Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Автор книги: Владимир Козлов

Соавторы: Александра Козлова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 13 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Схема 5.1.4
Конфликты должностных позиций

Конфликт должностных позиций– это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2) конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики организации и т. д.;

3) конфликты из-за получения более выгодной работы;

4) конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т. д.

Конфликты должностных позиций чаще всего бывают вызваны:

     ● противоречиями должностных полномочий в организационной иерархии и разделением их между организационными «вертикалями» (конфликты субординации);

     ● противоречиями индивидуальных и профессиональных целей и интересов (конъюнктурные конфликты);

     ● дисбалансом прав и ответственности (конфликты полномочий):

а) дисбаланс «много прав – мало ответственности» провоцирует конфликты со стороны тех, в отношении кого реализуются расширенные полномочия и на кого перекладывается ответственность;

б) дисбаланс «мало прав – много ответственности» провоцирует конфликт вследствие индивидуального стресса и перегрузки работника.

Такие конфликты предупреждаются и прогнозируются на этапе бизнес-проектирования.

Конъюнктурные конфликты

Это конфликты, которые могут преследовать следующие цели:

     ● устранение конкурентов в должностном продвижении;

     ● защита собственных действий от последствий негативной оценки;

     ● избежание потери статуса и полномочий (связаны с отношениями силы и зависимости).

Ремарка.Одно из исследований, проводившееся среди топ-менеджеров и менеджеров среднего звена средних и крупных предприятий, касалось выявления приоритетов целей нахождения этих сотрудников в организациях. Оказалось, что до 80 % менеджеров, проработавших в своих организациях более одного года, ставят приоритетной целью «удержаться в организации» и «защитить себя от подсиживания». Надеемся, теперь понятно, почему планируются и осуществляются конъюнктурные конфликты.

Конъюнктурные конфликты иначе называют конфликтами, связанными с отношениями силы и зависимости, подразумевающими соперничество за усиление своей стратегической позиции:

     ● «горизонтальные» – в виде соперничества с коллегами-конкурентами;

     ● «вертикальные – в виде сопротивления высшему звену, «оппозиции изменениям», борьбы за бо́льшую автономию и против контроля.

Данная разновидность конфликтов наиболее манипулятивна.

Схема 5.1.5
Предупреждение конфликтов должностных позиций

Для каждой позиции должны быть четко определены: каналы передачи и формат информации, вышестоящие и нижестоящие сотрудники, права и полномочия, обязанность и ответственность, цели и технологии деятельности. Такие описания должны быть изначально согласованы между собой, либо в организации необходимо наличие эффективного механизма согласования текущих противоречий по мере их возникновения.

По возможности следует избегать создания должностей с конфликтующими ролями. Следует избегать возлагать на человека несовместимые обязанности. От управляющего отделом сбыта не следует требовать уменьшить запасы товаров на складе и в то же время улучшить обслуживание потребителей.

Следует осторожно предоставлять работникам и должностным лицам символы статуса: наличие и размеры личного кабинета, ковер на полу, наименование должности. Такие символы могут предоставляться в качестве вознаграждения или чтобы подчеркнуть личнуюответственность работника. Однажды предоставив эти символы, их трудно отнять; при изменениях в организации это должно учитываться, чтобы свести сопротивление к минимуму, так как потеря статуса – это «потеря лица».

Схема 5.1.6
Конфликты персон в организации

Оцените отличия межличностных и организационных конфликтов персон в организации (табл. 14).

Таблица 14

Проявления конфликтов персон в организации

Схема 5.1.7
Сфера разрешения конфликта

Для управления (разрешения) конфликтов персон в организации следует знать о двух принципиально различных подходах (сферах): деловой и личностной.

Важно: конфликты организационного уровня уместнее решать в деловой сфере, в то время как для межличностных конфликтов лучше личностный подход. Правда, практика работы говорит нам о том, что консультанту (руководителю) нужно работать в обеих сферах. В первую очередь потому, что оппонентам конфликта сложнее разделять отношения чисто человеческие и профессиональные. Но даже «перемешивая» эти две сферы, консультант должен в собственном сознании четко разделять объекты и инструменты работы.

Схема 5.1.8
Индустриальный конфликт

Индустриальный конфликтизначально заложен в отношениях между владельцами предприятий и менеджерами, с одной стороны, и рабочими – с другой, часто проявляющиеся как отношения конфликта. Формы его многообразны и включают:

     ● абсентеизм – простой невыход на работу;

     ● саботаж – ограничение производительности и отказ от сотрудничества, которые могут возникать как на индивидуальной, так и на коллективной основе;

     ● забастовки: обычные, классические, примитивные, экономические, «итальянские», пульсирующие, оккупационные, символические, информационные, «замедление» работы…

Схема 5.1.9
Роль руководителя в конфликте

РУКОВОДИТЕЛЬ в конфликте:

Схема 5.1.10
Позиция руководителя при разрешении организационных конфликтов

Говоря о конфликтах позиций в организации, стоит остановиться на роли руководителя и той роли, которую он должен играть при разрешении этих конфликтов.

Выделяют четыре основные позиции руководителя при разрешении конфликтов:

– авторитарный арбитр – человек, имеющий право навязать свой вариант решения, обязательного к исполнению оппонентами в конфликте;

– организатор взаимодействия: он определяет проблему и ставит задачу ее разрешения, назначает срок предоставления результатов обсуждения сторонами вариантов;

– посредник, консультант: берет на себя согласование позиций сторон, ведение переговорного процесса, организует выработку взаимоприемлемого решения и т. д.;

– игрок: участвует в разрешении конфликта, имея в виду не только цели оппонентов, но и собственные задачи как участника ситуации, заинтересованного в том или ином варианте ее исхода.

В конфликтах делового характера

Стратегия разрешения– путем постановки задачи на поиск лучшего решения.

– Уточняется (или определяется) общая концепция деятельности группы или организации.

– Принимается совместное решение о необходимости позитивного взаимодействия.

– Осуществляется совместная работа по оптимизации делового взаимодействия.

Применяемые техники и технологии:

– выработка регламентов деятельности организации;

– групповой анализ и принятие группового решения;

– согласование вариантов решений;

– проведение совещаний.

Позиция руководителя– организатор взаимодействия.

В конфликтах, связанных с ведением переговоров (ресурсных)

Стратегия разрешения– ведение переговоров для достижения компромисса на условиях:

– предоставления преимущества сторонам, успешно увязывающим свои требования с общими интересами и целями;

– использование интеграции интересов сторон в конечном соглашении;

– не вызывать ни у одной из сторон ощущения «проигрыша».

Применяемые техники и технологии:

– «доведение до абсурда»: показывает бесперспективность односторонних преимуществ;

– выработка регламента принятия эффективных решений.

Позиция руководителя– авторитарный арбитр.

В конъюнктурных конфликтах

Стратегия разрешения– направлена на осознание сторонами и структурирование взаимной зависимости участников (людей в группах или групп в организациях).

Применяемые техники и технологии:

– профилактика и управление приемами манипуляций в этой сфере;

– выявление и воздействие на «силовой центр» каждой из сторон;

– ролевое или имитационное моделирование (позволяют говорить эзоповым языком);

– индивидуальная коррекция.

Позиция руководителя– игрок.

В конфликтах социоэмоционального характера

Такие конфликты вызваны:

– нарушением чувства самоценности;

– предубеждением против имиджа определенного лица;

– нарушением обязательств «быть как все»;

– неразделяемыми ценностями определенного лица.

Стратегия разрешениянаправлена на:

– детальное понимание сторонами ситуации, ее причин, мотивации действий партнера;

– очистку взаимодействия от «коммуникативных шумов»;

– формирование у членов группы навыков бесконфликтного общения;

– выработку групповой нормы межличностного общения;

– обеспечение контрстрессового поведения участников конфликта;

– информационную изоляцию «конфликтоносителей».

Применяемые техники и технологиине ограничиваются рациональными методами:

– консультирование групп позволяет осознать неперспективность выигрыша за счет другого;

– тренинговые упражнения позволяют осознать важность умения взять на себя ответственность за разрешение ситуации;

– проведение индивидуальной работы.

Позиция руководителя– посредник, консультант.

Схема 5.1.11
Нецеленаправленные объективные конфликты

Рассмотренные выше конфликты в организации носят характер целенаправленных (то есть определяются целями деятельности организационных подсистем). Но нельзя допускать, чтобы деловые целенаправленные конфликты перерастали в эмоциональные. Они должны быть одним из средств управления. Задача руководителя как раз и заключается в том, чтобы сделать деловые целенаправленные конфликты эффективным средством установления и поддержания отношений, необходимых для функционирования организации.

Нецеленаправленные объективные конфликты возникают из-за:

     ● непрограммируемых сбоев в функционировании подсистем и элементов организации;

     ● неверно построенной работы;

     ● неритмичности, несинхронностиразных видов деятельности.

Отношение к ним руководителя должно быть иным: такие конфликтные ситуации должны ликвидироваться везде, где это только можно, и как можно скорее, желательно без инцидентов.

Схема 5.1.12
Культура конфликта в организации

По качеству отношения к конфликтам исследователи выделяют два типа организаций, которые мы рассмотрим в таблице 15.

Таблица 15

Организации и их отношение к конфликтам

5.2
Технологии

Технология 5.2.1
Ключевые умения в разрешении конфликтов персон в организации

Ниже мы позволили себе резюмировать действия, которые стоит и НЕ стоит предпринимать при управлении конфликтами персон в организации (табл. 16).

Фраза, которую мы привели в нижней строке правого столбца таблицы, должна быть отдельно прокомментирована. Это случалось в Иркутске.

Гуляя после тренинга по берегу Ангары, мы увидели странную пару: собака (ньюфаундленд) и ее хозяин (человек средних лет в легком подпитии), двигались вдоль берега по независимым синусоидным траекториям. Когда их пути пересекались, оба замирали в немом ожидании, после чего хозяин хватал собаку за холку и хвост и кидал в реку. Надо сказать, что дело было осенью, вода в реке была холодная, кое-где уже подернулась корочкой льда. Собаке такое купание было не в радость, она вылезала из воды, отряхивалась, и старалась отойти подальше от «агрессора». Но потом возвращалась – все-таки хозяин… и все начиналось снова. Мы полюбопытствовали у хозяина, «почто он животину мучает…». В ответ он посмотрел на нас, как на людей со слабым знанием жизни, указал на высунутый собачий язык (кто знаком с крупными собаками, вспомнит, что у них язык высунут практически всегда!) и изрек: «Вы что, не видите: собаке кажется, что ей жарко…» – и, не долго думая, схватил собаку и снова окунул ее в реку.

Для нас эта фраза стала крылатой. Ее мы используем, когда видим, что человек предпринимает активные действия, исходя из собственных (чаще непроверенных) представлений о том, что думает (воспринимает, планирует, делает) другой.

Таблица 16

Ключевые умения в разрешении конфликтов персон

Технология 5.2.2
Шкала глубины конфликта

Исследователями конфликта (Бандурка, Бочарова и Землянская) была разработана «Шкала глубины конфликта» (табл. 17). Оцените в каждом из восьми заданий теста по пятибалльной системе степень выраженности в конфликте факторов, расположенных слева и справа.

Таблица 17

Шкала глубины конфликтов

Ваш результат выглядит так:

35–40.Конфликтующие находятся в жесткой конфронтации друг к другу. Руководитель может в таком случае принять на себя роль обвинителя и прибегнуть к административным методам воздействия.

25–34.В отношениях конфликтующих сторон существуют колебания. Руководитель может выступить в роли консультанта и прибегнуть, главным образом, к психологическим мерам.

10–24.Конфликт возник случайно. Здесь руководителю достаточно выступить в роли воспитателя, и более пригодными оказываются педагогические средства.

5.3
Конкретные ситуации

Ситуация 5.3.1
Ценностный конфликт в организации

Описание ситуации

Корпорация получила данные, говорящие, что в проданной партии товара могут быть бракованные экземпляры. Причем использование этих единиц товара может привести к человеческим жертвам. Отзыв же проданных изделий связан с крупными издержками.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству корпорации?

К анализу

Данный пример ярко иллюстрирует влияние системы ценностей на принимаемые в организации решения.

Система ценностей, которой руководствуется та или иная компания, может быть открытой или игровой. Игровая система основана на желании переиграть партнера и получить преимущество. Открытая система основана на желании достичь честного и выгодного для всех решения.

Именно система ценностей определяет, какое решение будет принято компанией в той или иной конфликтной ситуации. Понимание системы ценностей своего партнера (потребителя, конкурента и т. п.) поможет правильно спрогнозировать поведение в нештатных ситуациях и избежать ненужных конфликтов.

Согласно игровой системе ценностей управлению следует по возможности сместить акценты с полученной информации о возможном браке на информацию об используемых в компании стандартах качества, тем самым стараясь заранее предотвратить претензии и исковые заявления. В то же время открытое управление требует использовать другую стратегию, заключающуюся в объективном информировании общества о возможной продаже бракованных единиц и отзыве всей находящейся под подозрением (в том числе проданной) продукции на проверку. Этот путь связан со значительными издержками – финансовыми и временными. Однако эти издержки с лихвой окупаются возрастающим доверием покупателей и общества.

«Время – мерило ценностей».

Ситуация 5.3.2
Контроль для чего?

Описание ситуации

Одной из основных функциональных обязанностей патологоанатомической службы в больнице является выявление ошибок клинических врачей в диагностике и методах лечения заболеваний. Клиницисты объективно заинтересованы в возможно меньшем количестве ошибок. Расхождение целей между клиницистами и патологоанатомами провоцирует напряженность и часто приводит к агрессивным столкновениям руководителей служб на больших совещаниях и коллегиях.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству больницы?

К анализу

Подобный конфликт играет конструктивную роль в организациях и может специально создаваться с целью отбора лучших решений, установления взаимоконтроля и т. п., однако он может перерасти в межличностный конфликт и потерять полезную функцию.

С аналогичными проблемами сталкиваются руководители производства, а также тех организаций, где вводится система контроля качества продукции или услуг. Стандартизация процедур и мер оценки – это только один из инструментов предотвращения конфликтов на этой почве. Более важна работа с персоналом по разъяснению назначения контрольных процедур и (главное) демонстрация руководством отношений, построенных не на сведении счетов и наказании виновных, а на повышении качества продукции и развитии персонала.

Ситуация 5.3.3
Точность против энергичности

Описание ситуации

Тотальная война в Warmley Heating plc.: бухгалтерские клерки отказываются обрабатывать счета-фактуры, потребители аннулируют заказы, а директор по сбыту и директор по финансам сутками соревнуются в том, кто кого перекричит. Что привело к такому кризису?

Бухгалтеры несут ответственность за выдачу точных и надежных цифровых показателей во всех сферах деятельности компании. Они строго следуют своему «консервативному» принципу – всегда считать в пользу прибыли любую неопределенность в цифрах. Бухгалтеры скрупулезны, методичны и настойчиво требуют следования предписанным процедурам. Финансовый контроль – их высший приоритет. Они считают работников торговли Warmleyневыдержанными и неорганизованными горлопанами. Все свое время они проводят в офисе и подозревают, что заявки на заморские расходы – сплошное надувательство.

Команда торговцев отвечает за обеспечение заказов и достижение амбициозных целей в наращивании объемов продаж. По натуре они оптимисты и материалисты, они способны выдержать «удар», когда проваливается какой-то большой заказ. Они отличаются гибкостью и энергичны, всегда находятся в разъездах по Объединенному Королевству и за границей. Им ненавистна бумажная работа, а главный приоритет – созидательный бизнес. Особенно с тех пор, как директор-распорядитель дал отмашку на новую атаку компанией европейского рынка. Команда торговцев полагает, что бухгалтеры Warmley– мрачные, измученные скукой бюрократы, которым нравится «ловить блох».

В предыдущем квартале цифры объемов продаж упали, и бригада торговцев находится под прессом необходимости исправить ситуацию. В спешке отчетности о деталях новых заказов торговцы включают в бланки не все требуемые подробности. В результате бухгалтерия отправляет неправильные счета-фактуры, а затем вынуждена разбираться с жалобами заказчиков. Клерки бухгалтерии не перестают звонить в офис отдела продаж, чтобы проверить представленные бланки, но нужных им людей никогда нет. Главный бухгалтер начинает направлять предупредительные памятные записки членам бригады торговли, но это только усугубляет проблему: «За кого он себя принимает… этот любитель постучать костяшками?» – жалуется один разгневанный менеджер по сбыту другому. «Шел бы он подальше», – успокаивает его коллега и следом за приятелем отправляется в бар.

Вопросы по ситуации

Вы – директор-распорядитель Warmley Heating plc. Что бы вы предприняли для исправления положения? Обоснуйте свои решения.

К анализу

Любое объединение людей в группу неминуемо приводит к становлению ее собственной культуры – с обрядами посвящения, мифами, символикой и всем прочим. Так, культура IBM почти во всем отличается от культур других компьютерных фирм вроде Dell или Compaq. Культурам свойственно себя увековечивать, поскольку люди, схоже мыслящие, стремятся остаться в ней, а «уклонисты» довольно быстро решают уйти. Даже внутри организаций управленцы сталкиваются с барьером различий организационных культур.

Для руководителей реальная проблема заключается в том, как ухитриться соорудить «интерфейс» между культурами. Люди очень скоро начинают идентифицировать себя с группой, особенно когда их сближают опыт совместной работы, общие интересы и цели. Если организация обладает культурой, то ее различные подразделения, вероятно, демонстрируют собственную – несколько отличающуюся – субкультуру. Термин «субкультура» иногда ассоциируется с юношескими проступками или поведением футбольных хулиганов, однако практика показывает, что ни у кого нет иммунитета от «стадного» соблазна.

Перефразируя известную поговорку: есть время формировать межгрупповую идентификацию, и есть время рушить барьеры между группами.

Ситуация 5.3.4
Порочный круг управления

Описание ситуации

В цехе прецизионной оптики работает бригада из трех шлифовальщиков высокой квалификации. По их требованию им выделено отдельное помещение с лучшим оборудованием. Они выполняют наиболее дорогие и ответственные заказы. Все трое в своей производственной деятельности ориентируются только на заработок. Попытки дать им учеников не приводили к успеху – бригада брала учеников, но ничему их не учила. Уговоры и увещевания на них не действовали. Коллектив в цехе осуждает этих рабочих, но их мало тревожит мнение товарищей. Несмотря на очевидную необходимость распрощаться с ними, сделать это невозможно: государственный план будет сорван по самым ответственным позициям. Однажды новый молодой начальник цеха попробовал оказать на них давление, но вскоре он был переведен дирекцией завода в другое подразделение.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководству цеха?

К анализу

В описанной ситуации возник порочный круг управления. Причина – зависимость деятельности завода в целом от интересов трех рабочих. Это и является основой конфликтов, через которые бригада управляет своими руководителями. Положение изменится, если эта зависимость будет устранена. Но тогда надо на время отказаться от ответственных заказов, организовать новую бригаду шлифовальщиков и ликвидировать сложившееся положение.

Заметим, что порочные (с формальной точки зрения) круги управления не всегда являются таковыми на деле. В ряде случаев они оказываются необходимыми, а конфликты, порождаемые нераспределенной властью и ответственностью, превращаются как бы в издержки, неизбежные при надлежащем функционировании подразделения. Например, главный бухгалтер может формально ограничивать действия руководителя организации, будучи сам административно ему подчиненным.

Цикл управления связывает также:

     ● рабочие места заводоуправления и комитет профсоюза;

     ● членов конфликтных комиссий и руководителей многих подразделений;

     ● представителей подразделений, функциональных управлений и их административных руководителей (службы отдела труда и заработной платы, техники безопасности и т. п.).

Во всех этих случаях возникают коллективная ответственность за состояние дел в организации и коллективные, коллегиальные формы управления. Можно сказать и так, что в подобных ситуациях формально зафиксированные циклы являются организационной гарантией коллегиальности управления.