Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Автор книги: Владимир Козлов

Соавторы: Александра Козлова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Технология 2.2.5
Моделирование группового стимулирующего конфликта

В логике внутриорганизационной коммуникации следует учитывать внутренние роли партнера и его самооценку. Учитывать, чтобы не провоцировать конфликты. Или учитывать, чтобы при необходимости создавать конфликты. «Для каких целей?» – спросите вы. Например, в целях подстегивания мотивации.

Провокация внутриличностного конфликта, как правило, вызывает энергию противодействия, которая может развиться в конфликт. Это один из опасных, но действенных приемов создания активной мотивации деятельности. Эту энергию можно использовать в целях стимулирования рабочей активности. Особенно, если вовремя вывести «автора» конфликта из зоны досягаемости.

Основные элементы моделирования стимулирующего конфликта

Создавая у группы внутреннее напряжение, автор конфликта должен направить его (это напряжение) на цели деятельности. При этом важно:

     ● обеспечить жесткий адресный (на всех и каждого) прессинг, давление на самооценку и амбиции («разбор полетов» по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись»);

     ● сознательно провоцировать встречную агрессию и создавать условия, делающие невозможной ее безопасное выражение: демонстрировать собственную недосягаемость для потенциальных агрессоров;

     ● показать, куда должна быть направлена агрессивная энергия;

     ● демонстрировать значимый приз для того, кто будет успешен в обуздании этой энергии на благо организации;

     ● недвусмысленно обозначить, что будет с тем, кто не будет успешен в предлагаемых условиях.

Задача– вывести оппонента на аутоагрессию: покажи результат (и станешь как я) или признай свою неуспешность. При этом моделируется жесткий эмоциональный инцидент-конфликт. Цель – создание внутреннего напряжения для повышения активности в решении профессиональных задач.

Условия

1. Полная защищенность автора конфликта: он должен быть сильнее личностно и выше по статусу; он должен быть свободен в использовании приемов давления и агрессии по любому поводу.

2. Автор конфликта должен обладать высокой степенью активной защиты от встречной агрессии – в частности не оставлять без ответа любую реплику, которая даст оппонентам повод говорить о его слабости; он должен использовать любую возможность для подчеркивания собственного высокого статуса и более низкого статуса окружающих, чтобы создавать у них ощущение ущемленных амбиций.

3. Выигрышное поле сравнения: реальные профессиональные достижения автора в профессиональном поле деятельности; он должен иметь серьезные доказательства собственного статуса, неизмеримо более высокого, чем у окружающих.

4. Большая свобода автора в ценностях: он может позволить себе кричать и задевать самооценку коллег, но при этом не ведется на фразы типа «как вам не стыдно так разговаривать с нами»; ему должны быть безразличны отношения с этими людьми и к этим людям.

5. Ситуация объективно дает повод для недовольства действиями участников: застой в работе, глухое сопротивление изменениям, саботаж и пр.

Как долгодлится эффект от подобного воздействия? Он конечен, длится недолго. При частом повторении к подобным приемам вырабатывается «иммунитет». Однако есть менеджеры, которые держат эту технологию как «дежурную» на случай «планового» снижения эффективности работы подчиненных. И тогда в их годовом рабочем графике появляются пометки типа «октябрь: организовать групповой прессинг». Почти как «тот самый Мюнхгаузен», у которого на 7:00 был назначен «разгон облаков».

2.3
Конкретные ситуации

Ситуация 2.3.1
«Недостаток внимания»

На одном из складов был такой беспорядок, что без начальницы склада найти что-либо было просто невозможно. Попытки упорядочить пространство были безуспешными: все возвращалось на круги своя.

Анализпоказал, что такая ситуация вполне устраивала начальницу склада: она чувствовала свою значимость и востребованность. Наведение порядка на складе привело бы к тому, что все необходимое можно было бы найти без ее участия. Для нее это означало бы потерю собственной значимости. Налицо конфликт сознания и подсознания:

     ● сознание заинтересовано в наведении порядка;

     ● подсознание наведению порядка всячески препятствует.

Решениюпроблемы способствовало:

     ● обещание повесить портрет начальницы склада на Доске почета за наведение порядка на складе;

     ● объяснение ей значения порядка для благополучия предприятия с особым подчеркиванием ее незаменимости и важности ее личного вклада.

Ситуация 2.3.2
Неудовлетворенные амбиции

На одном из предприятий работала пожилая сотрудница, муж которой занимал высокое положение. Будучи неглупой и обладая хорошими деловыми и душевными качествами, сотрудница, тем не менее, постоянно влезала в дела сослуживцев, давая и продавливая невостребованные советы, приводящие к большим потерям времени и эффективности в работе этих сотрудников.

Анализситуации выявил следующую причину.

Выйдя в молодости замуж за перспективного молодого человека, сотрудница была вынуждена поступиться своими амбициями и карьерой. Нереализованные таланты были подавлены и оттеснены в подсознание. В дополнение к этому было отнесено в подсознание и желание быть лидером.

Подсознание женщины таково, что в экстремальных условиях, например в случае душевного волнения, эмоциональной обиды, прессинга времени, задавленные потребности и обиды могут выйти наружу, то есть проявиться в аналогичных и не привязанных к ситуации рассуждениях и рекомендациях.

Понимание природы конфликта делает неправильным использование только метода логического убеждения. Наоборот, решение конфликта должно опираться на придание сотруднице чувства собственной значимости и максимальное уважение чувства ее собственного достоинства. В этом случае:

     ● стабилизируется ее эмоциональное состояние;

     ● уменьшается напряжение в задавленном подсознании.

Решениепроблемы. Невмешательства сотрудницы в дела остальных следует достигать на основе:

     ● подчеркивания ее важности и значимости на занимаемом ею посту;

     ● объяснения ей особенностей работы остального персонала, которые не позволяют им успешно перенимать ее важный и полезный опыт.

Подчеркивание значимости работы сотрудницы удовлетворит ее амбиции. Перенесение же акцента на специфику остальных работ позволит обезопасить других сотрудников от непрошенного вмешательства.

Необходимо помнить, что гораздо проще занять чем-либо излишне энергичного сотрудника, чем постоянно нейтрализовывать последствия его непрошенного вмешательства.

Ситуация 2.3.3
Анонимка [2]2
  По Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 1989. – 190 с.


[Закрыть]

Конфликт произошел между Иксом и Игреком, известными учеными, докторами наук, людьми, удостоенными почти всех научных почестей и получившими, по сути дела, неограниченные возможности заниматься, чем они хотят и как хотят.

На Игрека вдруг посыпались анонимные заявления примерно одного содержания: Игрек – научный пустоцвет, в науку он ничего не внес, высасывает проблемы из пальца, представляет нерешенным давно решенное, а диссертация его (написанная, между прочим, полтора десятка лет назад) – вообще плагиат, да и вся репутация Игрека как крупного теоретика, можно сказать, одного из корифеев в своей области – липовая.

Написано все было спокойно, основательно, со знанием дела. Приводились формулы, графики, прикладывались так называемые сличительные ведомости (слева пишется текст плагиатора, справа – текст, с которого он списывает). Позже разобрались, что обвинения анонимщика ложны. Но при первом прочтении, особенно для человека малосведущего, эти обвинения выглядели серьезно. Начался переполох. Комиссия за комиссией. Одна комиссия опровергает обвинения – еще анонимка, уже по поводу этой комиссии. Новая комиссия едет проверять работу предыдущей. Дело тянулось полтора года.

Нашли автора писем. Им оказался Икс, лучший друг Игрека. Икса осудили и наказали.

К анализу

Ситуация интересна тем, что позволяет углубить наши представления о побудительных мотивах поведения людей в конфликте. Зачем, ради чего один из оппонентов предпринимает попытку нанести сокрушительный удар по репутации другого? Ведь при этом он серьезно рискует собственной репутацией и, в конце концов, теряет ее.

Ремарка.Вспомните способ, к которому в киноистории «Служебный роман» прибег Самохвалов ради спасения собственной репутации в глазах коллектива в ситуации с чужими письмами.

Сталкиваясь в жизни с подобной ситуацией, мы пытаемся обычно для объяснения привлечь на помощь такие свойства человеческой натуры, как зависть, мстительность, ревность. И, как правило, уже не возникает желания отбросить тот ярлык, который наклеен на человека, понять его поступки глубже. Поскольку в конфликтных ситуациях люди гораздо чаще, чем обычно, переступают грань разумной осторожности, даже порядочности, попытаемся разобраться в скрытых пружинах такого поведения на примере Икса.

После того как страсти улеглись, к Иксу в институт приехал корреспондент «Литературной газеты». Попросив консультацию по одной статье, он познакомился с Иксом. Когда после нескольких встреч между ними установилось некоторое доверие, журналист стал клонить разговор к случаю с анонимками. Он ожидал, что Икс замкнется, уйдет от разговора, но тот неожиданно разговорился.

Исповедь Икса:

– Началось это лет десять назад. До этого времени отношения у нас были нормальные. Но десять лет назад все переменилось. То было тяжелое время для нашей области науки. Она пребывала в теоретическом тупике. Выход из тупика нашел Игрек. Казалось бы, ему и хвала, в ножки ему за это поклониться. Я лично уже готов был это сделать, но потом, поговорив с ним… Редко я испытывал подобное разочарование. Оказывается, никакого нового представления о реальных процессах, протекающих в материи, у него не было. Просто придумал некий математический аппарат и попал в точку. По интуиции, по вдохновению…

Разве так делается наука? Нет, наука так не делается! Уж лучше бы сохранился тупик. Решение было бы найдено, но мы пришли бы к нему осознанно, с открытыми глазами. И это был бы прекрасный урок для всех нас.

Вообще всякий настоящий ученый с чего начинает? С предельно общих, предельно широких вопросов… Игреку подобные вопросы напрочь чужды. У него безошибочная интуиция, талант «от живота». Он-то его и вывозит. Но чего все это стоит в перспективе большой науки?! Разве он понимает, откуда и куда он идет? Куда идем мы все, его коллеги?..

А как он разбрасывается! Хватается за все. В науке есть «горячие точки» – первоочередные проблемы. Вот бы ими заняться! Одной на целую жизнь хватит. Надо уметь ограничивать себя. Для Игрека же существуют только интересные задачки. Увидел интересное – засел – решил. Ну, может быть, теорийку еще сочинил. Небольшую. И все. Снял пенки и – дальше, дальше. Где еще есть что-нибудь интересное? Да что же это такое? Что другое может в большей степени развратить ум исследователя, чем подобное пенкоснимательство?

– Почему же в своих письмах, – спросил журналист, – вы писали не об этом, а о том, что Игрек работает «вхолостую, занимается имитацией деятельности», что он научный пустоцвет и т. д.? Почему бы не изложить все так, как обстояло в действительности?

– Ну, кого же это могло встревожить, – ответил Икс, – если у человека нет широты, если он не мыслитель? Вот если он пустоцвет, если у него нет никаких результатов – это да… Да, в сущности, он и есть пустоцвет.

Если вдуматься в те объяснения, которыми Икс оправдывает свои действия, то все они, по сути дела, сводятся к следующему: Игрек не соответствует сложившемуся у Икса идеалу настоящего ученого, но при этом пользуется репутацией такового. Почему Икс не мог пережить такого противоречия? Очевидно потому, что на этом идеале покоилось все его, Икса, самоуважение. Ведь то, как он характеризовал настоящего ученого – интерес к глобальным вопросам науки, понимание перспектив ее развития и т. д., – полностью соответствует стилю работы в науке самого Икса. Игрек же «делал науку» таким способом, каким она, по представлениям Икса, в принципе делаться не может, и при этом еще достигал более высоких, чем Икс, результатов. Признание Игрека как ученого означало бы для Икса не только пересмотр своих идеалов, но и переоценку себя и как ученого, и как личности.

Вот здесь-то мы и приблизились к пониманию скрытых мотивов поведения Икса: ни изменить свою профессиональную самооценку, ни отделить оценку себя как личности от своей профессиональной самооценки он не смог. А защитить свое представление о себе в этом случае можно было и за счет дискредитации Игрека.

Исповедь Икса красноречиво говорит о том, что конфликтная ситуация, которую он создал своими анонимками, не изменила ни его отношения к Игреку, ни его отношения к себе. Он успешно защитился от пересмотра своей позиции и не использовал возможность личностного развития. По сути, Игрек выплеснул внутреннее напряжение в плоскость межличностных отношений…

Любой человек нуждается в постоянном подтверждении правильности своих представлений о себе, своего идеального «Я». Этот мотив неосознанно руководит людьми во многих поступках и в отношении с окружающими. Поскольку крушение идеального «Я», потеря самоуважения – это тяжелый жизненный кризис, одна его угроза может заставить человека решиться на крайние меры, а иных – сделать неразборчивыми и в средствах.

Можно выделить целый класс конфликтов, подобных описанному, основной причиной возникновения которых является защита оппонентом своего идеального «Я». Например, руководитель может вступить в конфликт с подчиненным, в силу того что высокая профессиональная квалификация последнего угрожает профессиональной самооценке руководителя.

В принципе, любой конфликт независимо от причин его возникновения является ситуацией повышенной опасности для сложившихся у человека представлений о себе, для его идеального «Я». Не случайно те, кто интуитивно чувствуют шаткость своего идеального «Я», ведут себя по отношению к конфликтам так, будто видят надпись: «Высокое напряжение! Опасно для жизни!»

Любой конфликт – необходимое средство для становления и развития личности. И это вполне понятно. Ведь любой конфликт вынуждает его участников, нередко помимо их желания, определять свои позиции, ставить цели, совершать значимые поступки. А это создает условия для встречи со своим реальным «Я», для узнавания и развития себя.

Здесь мы подошли к очень важному для характеристики психологической стороны конфликта понятию личностного ресурса оппонента, который определяется его готовностью изменить сложившиеся представления о себе, восприимчивостью ко всему, что несет информацию о его реальном «Я».

Закономерности, связанные с личностным ресурсом оппонентов в конфликте, таковы, что чем меньше личностный ресурс оппонента:

     ● тем большедистанция между его реальным и идеальным «Я»;

     ● тем крепчеон вынужден держаться за свой идеализированный образ, так как тем острее при его разрушении чувство беспомощности, потери себя, страха;

     ● тем сильнеедействие защитных механизмов личности, искажающих объективное видение себя, оппонентов и ситуации;

     ● тем легче и быстреевозникает чувство враждебности к оппонентам;

     ● тем чащеиспользуются неэтичные приемы в противоборстве с ними;

     ● тем более хрупкими и ненадежнымиоказываются сознательно выбранные им цели и стратегии поведения, тем легче они «ломаются» при угрозе идеализированному образу;

     ● тем нижепроницаемость для нового опыта;

     ● тем сильнеестремление держаться за старые, проверенные представления и взгляды.

Таким образом, недостаток личностного ресурса заметно ослабляет позицию оппонента в конфликте: он не может использовать благоприятные возможности, скрытые в ситуации, для достижения своей цели, совершает просчеты и ошибки, понижающие его шансы на успех.

Ситуация 2.3.4
Распоряжение

Рассказ Антона

Не так давно я получил распоряжение от своего начальника, в котором он предлагал использовать новые приемы работы. Оно было написано «дубовыми» фразами и, по моему мнению и мнению многих других сотрудников, звучало диктаторски. У меня было два выхода: принять инструкции или восстать против них. В любом случае это привело бы к нежелательным для меня последствиям. Быть может, я упускал из виду еще какую-то альтернативу?

Дело не только в том, что мне было необходимо изменить свое отношение к предложениям начальника. Я был уверен, что мне нужно вслух заявить о своем несогласии с этими предложениями. Я пришел к начальнику с тщательно подготовленным заявлением: « Я хочу вам сказать, что после прочтения этого документа мне захотелось сделать прямо противоположное тому, что вы предлагаете, и это мне самому не понравилось. Я хотел бы оказать вам поддержку в отношении ваших планов». Мой тон не был вызывающим, это было просто деловое предложение.

К моему удивлению, начальник принял эту критику гораздо лучше, чем я ожидал. « Интересно, – сказал он, – какие именно пункты вызвали у вас такую реакцию?» Мы обсудили с ним проблемные места. После этой дружеской и непринужденной беседы я стал по-новому воспринимать спорную ситуацию. Я почувствовал, что могу теперь спокойно следовать новым инструкциям – ведь этот выбор сделал я сам. Как мне кажется, мой начальник получил ценную информацию о том, как претворять новые планы в жизнь, не вызывая протестов подчиненных.

Вопросы по ситуации

     ● Можно ли сказать, что в данном случае имеет место внутриличностный конфликт?

     ● Как бы вы описали стратегию поведения Антона в конфликтной ситуации?

     ● В чем секрет успеха беседы Антона с его руководителем?

К анализу

В данном случае Антон демонстрирует конфликтную компетентность (подробнее см. раздел 2.2):

– самоорганизацию – в том, что не занимается «самокопанием», а предпринимает конструктивные действия для разрешения ситуации;

– анализ партнера – в том, что не формирует себе образ врага (в лице шефа), не приписывает ему «лишних» достоинств или недостатков, честно оценивает индивидуальный ресурс начальника;

– умение выражать эмоции – в том, что не позволяет себе лишних эмоций в речи, говорит спокойно, называя эмоции, а не демонстрируя их.

Начальник, в свою очередь, также демонстрирует элементы конфликтной компетентности – в первую очередь, умение грамотно слушать, не домысливая за оппонента и не приписывая ему негативных мотивов поступков. Заметьте, что конфликтная компетенция обоих участников ситуации предупредила возникновение межличностного конфликта. Если хотя бы один из них был чуть более конфликтной личностью – вполне мог бы состояться конфликт. Истинный или ложный – решайте…

Чтобы танцевать танго, нужны двое.

Ситуация 2.3.5
Моя работа

Описание ситуации

Компания «S» занимается разработкой, организацией и проведением массовых корпоративных мероприятий. В компании 7 человек. Руководитель занимается поиском клиентов и передает контакт заместителю, который разрабатывает сценарий, реализуемый под его руководством остальными пятью сотрудниками. В основном это молодые люди, двое из них – студенты. Последние проявляют достойное рвение, очень активны и являются неплохими организаторами.

С недавних пор заместитель решил условно разделить нагрузку: оставив за собой творческую часть работы, собственно организацию акций он делегировал одному из студентов. Через некоторое время студент вышел на разговор с руководителем компании и достаточно сдержанно выразил свои претензии к своему шефу (заместителю начальника). В кратком пересказе все сказанное сводилось к следующему:

«Мой начальник делает мою работу:

– он не принимает моих предложений, а потом ругает меня за их неисполнение;

– он представляет клиентам мои предложения от своего имени;

– он никогда не берет меня на ключевые встречи с клиентами;

– он вмешивается в работу мою и моих коллег, выполняя за меня работу, причем я узнаю это постфактум, когда мероприятие уже завтра;

– я не понимаю своего статуса в глазах коллег…»

Разговор носил неофициальный характер, однако чувствовалось, что студент настроен решительно отстаивать «свою» территорию перед непосредственным руководителем.

Вопросы по ситуации

     ● Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

     ● Что делать руководителю компании?

     ● Резюмируйте ваши предложения.

К анализу

Выйдя на серьезный разговор через голову непосредственного руководителя, студент создал предпосылки для конфликта. Поскольку его действия могут быть восприняты непосредственным руководителем как инцидент с целью дискредитировать его как руководителя, понизить его профессиональный статус в глазах шефа. Своими действиями студент также поставил шефа перед непростым выбором – как разрешить возникшие деловые противоречия, максимально учтя при этом персональные амбиции участников. Выражая свои эмоции и ощущения, студент фактически не предлагает вариантов действий, перекладывая бремя ответственности на шефа… (кидает на него своих «крокодильчиков»…). И теперь от конфликтной компетенции шефа зависит, во что реально выльется данная ситуация. Здесь мы приходим к пониманию роли руководителя в конфликтах подчиненных. Как должен поступить руководитель – вариантов и сценариев может быть много, и окончательный выбор зависит от стадии развития организации, целей ее деятельности, конъюнктурных целей управления, ценности конкретного сотрудника для организации, личностных особенностей руководителя и организационной культуры компании в целом…

Эта ситуация – прекрасная иллюстрация так называемых конфликтов неопределенности, когда один из участников провоцирует межличностное противостояние с целью расставить точки над «i». При этом человек, обладающий выраженной конфликтной компетентностью, предложил бы решение, которое позволило бы предупредить напряжение, а не наращивать его.