Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Автор книги: Владимир Козлов

Соавторы: Александра Козлова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ситуация 4.3.6
Исследование

Описание ситуации

Для целей психофизиологического исследования требовалось провести опрос рабочих-станочников непосредственно во время работы. Для этого каждого рабочего, попавшего в выборку, приходилось отрывать от работы на час-полтора. Ни начальники участков, ни бригадиры не возражали против обследования. Однако они не могли приказать рабочим прерывать работу – это выходило за пределы их функций, а сами рабочие не хотели терять время и заработок. В группе исследователей возник конфликт между руководителем и подчиненными. Сотрудники группы считали, что руководитель должен найти выход из положения, а он обвинял сотрудников в неумелых действиях и отсутствии инициативы.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать руководителю группы исследователей?

К анализу

Мы имеем дело с конфликтом неопределенности. Неопределенность может быть связана со способом действий, ролью в работе, полномочиями или ответственностью за результат.

Создавшаяся конфликтная ситуация была разрешена оригинально. Функция «транспортировки» рабочих от станка к кабинету, где проводился опрос, была поручена молодой привлекательной женщине. Рабочие послушно следовали за ней и с заинтересованностью включались в опрос.

Подобного рода психологические «находки» – скорее исключение, чем правило. Обычно же неопределенность технологии и, как следствие этого, неопределенность технологических связей – первый и один из самых главных источников конфликтов.

Ситуация 4.3.7
Конфликт ролей в группе

Описание ситуации

Планово-распределительное бюро цеха состояло из четырех сотрудниц и начальника бюро. Контора временно размещалась по разным кабинетам, и поэтому начальник бюро Парыгин сидел отдельно от своих сотрудниц. Сотрудницы бюро образовали сплоченную группу. Внешне казалось, что ведущую роль в ней играла Осокина, женщина, которой за пятьдесят. Выделялась еще одна сотрудница – Уколова, тихая, спокойная, привыкшая брать на себя все хлопоты по бытовому обслуживанию группы: разводить и поливать цветы, готовить чай, выполнять мелкие просьбы остальных. Еще две сотрудницы – Сорокина и Пащенко – ничем не выделялись. Все в бюро шло хорошо, конфликтов ни внутри группы, ни с начальником бюро не возникало. Парыгину чаще всего даже не приходилось давать индивидуальных заданий. Он, когда возникала необходимость, входил в комнату и объяснял, что надо сделать, первой попавшейся сотруднице. Сбоев не бывало. Но вот Осокина собралась уходить на пенсию. Ее торжественно проводили, и опять все пошло нормально.

Однако Парыгин решил укрепить бюро и на вакантную ставку принял Редько, женщину лет тридцати пяти-сорока, имеющую среднее техническое образование и работавшую до этого в планово-распределительном бюро соседнего цеха. И вдруг качество работы бюро понизилось: не все задания выполнялись в срок, появились вопросы, ранее не возникавшие, хотя задания не отличались особой новизной. Парыгин почувствовал, что отношения сотрудниц стали напряженными.

Все выяснилось летом, когда вернулась из отпуска Сорокина. Стало ясно, что баталии в группе разворачиваются между Сорокиной и Редько. Парыгин пристальнее стал разбираться во взаимоотношениях, навестил ушедшую на пенсию Осокину и с удивлением обнаружил, что Осокина всегда ориентировалась на мнение Сорокиной как женщины спокойной, знающей и разумной. Парыгин установил, что в составе прежнего бюро Редько была единственным сотрудником со средним специальным образованием и пользовалась непререкаемым авторитетом среди коллег. Парыгин добился перевода Редько на прежнее место, и обстановка в бюро нормализовалась.

Вопросы по ситуации

1. Проведите анализ конфликта (оппоненты, их цели, объект, уровень, характер).

2. Был ли иной вариант действий для Парыгина?

К анализу

Конфликт ролей в групповой иерархии чаще всего разрешается удалением «возмутителя спокойствия». Любые другие варианты грозят разрушением всех групповых норм, а значит, скажутся на эффективности работы группы.

Ситуация 4.3.8
Интервенция

Описание ситуации

Одно из направлений деятельности компании «Деловая и офисная техника» (ДОТ) – оптовая и розничная торговля оргтехникой: принтеры, копиры, сканеры, органайзеры, телефонные аппараты и т. п. Директором этого направления была Галина, проработавшая в компании около пяти лет. Галина считалась достаточно демократичным руководителем, хотя в некоторых моментах ей недоставало жесткости. Функции ее заместителя выполняла Елена – сотрудница с тем же стажем работы. Генеральным директором и собственником компании был Дмитрий, выходец из удаленного региона страны. Дмитрий очень уважал Галину как специалиста, доверял ей, но постоянно требовал увеличить обороты и, соответственно, прибыль от ее направления.

Родственники познакомили Дмитрия с супругами Романом и Кларой. Те руководили небольшой компанией, также торговавшей оргтехникой. Под давлением родственников, а также желая привлечь дополнительных клиентов и увеличить обороты, Дмитрий решил назначить Романа первым заместителем Галины, а Клару – главным менеджером по продажам. При этом Галине была поставлена задача в течение полугода увеличить объемы продаж в два с половиной раза.

Роман не имел высшего образования, сильно уступал Галине в навыках управления, планирования, бюджетирования, финансового менеджмента, но был, что называется, «прирожденным переговорщиком и торговцем».

Через некоторое время Галина заявила Дмитрию, что не может продолжать работать в компании по следующим причинам:

а) Роман как ее заместитель начал присваивать себе ее полномочия: в частности, он распоряжался авансами, выделенными на это направление, без ее ведома делал закупки, самостоятельно решал вопросы о скидках, дублировал иные ее функции;

б) Клара перевела на себя всех крупных и «хлебных» клиентов, при работе с ними советовалась только с Романом, оставив другим менеджерам мелких и разовых клиентов;

в) роль Елены фактически свелась к роли секретаря и завхоза в одном лице.

При этом Галина подтверждала, что обороты уверенно пошли вверх.

Дмитрий посоветовал Галине не сгущать краски, заверил ее в своей поддержке, но одновременно дал понять, что, в случае ее желания уйти, насильно держать ее не будет. Действительно, через некоторое время Галина ушла, устроившись работать в аналогичную компанию. В связи с этим Дмитрий назначил Романа директором направления вместо Галины.

Еще через некоторое время от Елены и менеджеров по продажам в адрес руководства стали поступать сигналы недовольства. Дмитрий решил не оставлять их без внимания и назначил собрание работников этого направления. В ходе разговора в адрес директора проекта было высказано много замечаний не только профессионального, но и личного характера, а именно:

     ● Роман не умеет слушать подчиненных: часто он приписывает удачи себе, а неудачи – другим; как директор направления он не заботится о подчиненных; как человек он часто допускает высокомерие в их адрес;

     ● Клара забрала на себя всех крупных клиентов, зажимает других менеджеров; фактически супружеская пара образовала альянс и не советуется с другими менеджерами ни по каким вопросам;

     ● многие сделки проходили «на авось», хотя результаты были хорошими.

Как ни странно, но откровенный разговор имел очень серьезные позитивные последствия, которые организационно были оформлены следующим образом.

1. Роман назначил Елену персонально ответственной за закупки и подчинил ей двух менеджеров.

2. Одного из опытных менеджеров по продажам Роман назначил руководителем маркетингового направления.

3. Была пересмотрена система стимулирования сотрудников в зависимости от результата (месячной прибыли).

4. Крупные клиенты были разделены Кларой между наиболее опытными менеджерами по продажам.

Внутренний климат в отделе постепенно налаживался. Роману удалось изменить стиль взаимодействия с подчиненными. Со временем коллектив увидел в нем защитника своих интересов и неплохого руководителя.

Итог: через пять месяцев обороты направления выросли в три с половиной раза. Постепенно сформировалась сплоченная команда, где каждый работал на результат.

P. S. Через два года Роман и Клара уволились из компании «ДОТ». Все это время коллектив в основном оставался стабильным. Дмитрий пригласил Галину вернуться на прежнее место с увеличением оклада. Галина приняла приглашение. Обороты направления находятся на неплохом уровне, хотя не дотягивают до прежних.

Вопросы по ситуации

1. Дайте характеристику конфликту: уровень, участники и их цели, динамика изменения, характер на каждом этапе (по типам).

2. В какие моменты ситуация могла стать неуправляемой? За счет чего участникам удалось успешно миновать эти опасности?

3. Как подобная ситуация может быть смоделирована сознательно для повышения эффективности деятельности группы? Каковы риски моделирования подобной ситуации (опишите применительно к вашей деятельности).

К анализу

Доминирующим и самым «полезным» в данном кейсе является межгрупповой конфликт («они и мы», «новые и старые сотрудники»).

Почему этот межгрупповой конфликт самый полезный? Он дает максимум возможностей для развития.

Действительно, если Роман может эффективно использовать полномочия Галины (возможно, даже более эффективно, чем сама Галина), почему его надо их лишать или ограничивать регламентами? В то же время, почему Галина должна нести ответственность за риск Романа?

Если Клара повысила эффективность работы, пусть даже, как все теперь думают, с наиболее перспективными («хлебными») клиентами, зачем лишать бизнес ее энергии и, возможно, таланта?

Рассматриваемый конфликт нуждается в эскалации на организационный уровень. Суть эскалации – узаконить существование двух групп продаж. На фоне всеми признаваемого роста продаж (а это и есть цель Дмитрия) этот конфликт дает сигнал, что у него есть костяк для второй команды. Первая команда: Галина – Елена. Вторая команда: Роман – Клара.

Между этими группами можно ввести соревнование. Это тоже межгрупповое противостояние. Но его моделирует сам Дмитрий, вводя новые цели для его участников.

Основываясь на рациональной модели управления, необходимо путем переговоров договориться о регламенте взаимодействия, чтобы не распугать клиентов межгрупповой борьбой и формализовать отношения.

Конфликт имеет и другие положительные последствия. Группа Галины разморожена и теперь в ней возможны преобразования. Это крайне важно для тех, кто занимается продажами, кто должен быть постоянно в тонусе.

Ситуация 4.3.9
«Запрос шефа»

Описание ситуации

Руководитель подразделения перешел в конкурирующую фирму. На его место может быть продвинут один из заместителей. При этом один из них (Борис) жаждет занять это место и открыто заявляет о своем желании. Второй (Владимир), по мнению сотрудников и руководства, более подходит на позицию руководителя – он не такой конфликтный, более компетентен в содержательных вопросах, он пользуется большей поддержкой и симпатией сотрудников. Однако более подходящий кандидат не считает себя способным справиться с полной нагрузкой руководителя. Поэтому он отказывается от должности, и руководство назначает начальником Бориса, а Владимир становится руководителем проектной группы в возглавляемом Борисом подразделении.

Через некоторое время в отсутствие Владимира новый шеф пришел в группу и запросил информацию о том, как продвигается проект. Отказ группы дать запрашиваемую информацию был воспринят достаточно эмоционально: « Вы отказываетесь?! Что, меня здесь за начальника не воспринимают? Неужели мне надо использовать административные меры?!»

Позже группа узнала, что подобным образом (в отсутствии их руководителей) шеф запрашивал информацию у других групп. И те группы, которые предоставили информацию, не увидели начальника в его «эмоциональной» ипостаси.

Теперь группа опасается, что они и Владимир (бывший конкурент шефа) станут «притчей во языцех» и объектами гонения со стороны нового шефа. Когда Владимир вернулся из командировки, группа изложила ему свои опасения.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать Владимиру?

Раздел 5
Уровень конфликта: организационный

5.1
Схемы

Схема 5.1.1
Организационный конфликт

Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо ее специфическими свойствами, структурными особенностями.

Собственно организационный конфликт целесообразно выделять как конфликт «на территории организации».

При анализе организационных конфликтов следует учитывать возможность переноса личных отношений на организационные: люди могут перенести с собой на службу отголоски домашних ссор или вступать в конфликт по личным соображениям. Такие конфликты относятся к разряду межличностных.

К собственно организационным конфликтам относят:

     ● конфликт интересов;

     ● конфликт целей;

     ● конфликт прав;

     ● конфликт из-за дисбаланса прав и ответственности.

Предупреждаются и прогнозируются подобные конфликты на этапе бизнес-проектирования.

Чаще всего они связаны с:

     ● человеческими ресурсами;

     ● оборудованием;

     ● капитальными затратами;

     ● издержками;

     ● техническими решениями и компромиссами;

     ● приоритетами;

     ● административно-управленческими процедурами;

     ● расписаниями;

     ● ответственностью;

     ● личными взаимоотношениями.

Интенсивность зависит от:

     ● степени остроты ресурсных и временных ограничений;

     ● личностных особенностей участников.

Управление основывается на:

     ● разработке общефирменных правил и процедур разрешения конфликтов;

     ● принятии процедур разрешения конфликтов заранее, на стадии подготовительного планирования;

     ● использовании мнений и решений вышестоящих начальников;

     ● прямых контактах и открытом обсуждении.

Меры по минимизации включают:

     ● временные паузы и обдумывание перед действием;

     ● формирование доверия;

     ● понимание мотивов конфликта;

     ● выслушивание всех заинтересованных сторон (не только участников);

     ● поддержание позиции равноценного обмена;

     ● обучение участников техникам работы с конфликтом;

     ● готовность признать ошибки;

     ● поддержание равного статуса всех участников.

Схема 5.1.2
Причины организационных конфликтов

Среди конкретных причин организационных конфликтов обычно выделяют следующие.

1. Неточность правил, регламентов как таковых, так как они разрабатываются людьми. Вносимые в регламенты субъективизм и ошибки способствуют их неполноте, снижают эффективность работы организации и размывают ее структуру. Например, распределение функциональных обязанностей может быть несоразмерным: наиболее трудолюбивые работники получают от руководства все больше и больше заданий, тогда как те, кто плохо выполняет свои обязанности, остаются без дополнительных поручений.

2. Объективное расхождение целей и интересов работников и разных подразделений в организациях.

3. Группа причин субъективного характера:

     ● организационно-управленческие: недостатки руководителя, обусловленные нарушением или невыполнением им своих организационных, распорядительных, управленческих функций;

     ● правовые: нарушения законов, прав, финансовой дисциплины как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива;

     ● психологические: психологическая несовместимость, предвзятая негативная установка.

Схема 5.1.3
Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

К источникам организационных конфликтов относят: несовместимость целей– важнейшая причина возникновения межгрупповых конфликтов в организациях. Цели каждого подразделения отражают специфические задачи, которые сотрудники пытаются решить. Достижение целей одного подразделения нередко препятствует достижению целей другого.

Дифференциация.Отделы и подразделения внутри организаций часто отличаются по своим ценностям, установкам и нормам поведения, и эти культурные различия ведут к возникновению конфликтов (попробуйте свести вместе активного, открытого менеджера продаж и замкнутого в своих идеях научного сотрудника). Культурные различия могут чрезвычайно обостриться в случае слияний или приобретения компаний. Работники используют совершенно разные стиль работы и принципы, в этом случае может развиться установка «мы против них». Одна из причин провалов многих слияний кроется в том, что хотя менеджеры могут объединить финансовые и производственные технологии, они сталкиваются с трудностями, объединяя неписаные нормы и ценности, которые влияют на успех компании даже в большей степени.

Взаимосвязанность задач.Подразумевается, что одно подразделение будет зависеть от другого в отношении материалов, ресурсов и информации. В целом, когда взаимная зависимость возрастает, увеличивается потенциальная вероятность возникновения конфликта. В случае зависимости общих фондов подразделения не испытывают большой нужды во взаимодействии. Конфликтность при этом минимальна. Последовательная и обоюдная взаимозависимость требует от работников организации уделять массу времени координации деятельности и обмену информацией. Им приходится часто общаться, и при этом на поверхность выходят различия целей и установок. Наиболее вероятен конфликт в ситуации, когда не достигнуто соглашение о координации взаимного обслуживания. Сильная зависимость друг от друга означает, что подразделения нередко испытывают необходимость давать быстрые ответы, поскольку работа одних подразделений базируется на результатах деятельности других.

Ограниченные ресурсы.Некоторые группы стремятся увеличить свои ресурсы для достижения желаемых целей, из-за чего возникает конфликт. Менеджеры могут разрабатывать специальные стратегии с целью получить необходимые ресурсы, такие как раздувание бюджетных потребностей или работа «вне рабочего графика». Кроме того, ресурсы символизируют власть и влияние внутри организации. Способность завладеть ресурсами повышает престиж. Обычно подразделения убеждены в том, что они имеют законные претензии на дополнительные ресурсы. Однако удовлетворение претензий становится причиной конфликта.

Выделяют две основные модели разрешения организационных конфликтов: рациональную и политическую.

Если задачи урегулированы, дифференциация незначительная, подразделения зависят от общих фондов, ресурсы в изобилии – можно использовать рациональную модель. Эта модель является «идеальной», в реальности в полной мере неосуществимой, но менеджеры должны производить рациональные действия всегда, когда это только возможно. В рациональной организации поведение не является беспорядочным или случайным. Цели четко выверены, а основа выбора – логика. Когда необходимо принять решение, определяется цель, выявляются альтернативы и делается выбор в пользу решения, обеспечивающего наибольшую вероятность успеха. Рациональная модель характеризуется также централизованной властью и контролем, обширными информационными системами и эффективной организацией.

Политическая модельподразумевает противоположный взгляд на организационные процессы. Когда различия существенны, отдельные группы внутри организации имеют отличающиеся интересы, цели и ценности. Если противоречия и конфликты являются нормой, то для принятия решений необходимо употребить власть и влияние. Группы будут заняты в проведении дебатов для определения целей и принятия решений. Информация – неоднозначная и неполная. Политическая модель встречается, в частности, в организациях, которые стремятся к демократии и участию уполномоченных работников в принятии решений. Чисто рациональные процедуры в демократических организациях не работают (например, образовательные учреждения).

Степень проявления источников конфликта определяет, какую модель поведения организация должна использовать для достижения своих целей. Это наглядно проиллюстрировано в таблице 13.

Таблица 13

Источники организационных конфликтов и модели их разрешения

Обычно в организациях находят отражение и рациональные, и политические процессы. Менеджеры могут прилагать усилия для внедрения рациональных процессов, но при этом обнаружить, что для выполнения определенных задач необходимо подключить политические факторы. Политическая модель означает, что менеджеры учатся привлекать, развивать и использовать власть для достижения целей. Выбор модели зависит от организационного уровня и степени противоречий.