкретному моменту времени.

Иногда обозначенная (декларируемая) цель не точно соответствует тому, что на самом деле хочет владелец бизнеса (и это еще мягко сказано). Например, что значит «хочу заработать денег»? Заработать денег сейчас и заработать денег в перспективе – это две совершенно разные задачи. Бизнес, решающий каждую из этих задач, строится абсолютно по-разному. И бизнес, заточенный под одну задачу, будет выглядеть полным идиотизмом, если применить его для решения другой.

Обычно главных целей в бизнесе от трех до семи. Если их меньше трех, то владелец, скорее всего, чего-то недоговаривает (даже, возможно, самому себе). Если больше семи, значит, какая-то цель просто дробится. Цели могут пересекаться: либо дополнять друг друга, либо их невозможно достичь одновременно, получить единовременно вы можете лишь что-нибудь одно, в зависимости от ограничений, в которых находитесь. И в таком случае вам придется жертвовать чем-то одним, чтобы получить что-то другое.

Структура предприятия начинается с самого главного человека – с его владельца, именно его цели должен решать бизнес. Он находится на самой вершине здания, и ради него, собственно, выстроено все здание. С точки зрения внешнего мира это здание выглядит как черный непрозрачный куб, который производит какой-то продукт, потребляемый владельцем этого куба. Не стоит путать «производимый продукт» с тем, что черный куб предприятия выдает во внешний мир. Выдавать он может товары и услуги, потребляемые людьми, а производит он прибыль, потребляемую владельцем. Именно ради этого результата предприятие вообще существует, а вовсе не ради того, чтобы осчастливить простых людей товарами и услугами.

Черный куб, ваша организация, внутри складывается из цепочек черных кубиков поменьше, у каждого из которых есть вход и выход. На входе кубик потребляет ресурсы, а на выходе выдает промежуточный продукт. Промежуточный продукт в виде ресурса потребляет следующий черный кубик – и так далее, пока все эти кубики не сойдутся вверху в единый конечный продукт для главного потребителя – владельца бизнеса. Каждый такой кубик для других кубиков и для всего предприятия представлен одним человеком, ответственным перед ними за производство своего продукта.

Первая задача этой ступени – разбить главные цели на подзадачи – черные кубики. Все, что кубик потребляет, ему кто-то должен поставлять. Каждый источник, ресурс и проблема имеют ФИО – это всегда один человек. Вторая задача ступени – определить того, кто отвечает за каждый черный кубик и выдачу промежуточного результата.

Ступень 2 – продукт

Цель: договориться о терминах и прийти к тому, чтобы все задействованные в структуре люди говорили на одном языке и под одними и теми же терминами понимали одно и то же. Также мы формируем состав необходимых процессов для третьей ступени.

Во вторую ступень входят все правила, стандарты, регламенты взаимодействия между кубиками, позволяющие с помощью определенных эталонов понять, что мы называем продуктом (как конечным, так и промежуточным) – начиная от государственных стандартов, заканчивая внутренними критериями, по которым определяется, что называется продуктом, а что таковым не является на вашем конкретном предприятии.

Если все ваши сотрудники не договорятся на этом этапе между собой, то будет постоянно звучать: «А я думал, что… А я так понял, что… А я не это имел в виду…». Поручая кому-то что-то сделать, во-первых, вы сами должны четко понимать, каким образом вы поймете, что задача выполнена, а во-вторых, исполнитель тоже должен понимать, по каким критериям вы будете принимать работу.

Ступень 3 – процессы

Цель: описать, как на предприятии делается то, что на нем делается.

Особую важность эта ступень имеет для тех организаций, которые выросли и перестали помещаться в голове у руководителя. На самом деле она нужна всем, но здесь есть такая закономерность: чем крупнее бизнес, тем критичнее последствия, если вы не уделите должного внимания тому, как пройти сквозь черный кубик от входа к выходу не хуже, чем на оценку «хорошо».

Описание процессов – вопрос безопасности и устойчивости бизнеса. Отсутствие описания ведет к тому, что у работников предприятия возникнет путаница, что, как и для чего они делают. Велика вероятность, что они будут решать не задачи бизнеса, а свои собственные (ну, вообще-то так происходит примерно всегда, и людям не свойственно решать ваши задачи, зато зафиксированные процессы накладывают ответственность за их соблюдение исполнителем, а это уже сильно снижает риск бардака). А процессы, существующие только в головах у отдельных сотрудников, ставят бизнес в прямую зависимость от этих самых сотрудников.

Важно понимать, что описание процесса зависит от типа задачи (подробнее об этом вы прочтете в главе «Рутинные и творческие задачи»).

1.      Процесс исполнения. Задачи, которые повторяются постоянно и не требуют креатива, должны выполняться четко в соответствии с определенными правилами. От работников в таком случае требуется именно соблюдение процесса – последовательности действий, которые сами собой обеспечат результат, если никто не отклоняется от инструкции. Система контроля построена на процессе, и зарплату или штрафы люди получают за неукоснительное следование этому процессу. Такие процессы должны быть обязательно описаны и задокументированы по шагам от и до.

2.      Процесс фиксации конечного результата. Задачи, которые для попадания из исходной точки А в конечную точку B требуют «действия по ситуации», также являются процессом, но их описание не предполагает пошагового контроля действий. Здесь важно, как определяются текущая ситуация и критерий конечной ситуации. Также назначается ответственный – человек, который оценивает текущую ситуацию и выбирает путь, по которому мы должны попасть в конечную точку и получить результат. В данном случае не контролируется, каким образом он проходит путь, и зарплата исполнителя зависит не от процесса прохождения пути, а от результата, конечной ситуации.