Текст книги "Конфликт: участвовать или создавать..."

Автор книги: Владимир Козлов

Соавторы: Александра Козлова
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Ситуация 3.3.2
Дело или конъюнктура

Описание ситуации

На совещании у главного инженера фирмы обсуждался серьезный вопрос, касающийся проблемной ситуации на одном из филиалов. Директор филиала «Арс» доложил вариант решения, который предварительно был выработан рабочей группой специалистов филиала. Предложенный вариант раскритиковали, поскольку он не содержал решений, позволяющих управлять рисками, влияющими на производительность поточной линии (а значит, на эффективность деятельности всего филиала). И тогда начальник технического отдела филиала «Арс», который также присутствовал на совещании, предложил другое техническое решение, которое главный инженер фирмы нашел более удачным.

После совещания директор филиала сделал замечание начальнику технического отдела за то, что тот фактически выступил против него, принизив его авторитет как профессионала и управленца. Он заявил, что на совещаниях «в верхах» у них должна быть общая точка зрения, они должны выступать единым фронтом, а не решать карьерные задачи. В ответ на это начальник отдела обвинил директора филиала в бюрократизме, формализме, подавлении инициативы. Разговор шел на повышенных тонах.

После этого инцидента отношения между начальником отдела и директором филиала резко обострились. Чуть позже начальник технического отдела уволился по собственному желанию.

Вопросы по ситуации

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Есть ли иные (неконфликтные) способы развития ситуации на совещании?

К анализу

Данный кейс лишний раз подтверждает, что в коммуникациях вообще, а в потенциально конфликтных коммуникациях особенно, «как сказать» намного важнее, чем «что сказать». Если бы начальник технического отдела так преподнес бы свое решение, что это оставило бы у участников совещания ощущение глубокой подготовленности группы из филиала (у них есть несколько согласованных вариантов), если бы он смог включиться в разговор как бы с разрешения и ведома начальника филиала, тогда… может быть… А может и не быть, потому что в критические моменты выбор между качеством дела и конъюнктурными отношениями у разных людей неоднозначен. И только если этот внутренний выбор совпадает у участников ситуации, то есть оба —и директор филиала, и начальник технического отдела – делают выбор в пользу дела и не обращают внимание на статусы и регалии, либо обаучитывают правила «политеса», облекая мысли в мягкую обертку «ингибиторов», то конфликта не будет. Если же участники имеют разные установки на этот счет – конфликт неизбежен («танго» не получится, кто-то обязательно отдавит другому ногу). Исходя из сказанного, связывая корень конфликта с расхождением в личностных установках, мы фактически определяем такой конфликт как межличностный. Очень важно не ошибиться, назвав его организационным, поскольку отношения организационных полномочий, обязанностей и ответственности в данном конфликте не участвуют.

Ситуация 3.3.3
Борьба за проект

Описание ситуации

К директору издательства обратился автор книги с целью обсуждения возможности ее издания. Директор оценил книгу как очень перспективную для издательства и направил автора к одному из начальников отделов для обсуждения деталей. Того на месте не оказалось, но в это же время в его отдел зашел начальник соседнего отдела, который расспросил посетителя о целях его визита. Состоялся обстоятельный деловой разговор, в результате которого был заключен издательский договор. Руководство этим проектом поручили начальнику отдела, который вел переговоры.

Встреча двух начальников отделов была очень бурной. Один возбужденно обвинял другого в переманивании авторов, в нежелании работать честно, в непорядочности. Аргументы второго начальника отдела сводились к тому, что, если бы он не проявил инициативу, автор мог бы найти другое издательство и тогда был бы упущен столь перспективный проект.

Вопросы по ситуации

1. Проанализируйте предложенную ситуацию: какой характер конфликта – истинный или ложный, каков уровень конфликта и в какой плоскости необходимо его решать и т. д.?

2. Должен ли (и как) директор издательства подключиться к решению ситуации?

К анализу

Как часто, анализируя конфликтную ситуацию, мы начинаем моделировать всякого рода «если бы…» (авторы книги – не исключение). Подобные рассуждения в корне своем определяют меру ответственности каждого из участников за возникновение конфликта, фактически отвечая на вопрос «Кто виноват?». Однако очень важно ответить на вопрос «Что делать?». Что делать в следующий раз начальнику смежного отдела, чтобы оставить автора в издательстве и не наступить на амбиции коллеги? Если участникам конфликта удастся ответить на этот вопрос, зафиксировать некую договорную норму поведения на будущее, то конфликт прошел недаром, он сработал как катализатор нормотворчества. Если же участники на повышенных тонах выразили свои эмоции, успокоившись тем, что сказали оппоненту все, что о нем думают, то конфликт выполнил свою роль громоотвода (разрядки напряжения) и не более… И тогда останется ждать, что он вернется, но в несколько большем масштабе…

Кстати, именно для того, чтобы конфликт не прошел впустую, подключение директора издательства возможно. Потому что конфликт выполняет свою диагностическую функцию именно для вышестоящих руководителей. И именно они, если им важно управлять потенциально конфликтными ситуациями, могут использовать ситуацию для развития организационных норм и укрепления внутренней корпоративной культуры взаимодействия сотрудников. Могут… Но должны ли?

Раздел 4
Уровень конфликта: внутри– и межгрупповой

4.1
Схемы

Схема 4.1.1
Источники конфликтов между личностью и группой

Хотелось бы предварить эту схему двумя ссылками и предположением. Во-первых, согласно «принципу циркуля», о котором мы говорили в начале книги, конфликты более высокого уровня чаще предполагают существование конфликтов на нижестоящих уровнях. Во-вторых, согласно логике эскалации, конфликты более высокого уровня (истинные либо ложные) могут быть следствием конфликтов нижестоящих уровней. Логично было бы предположить, что источники конфликтов на различных уровнях схожи. Мы проверили это предположение в отношении двух уровней – межличностного и внутригруппового (конфликта между личностью и группой). И вот что получилось (табл. 12)…

Таблица 12

Связь межличностных конфликтов и конфликтов «личность – группа»

Виновного проще назначить, чем искать.

Схема 4.1.2
Типичные конфликты личности и группы

1. « Белая ворона». Отсутствие идентификации личности с группой, большое число барьеров коммуникации. Девиз: он не такой, как мы, против него мы и дружим. Актуально на стадии адаптации.

2. « Пятая колонна». Демонстративное нежелание личности следовать нормам внутригрупповой субкультуры. Проявляется в особенностях профессионального языка, стиля работы, отношения к коллегам и клиентам и пр.

3. « Разрушитель». Ломка (в том числе сознательная) человеком привычных стереотипов и способов действий. Присвоение себе полномочий распоряжаться в группе и от ее имени. Конфликт приводит к перестройке организационной иерархии под идеи «разрушителя».

Схема 4.1.3
Этапы противостояния личности и группы

Выделяются шесть этапов противостояния личности и группы.

1. Зондаж: визуальная разведка и пробные вопросы.

2. Демонстрация: вот мы какие, вот правила и, если что…

3. Разведка боем: кто ты, что из себя представляешь, достоин ли быть с нами?

4. Корректировка: все хорошо, но надо бы вот так…

5. Бойкот: ах, мы к тебе со всей душой, а ты не следуешь нашим разъяснениям…

6. Выживание: таким как он не место в нашей группе (силовое давление).

РЕЗЮМЕКонструктивное управление подобным конфликтом возможно вплоть до 4-го этапа. На пятом конфликт переходит в эмоциональную фазу, управление которой возможно только через «насильственное вскрытие» нарыва. Без последствий на уровне амбиций уже не обойдется. В стадии выживания конфликт устраняется вместе с центральной персоной (объектом выживания). Нужно будет работать с группой для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Схема 4.1.4
Конфликты лояльности

В каждом человеке заключена иерархия объектов проявления лояльности.

Хотя большинстволюдей отдают предпочтение мелким группам, существуют те, что проявляет бо́льшую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Кто же это?

     ● «Реформаторы», то есть люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать друзьями или даже своими семьями.

     ● Относительно «асоциальные» персоны – то есть невосприимчивые к отношениям в рабочей группе. Есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят.

     ● Те, кто занимает руководящие должности: для них основной «центр притяжения» лояльности – это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных.

Лояльность руководителя может быть довольно равномерно распределена между двумя группами подчиненных и коллег-управленцев. И тогда мы говорим о двойной лояльности.

Помимо того что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. В этих ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях – другим.

Столкнувшись с подобным конфликтом, лидер, вероятно, приложит все усилия, чтобы убедить одну или другую группу (или обе) изменить свою позицию так, чтобы конфликта можно было избежать или разрешить его.

Последствия двойной лояльности таковы. Если одно и то же лицо принадлежит двум или более группам, то у одной из групп может возникнуть желание перетянуть его на свою сторону. В этом случае группы используют две основные стратегии:

     ● усиление общности с желаемым лицом;

     ● разрушение связей желаемого лица с конкурентной группой.

Это может производиться путем противопоставления, подчеркивания различий групп, критики группы-конкурента, отказа от следования общим с конкурентом нормам. То есть провоцируется межгрупповой конфликт (о котором пойдет речь дальше).

Схема 4.1.5
Конфликты справедливости

Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении соотношения своих усилий и получаемого полезного результата у себя и других. Например, сотрудник, не имеющий опыта работы и не располагавший информацией о соотношении усилий и результата в других аналогичных организациях, сопоставляет свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег.

Он видит, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше – при том, что характер работы у них одинаковый. Возникает ощущение допускаемой по отношению к нему несправедливости, ответственность за которую он возлагает на ближайший подходящий для этого объект – на своего непосредственного начальника.

Как правило, конфликты справедливости возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Схема 4.1.6
Что такое межгрупповой конфликт?

Межгрупповое поведение

Межгрупповое поведение– это отношения, складывающиеся между неформальными группами в организации. Такие отношения являются фактором, влияющим на достижение общих целей компании; высокий уровень их достижения может требовать и высокого уровня кооперации и координации деятельности этих групп. Различные группы в организации могут иметь разный межгрупповой статус, который определяет расстановку сил в организации и нарушение которого чревато конфликтами.

Причины межгрупповых конфликтов

Межгрупповой конфликт может возникнуть по следующим причинам:

1) различия интересов (расхождение целей, конкурентная борьба за ограниченные ресурсы, требования большей автономии);

2) разное понимание ситуации, вытекающее из различия обязанностей;

3) различия в информации, получаемой о некоторой ситуации;

4) споры о вероятных последствиях выбора определенного курса действия.

Выбор подходящего способа уменьшить возникший конфликт будет зависеть от типа последнего. Однако бюрократическое руководство, как правило, делает упор на использование власти, перераспределение обязанностей или подчинение конфликтующих подразделений общему руководителю. С другой стороны, теоретики школы человеческих отношений склонны концентрировать внимание на постановке общих целей, участии в управлении, поощрении горизонтальных взаимосвязей в организации и т. д.

Межгрупповой конфликт подразумевает наличие трех составляющих:

1-я составляющая межгруппового конфликта – идентификация группы, то есть сотрудники должны ощущать себя частью группы, подразделения, отдела, компании (чувство «мы»);

2-я составляющая межгруппового конфликта – видимые расхождения внутри группы, например, участники группы могут располагаться на разных этажах здания, члены групп могут работать в разных подразделениях. Важно наблюдать различия групп друг от друга;

3-я составляющая межгруппового конфликта – чувство разочарования, подразумевающее, что одна группа достигает своей цели, а другая – нет. Разочарование не должно быть серьезным, оно может быть лишь предзнаменованием возникновения конфликта.

Межгрупповые конфликты чаще всего являются следствием организационных, но могут провоцироваться межличностными.

Межгрупповой конфликт возникает, когда одна группа начинает пытаться выдвинуться вперед относительно других групп. Конфликт означает, что группы непосредственно сталкиваются друг с другом и оказываются друг к другу в глубокой оппозиции.

Конфликт напоминает конкурентную борьбу, но он намного серьезнее. Конкурентная борьба означает соперничество между группами в погоне за общепринятыми благами, в то время как конфликт предполагает прямое вмешательство в достижение целей.

Межгрупповой конфликт возникает, когда:

а) одна группа начинает контролировать другую;

б) группы должны договориться о совместном достижении цели при разном видении путей их достижения (сотрудники и администрация по-разному видят систему стимулирования труда для повышения производительности);

в) группы сталкиваются на одном рынке (идет конфронтация интересов).

Схема 4.1.7
Конфликты в группе (по Р. Коон)

Конфликты будут возникать в случае несогласованности трех элементов группового взаимодействия: интересов персоны, групповых интересов и норм социального окружения.

1. Если не учтены интересы персон, составляющих группу, то личность будет либо не участвовать в процессе групповой деятельности, что снизит ее потенциал, либо наращивать деструкцию группового взаимодействия.

Новобранец в армии посмотрел на свою тарелку в столовой и спросил у сержанта:

– Есть ли здесь какой-то выбор?

– Конечно, есть, – был ответ. – Хочешь – ешь, хочешь – не ешь!

2. Без ориентации интересов отдельных личностей в целях, задачах предстоящей деятельности, без понимания, что им предстоит сделать и что они могут за счет этого приобрести персонально и группой целиком, невозможно начало согласованной групповой деятельности. Поэтому без предварительной ориентации в предстоящей задаче произойдет перенос энергии во внутреннюю динамику групповых процессов. Шар перестает вращаться.

3. Если окружение не является подходящим, ожидания организаторов нереалистичны (завышены или занижены), нет согласования в целях организаторов и тех, кто реализует внутренний треугольник процесса, то шар перестает вращаться из-за несогласованного воздействия на него. Часто этот итог можно увидеть в том случае, когда консультант работает в своей модели понимания конфликта, неглубоко диагностируя ситуацию. При этом он все больше склоняется к менторской роли «надо делать то-то и так-то», а участники конфликта все больше занимают позицию наблюдателя.

– Какая самая независимая страна в мире?

– Монголия. От нее в мире ничего не зависит.

Это можно предотвратить с помощью «контракта взаимодействия»: то есть как можно более полная проработка с группой всех моментов взаимодействия. При этом активное вмешательство консультанта производится только после того, как в сознании всех актуальных и потенциальных участников конфликта сложилась одинаковая картина имеющейся ситуации. Обратите внимание: одинаковая картина, неодинаковая оценка этой ситуации. Не надо начинать свою работу с демонстрирования собственной способности убеждать, а тем более навязывать свое мнение.

Схема 4.1.8
Элементы общности группы

Элементы общности группы– это общие характеристики членов группы. Это потенциал ее объединения и источник ее силы.

Элементы различия– неодинаковые для членов группы характеристики.

Группа характеризуется своими:

     ● ценностями;

     ● иерархиями;

     ● каналами;

     ● стереотипами;

     ● традициями;

     ● атрибутами.

По каждому из этих элементов может возникнуть конфликт.

Если одно и то же лицо принадлежит двум или более группам, то у одной из групп, как мы отмечали выше, может возникнуть желание перетянуть его на свою сторону. В этом случае одной из стратегий является усиление общности с желаемым лицом путем развития элементов общности, а также увеличения их числа. Разрушение связей с нежелательными группами может производиться путем:

     ● перенесения акцентов с элементов общности на элементы различия;

     ● разрушения самих элементов общности.

4.2
Технологии

Технология 4.2.1
Анализ конфликтности группы

Дуглас Макгрегори предложил список характеристик, по его мнению, описывающих эффективные группы. Рассмотрите список, который содержит характеристики, предложенные Д. Макгрегори, и некоторые другие. Оцените одну из групп с помощью предложенных характеристик.

1. Групповая деятельность оценивается как

2. Атмосфера и взаимоотношения.

Какие взаимоотношения существуют среди членов группы?

3. Прием в группу.

Может ли каждый стать членом этой группы?

4. Понимание и принятие цели.

Хорошо ли члены группы понимают цели и существуют ли обязательства по их достижению?

5. Коммуникации.

Стремятся ли члены группы выслушать друг друга?

6. Разрешение конфликтов и разногласий.

7. Принятие решений.

Как принимаются решения в группе? Имеют ли возможность члены группы участвовать в принятии решений?

8. Оценка исполнения.

Каков характер обратной связи об исполнении?

9. Выражение чувств.

Чувствуют ли члены группы себя свободными в выражении чувств?

10. Внимание к внутригрупповым процессам.

Осознает ли группа внутренние процессы?

Посчитайте количество совпадений с выделенными цветом характеристиками. Это и есть уровень конфликтности оцениваемой вами группы (максимум 10). Если этот показатель вам не нравится и вы хотите что-либо изменить, вы можете просмотреть протокол своих ответов и спланировать возможные изменения в сторону меньшей конфликтности группы.

Только помните, что любые изменения обычно сопровождаются:

     ● понижением индекса активности;

     ● повышением индекса активности (динамическими конфликтами).

Поэтому, прежде чем станет хорошо, будет еще хуже. Готовы ли вы к этому? А ваша группа?

Технология 4.2.2
Конфликт в иерархии

При анализе группы следует выявить основные содержащиеся в ней иерархии, их лидеров, а также условия, при которых акцент перемещается на те или иные иерархии.

А) Поручение важной работы человеку на нижних ступенях формальных иерархий мгновенно переводит его на одну из верхних ступеней одной или нескольких неформальных иерархий. Проблема заключается в том, что эти ступени обычно оказываются уже занятыми другими людьми, которые стремятся защитить свою позицию. Создается конфликтная ситуация.

Б) Проведение кардинальных преобразований (реформирование, реструктуризация, реинжиниринг) с последующим изменением приоритетов иерархии приводит к смене рангов лидеров группы. Смена рангов создает конфликтную ситуацию: в интересах нового вожака сделать группу управляемой, в интересах старого – сохранить рычаги управления в своих руках. Грамотное решение конфликтной ситуации подразумевает, в частности, перераспределение приоритетов и компетенции.

Игнорирование смены важности иерархий может поставить под вопрос успех проводимых преобразований. Именно влиянием иерархии обусловлены так называемые динамические конфликты. Они обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в том числе этапы сплочения и борьбы за лидерство. Та же ситуация возникает при изменении условий существования группы и «смешении» иерархий, что характерно для процессов преобразования и реорганизации.