Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Автор книги: Владимир Козлов

Соавторы: Александра Козлова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Технология 4.2.3
Принцип управления межгрупповыми конфликтами

Основной принцип сглаживания (ослабления и ликвидации) межгрупповых конфликтов – принцип слияния целей. То есть создание условий, в которых отдельные группы начнут отождествлять свои цели с целями организации и будут лучше понимать цели отдельных систем.

Приведение целей групп в соответствие с целями организации – процесс очень сложный. Он не определяется никакими административными актами – ни приказами, ни преобразованиями. Полный успех может быть достигнут только тогда, когда цели организации воспринимаются участниками группы как свои, личные.

Именно на это направлены:

– широкое обсуждение результатов соревнований;

– использование средств массовой информации;

– организация всевозможных видов внепроизводственной деятельности;

– создание сквозных бригад;

– организация совместной учебы;

– стимулирование по конечному результату и т. п.

4.3
Конкретные ситуации

Ситуация 4.3.1
Смешение иерархий

Описание ситуации

В одном отделе, где работают женщины, ввиду загруженности основного состава важную и срочную работу получили вновь принятой на работу молодой сотруднице. Через некоторое время возник конфликт, практически парализовавший работу отдела: новую сотрудницу в неформальном общении начали игнорировать, по качеству ее работы высказывалось много мелких замечаний, на почве межличностных отношений начали происходить мелкие стычки, перерастающие время от времени в бойкоты.

К анализу

Основной причиной конфликта является смещение групповых иерархий. В соответствии с неписаными групповыми правилами на более значимую работу (и связанные с этим дивиденды) может претендовать сотрудник с более высоким статусом. Молодая, только что пришедшая на работу сотрудница естественным образом заняла низшую позицию в иерархии коллектива. Вместе с тем ей предоставлена самая важная и срочная работа. В уже сложившемся отделе неформальный лидер должен постоянно подтверждать свой статус, отстаивая свои права в том числе на значимую и срочную работу. Именно поэтому возник конфликт, парализовавший работу отдела.

Что делать (вариант)

Конфликта можно было бы избежать, если бы начальник отдела объяснил коллективу сложившуюся ситуацию с загруженностью остальных сотрудников, заставивших его поручить выполнять самую важную работу молодой сотруднице. Такое объяснение позволило бы начальнику отдела просить сотрудников оказывать помощь молодой сотруднице в выполнении столь ответственной работы и проследить за качеством ее работы. Просьба о помощи, с одной стороны, не поставила бы вновь принятую сотрудницу на самый верх неформальной иерархии, а с другой стороны – заставила бы смотреть на нее остальных сотрудниц как на нуждающегося в помощи коллегу, а не как на конкурента. Главное – позволило бы «спасти лицо» неформальному лидеру: он не будет отстаивать свой статус, борясь за срочную работу, идя навстречу (подчиняясь) формальному руководителю. Статус в неформальной иерархии перестал быть объектом конфликта.

Ситуация 4.3.2
Вскрытие иерархий

Описание ситуации

В одной из комнат организации сидели четыре женщины, очень дружные между собой. Они регулярно ходили в гости друг к другу и устраивали общие праздники. При этом их столы стояли так, что сотрудницы сидели лицом к стене. Затем для упрочения отношений женщины решили переставить столы так, чтобы повернуться лицом друг к другу. Через месяц они полностью разругались.

К анализу

Пока женщины сидели лицом к стене, они не видели явно всех возникающих между ними коммуникаций. Переставив столы, женщины невольно стали замечать возникающие коммуникации со всеми их характеристиками. Возникла неосознанная борьба за лидерство: к кому чаще обращаются за советами, кто кому больше и чаще оказывает помощь, кто кому больше уделяет внимание и выражает симпатию…

Что делать (вариант)

В целях урегулирования конфликта было предложено переставить столы на их прежние места. После этого отношения постепенно нормализовались, хотя прежней неразлучной дружбы уже не было. Нормализации отношений способствовало сокрытие актов коммуникации: женщины перестали невольно следить за тем, кто, как часто и с кем общается.

Снятию напряжения способствовал и тот факт, что 80 % общения имеет невербальную природу («лучше всяких слов порою взгляды говорят…»). Разворот столов обратно к стене сделал невербальное общение менее заметным для не участвующих в нем женщин, что позволило уйти от борьбы за лидерство и способствовало снятию напряжения.

Ситуация 4.3.3
«Белая ворона»

Описание ситуации

В бюро режущего инструмента отдела главного технолога работало десять человек, из них восемь женщин, образующих довольно сплоченную группу вокруг Ирины Работновой. Однако она во многом прислушивалась к суждениям Сергея Кузнецова, руководителя бюро. Отношения между сотрудниками бюро по своему характеру были, скорее, родственными, чем служебными. Все давно сдружились семьями, часто вместе справляли дни рождения, устраивали за городом пикники.

Завод, о котором идет речь, расположен в небольшом степном городке. Зима там суровая, с сильными ветрами, весна и осень дождливые и слякотные. Поэтому женщины ходили зимой на работу в валенках и теплых платках, а весной и осенью – в резиновых сапогах. Привыкнув друг к другу, они не очень заботились о своей внешности на работе.

И вот в этот коллектив пришла Ольга Денисова, женщина 46 лет, очень аккуратная, тщательно следившая за своей внешностью, до этого работавшая в бюро измерительного инструмента, где у нее не сложились отношения с коллективом. Однако вскоре и на новом месте между Денисовой и отдельными сотрудниками бюро начались недоразумения.

Кузнецов воспринял перевод Денисовой в их бюро как переходный этап к ее увольнению и поэтому счел необходимым советовать Ирине (неформальному лидеру группы) не спешить налаживать тесных контактов с новой сотрудницей, а при первом же обращении Ольги Денисовой к нему за консультацией ответил ей так: « Какая польза вас учить? Все равно вы у нас долго не проработаете».

Но время шло, Денисова не увольнялась. Она по-прежнему тщательно следила за своей внешностью, вызывая этим пересуды среди женщин. Всех возмущало, что Ольга не участвовала в общих обсуждениях личных проблем, отказывалась от участия в общественных мероприятиях, никого не приглашала к себе домой и ни к кому не ходила в гости. Чуть позже обстановка предельно накалилась.

Ольге было трудно справляться с новой для нее работой, а помощи и советов ни от сотрудниц, ни от руководителей бюро она не получала. Руководитель несколько раз намекал ей на необходимость уволиться и, в конце концов, добился ее перевода в другой отдел. Интересно, что после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью.

Вопросы по ситуации (и варианты ответов)

Имеет ли конфликт отношение к производственной сфере?

Нет. Источник конфликта, возникшего между Денисовой и сотрудниками бюро, к производственной сфере деятельности не имеет отношения.

Конфликт оказался возможным, потому что и на производстве человек стремится реализовать себя как целостную личность, проявить в производственной группе не только профессиональные знания и навыки, но и свои взгляды, вкусы. Здесь столкнулись привычки, с одной стороны, Ольги Денисовой, а с другой – всех членов сплоченной группы с давними устоявшимися традициями и правилами поведения.

В результате – конфликт между нею и группой, объектом которого выступали групповые нормы поведения. Либо все принимают диктуемые Денисовой нормы (соответствующий внешний вид, отказ от обсуждения личных дел на работе), либо она должна стать похожей на остальных. Почему «или-или»? Потому что своим присутствием и поведением Ольга как минимум ставит под сомнение, а как максимум – разрушает основы групповых норм, а значит – фактически бросает вызов лидеру иерархии, который эти правила демонстрирует, поддерживает, культивирует и т. п. И если победят другие нормы, то это будет уже другая группа, другая иерархия, где лидером будет Ольга.

Оппоненты: с одной стороны, Ольга Денисова (скорее всего, оппонент первого ранга), с другой – сплоченная группа (оппонент второго ранга).

Важно.Почему после ухода Денисовой сотрудницы бюро, не сговариваясь, начали тщательно следить за своей внешностью?

Сама по себе новая норма не вызывает отторжения у группы. Вопрос в том, кто ее вводит. В данном случае носителем новой нормы стал человек, который не завоевал пока еще сколько-нибудь значимого статуса во внутригрупповой иерархии. Конфликт разгорелся не из-за нормы, а из-за права нового работника диктовать эту норму группе.

Неформальная группа чрезвычайно важна в жизни всякой организации. Закрепится ли вновь принятый человек или вынужден будет уйти в другое производственное подразделение, даже в другую организацию, будет ли руководитель пользоваться авторитетом во вверенном ему подразделении – это и многое другое зависит от тех взаимоотношений, которые складываются в неформальной группе. Денисова оказалась вне группы, не была ею поддержана и в результате была вынуждена перейти в другие подразделения.

РЕЗЮМЕУправленцы моделируют подобный конфликт как катализатор организационных изменений. Такую модель изменений мы условно называем «Прививка»: в организацию на работу принимается человек, задающий нормы деятельности вразрез существующим. Инициируется конфликт, который дает повод для обсуждения, а то и пересмотра существующих правил. Интересно, что для «человека-прививки» такой сценарий за редким исключением заканчивается увольнением. Но позитивные для организации последствия такого увольнения состоят в том, что группа «считывает» приемлемые для нее модели деятельности, усваивает их для себя и начинает «диктовать» другим новым сотрудникам, взятым на позицию ушедшего «человека-прививки». При этом память о первопроходце не обязательно негативна: « До вас здесь работал отличный специалист, мы многому у него научились, цените то, что мы совместно с ним наработали», – примерно так звучат слова наставников по отношению к новичку.

Мог ли руководитель как-то предотвратить конфликт?

Да. Начнем с того момента, когда Денисова перешла в новое бюро. Если бы руководитель бюро обладал познаниями в психологии, он понял бы, что неудачи Денисовой не связаны с ее профессиональными качествами, что причины их кроются во взаимодействии нового сотрудника с группой старых сотрудников бюро. Он смог бы тогда объяснить Денисовой обстановку, попросить ее хотя бы на первых порах быть более гибкой в своем поведении, помочь ей адаптироваться в коллективе. Но руководитель сразу же поставил Денисову в положение аутсайдера, кандидата на непременное увольнение. Следовательно, Денисова с первого дня работы не рассматривалась группой как ее возможный участник.

Могла ли группа избежать конфликта?

Да. Сама группа и без помощи руководителя группы могла принять Денисову, помочь ей в работе. Но группа с самого начала была недружелюбно настроена по отношению к новой работнице и этим блокировала возможность проявления дружеской инициативы со стороны любого из сотрудников бюро.

Могла ли Денисова избежать конфликта?

Да. Денисова, со своей стороны, могла хотя бы временно принять правила поведения, предлагаемые группой, внести лепту в обсуждение личных проблем, рассказать кое-что о своей жизни. Группа, скорее всего, постепенно признала бы Денисову «своей». Но этого не случилось.

Чья позиция в большей степени предопределила возникновение конфликта?

     ● Руководителя бюро.

     ● Группы.

     ● Денисовой.

Если член группы ошибается, нарушая нормы своей группы, группа дает ему об этом знать определенным образом (косым взглядом, замечанием, резким разговором и т. д.). При этом, если нарушитель дорожит группой, он найдет пути примирения. Денисова не была членом новой группы и не хотела в нее входить. Группа же начала активно защищать свои нормы. Конфликт стал неизбежен. Человек по сравнению с группой обладает большей гибкостью. Поэтому при прочих равных условиях именно позиция Денисовой в большей степени предопределила конфликтное развитие событий.

О референтной группе

Возможно, чрезмерная приверженность Денисовой собственным правилам объяснялась тем, что в своем поведении она ориентировалась на другую группу, оценки которой были для нее гораздо более значимы, чем оценки данной группы. Такая группа – она может быть как реальной, так и воображаемой, – чья система взглядов используется человеком в качестве эталона для оценки собственного поведения, называется в социальной психологии референтной.

Возможно, для Денисовой референтной группой была семья. Семья поддерживала ее, давала ощущение внутренней стабильности, уверенности в себе и делала невосприимчивой к любому давлению извне, которое шло вразрез с принятыми в семье нормами. В результате ее поведение оказалось негибким, неподатливым, как это всегда бывает в случае чрезмерной ориентации на референтную группу.

Нужно сказать, что ориентация на референтную группу – очень распространенная причина конфликтов в социальном взаимодействии. В частности, такие конфликты нередко возникают у человека, чрезмерно ориентированного на административное продвижение, с той производственной группой, к которой он реально принадлежит. В подобных случаях человек соотносит свое поведение с оценками групп более высокого уровня иерархии в организации, так как в будущем он стремится перейти на этот уровень, и в результате отвергает свое непосредственное окружение.

Ситуация 4.3.4
«Рационализатор»

Описание ситуации

Бригада слесарей-лекальщиков (шесть человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили и свободное время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим – с уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года два или три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был принят в коллектив, стал «своим».

Еще месяца через два положение изменилось. Акимову как молодому и не очень опытному работнику поручили изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уровне. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу же на всем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в три-пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным советом, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую бригаду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его принимать к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать бригадиру?

К анализу

Что является объектом конфликта?

     ● Норма внешнего вида.

     ● Норма производительности.

     ● Норма стиля общения.

На самом деле, в данной ситуации объектом конфликта оказалась групповая норма производительности, вызов которой своими действиями бросил Акимов.

Какая сторона в этой ситуации имеет больший ранг?

     ● Бригада.

     ● Акимов.

Оппонентами конфликта выступают, с одной стороны, Акимов, с другой – бригада, несомненно, являющаяся неформальной группой. Силы оппонентов явно неравны, и конфликт, естественно, разрешился в пользу бригады.

От кого в большей степени зависело, чтобы конфликт завершился иначе?

     ● От бригады.

     ● От Акимова.

Если бы Акимов сумел убедить в своей правоте бригаду, получил бы от нее одобрение на эксперимент, все могло бы сложиться иначе. Однако в данной ситуации Акимову не удалось внедрить новую групповую норму производительности без поддержки и согласия группы.

Как вы думаете, если бы Акимов еще некоторое время задержался в бригаде, его личная выработка и выработка бригады в целом…

     ● снизились бы;

     ● повысились бы.

Чаще всего в подобных ситуациях выработка «нарушителя» достаточно скоро возвращается в «норму» группы, то есть понижается. Иногда группа, психологически компенсируя «временный всплеск» выработки, снижает собственную внутреннюю норму производительности. Об этом стоит помнить руководителям, управляя изменениями, качественно влияющими на формальные и неформальные нормы производительности.

К кому Акимову следовало бы обратиться за поддержкой, чтобы внедрить новую норму выработки?

     ● Начальнику участка.

     ● Бригадиру.

     ● Старым рабочим бригады.

Положение оказалось бы совершенно иным, если бы новый метод и, следовательно, новая групповая норма были предложены кем-либо из старых рабочих бригады. В этом случае все прошло бы без осложнений. И дело здесь не в том, что начальники могут иметь меньший авторитет, а в том, что объектом конфликта выступает неформальная норма производительности, поэтому и решать (предупреждать) конфликт лучше на неформальном, внутригрупповом уровне…

О групповой норме производительности

Анализ данной ситуации позволяет сделать вывод о том, что групповая норма производительности труда подчиняется тем же закономерностям и выполняет те же функции в группе, что и любая другая групповая норма. Это означает, что (проверьте себя):

Выработка каждого члена бригады определяется в значительной степени…

     ● внешними требованиями;

     ● групповой нормой;

     ● индивидуальными навыками и способностями работника.

Утверждение о том, что производительность определяется групповой нормой, то есть санкционируется членами группы, может быть распространено на любые показатели эффективности.

Означает ли это, что внутригрупповые отношения сдерживают тех, кто рвется вперед?

     ● Да.

     ● Нет.

На самом деле всегда найдутся люди, которые, невзирая ни на какие отношения, будут резко повышать эффективность своей деятельности.

Означает ли это, что консерваторы в массе своей подавляют новаторов?

     ● Да.

     ● Нет.

Новаторы все равно пробиваются – благодаря или вопреки неформальным групповым нормам. Только «вопреки» – несколько сложнее и напряженнее.

Может ли отдельный участник группы изменить групповую норму производительности?

     ● Может.

     ● Не может.

На самом деле, это возможно. Но лишь в том случае, если его деятельность одобрена группой. В противном случае он навлечет на себя групповые санкции, породит конфликт и, возможно, превратится в аутсайдера. Более того, в период этих конфликтов основной задачей группы может стать оборона сложившихся внутригрупповых отношений, произойдет переориентация с производственной деятельности на деятельность по укреплению и охране этих отношений. В результате группа станет неуправляемой.

Ситуация 4.3.5
Конфликт справедливости

Описание ситуации

Фирма «Геракл» занимается импортом продовольственных товаров и оптовыми поставками предприятиям розничной торговли. Она имеет отдел сбыта, задачей которого является совершение торговых операций с клиентами – розничными торговцами. Перед отделом стоит задача ежегодного увеличения оборота не менее чем на 30 %. Фирма работает на высококонкурентном рынке, клиенты имеют возможность выбирать поставщика, поэтому менеджерам сбытового отдела приходится работать очень интенсивно. Фирма существует уже несколько лет, и поэтому у каждого из них есть налаженная сеть клиентов. На ее поддержку уходит основная часть рабочего времени и усилий. Кроме того, задача увеличения оборота требует поиска новых каналов сбыта.

Около полутора лет назад в отдел был принят еще сотрудник на должность менеджера. Хорошо образованный, эрудированный и не лишенный обаяния молодой человек быстро вошел в коллектив. Вокруг него образовался кружок молодежи, объединенный общими спортивными интересами. Ему передали часть клиентской базы, но она была недостаточна для выполнения плановых заданий. Поэтому ему надо было направить свои силы, главным образом, на поиск и привлечение новых клиентов. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы на этом рынке, новый сотрудник справлялся со своими задачами на пороге приемлемости. Он тратил значительно больше усилий на получение тех же результатов, которых опытные менеджеры добиваются с легкостью. Начальник отдела несколько раз указывал ему на просчеты и упущения в работе. Поскольку оплата труда в фирме зависит от объема продаж, то и заработок у него был меньше, чем у остальных менеджеров, показывающих лучшие результаты.

Но у этого сотрудника возникло впечатление, что начальник отдела относится к нему предвзято, оценивая его заслуги несправедливо. Сначала обиженный ограничивался «кулуарными» проявлениями своего недовольства, а затем занял открыто конфронтационную позицию. Несколько раз он в присутствии других сотрудников упрекал начальника отдела в мелочных придирках, скептически высказывался о его способности руководить отделом, язвительно критиковал его распоряжения. Попытки начальника отдела выяснить отношения успеха не имели. В коллективе отдела наметился раскол, поскольку часть молодых сотрудников явно сочувствовала своему коллеге и была готова принять его сторону, если конфликт получит развитие.

Вопросы по ситуации

1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

2. Что делать начальнику отдела?

К анализу

Эта ситуация – достаточно типичный пример конфликта справедливости. Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. В приведенной ситуации сотрудник, не имевший опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставлял свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Он видел, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше, при том что характер работы у всех одинаковый. Кроме того, у него еще и задачи сложнее: привлечь новых клиентов на конкурентном рынке всегда сложнее, чем удержать старых. Возникло ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагал на ближайшего подходящего для этого оппонента – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.