Текст книги "Стратегический «Молодец». История железнодорожных ракетных комплексов"

Автор книги: Владимир Михайлов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 14 страниц)

Минобщемаш СССР был довольно суровым министерством. На заседаниях коллегии министерства обстановка была всегда очень напряженной, обсуждения носили жесткий характер. Докладывать на коллегии было сложно. К ее заседаниям готовились очень серьезно, выезжали на предприятия, дополнительно разбирались на месте. Так делал и министр, и руководители подразделений, ведущие сотрудники министерства. К заседанию готовились проекты приказов или решений коллегии. В них давалась оценка состояния работ, а в необходимых случаях планировались взыскания руководителям. По комплексам, программам, которые я вел, проекты этих документов разрабатывал я. Проекты согласовывались с руководителями других главных управлений министерства. И далеко не всегда этот процесс был бесконфликтным. Приходилось заниматься организационно-технической дипломатией. Как правило, на заседания выносился уже согласованный проект документа. Но по результатам обсуждения на коллегии он мог быть существенно изменен. Для этого ход заседания фиксировался стенографистками. То, что формулировал министр, должно было обязательно войти в окончательную редакцию документа.

Доклады, как правило, делались по плакатам, отражавшим суть обсуждавшихся вопросов. Переход к иллюстрации докладов изображениями на большом экране начался в самом конце 80-х годов. Прямо над головой докладчиков висел сделанный на века транспарант «Тот, кто хочет сделать дело, ищет способ, тот, кто не хочет, ищет причины».

Министр С.А. Афанасьев внимательно слушал доклады и в любой момент мог остановить выступавшего и задать вопрос, иногда серьезно менявший ход обсуждения. Подходил, смотрел во время доклада, по чему докладывают. Не терпел, когда докладывали по только что отпечатанным текстам, справкам. Он сразу видел, владеет ли сам докладчик вопросом, работает ли по нему повседневно. Меня, например, несколько раз выручало, когда мне, стоящему на трибуне коллегии, он задавал неожиданный вопрос. Я вынимал из кармана маленькую самодельную книжечку-раскладушку, в которую каждый день вносил сведения о ходе работ по важнейшим операциям. Книжечка была очень потрепанной, отметки делались для себя, разными цветными карандашами. Министр видел, что я работаю с ней постоянно, и «драл» меня с определенным уважением.

Могло прозвучать: «Не поправишь положение – снимем с работы». И снимали, иногда с абсолютно неправовой формулировкой «без права работы в отрасли». Понятно, как это было жестоко к людям, отдавшим практически всю жизнь работе. Понимая это, мы, сотрудники аппарата министерства, при подготовке заседаний старались по мере возможности сгладить планируемые взыскания. Если у руководителя или заместителя руководителя уже они были, старались не допустить следующих выговоров. Последствия могли быть необратимыми. Иногда сознательно подставляли под удар другого заместителя руководителя. Они к этому относились с горечью, но и с пониманием. Такая наша поддержка очень ценилась. Спустя многие годы многие руководители выражали за нее благодарность.

Но бывали и случаи, которые невозможно вспомнить без улыбки. Вот небольшой пример. Идет заседание коллегии, на котором присутствуют только сотрудники аппарата. По какому-то вопросу министр поднял руководителя направления и с энтузиазмом его критикует. В заключение говорит: «Ну что вы все сидите, взяли бы мой самолет, слетали бы, разобрались, приняли меры!» Ему в ответ: «Да я только что прилетел оттуда». Министр, не меняя интонации: «Вот и сидели бы здесь, перебирали бумажки, звонили бы по телефону. Толку было бы больше».

При обсуждении одной из тем критикуется руководитель за срыв сроков подготовки этапа летных испытаний. И тут же: «Нужно все досконально проверять! А вам лишь бы до пусковой кнопки добраться».

Очередная коллегия. Присутствуют только сотрудники аппарата, руководителей предприятий решили не отрывать от работы. Докладывают ведущие по основным направлениям. Все готовятся, волнуются. Открывается заседание моим докладом. Я ведь работал в головном 1-м Главном управлении, а заслушивались вопросы по порядку номеров Главных управлений. А моя тема была в тот момент самой актуальной в 1-м Главном управлении. Естественно, кругом проблемы, отставания. Силы министра свежие, заседание только началось, да и наболело. Ну, мне и достается по полной программе. Отбиваюсь, как могу. Но особых неприятностей для себя в тот раз не получил. Потом вызывают моего коллегу. Ему тоже досталось. Остальные ведущие специалисты сидят, замерев, в зале, ждут своей очереди. Волнуются, у всех есть грехи. И вдруг министр встает со своего места и весомо заявляет, показывая пальцем в зал, на следующих докладчиков: «А у вас все еще хуже. Идите, принимайте меры». И закрывает заседание. Коллективный вздох облегчения: пронесло.

Но все это на многолюдных коллегиях. У себя в кабинете С.А. Афанасьев бывал и очень другим. Мне иногда приходилось докладывать ему лично технические проблемы. К сожалению, как правило, после аварий. Расстилались в кабинете на столе для заседаний чертежи, и мы вдвоем ползали по ним, считая размерные цепочки, обсуждая возможные причины отказов техники. Разговор был всегда нормальным. Он по своему опыту был технологом, производственником и вообще имел огромный опыт. Он хорошо понимал меня, имевшего опыт работы конструктором, проектантом. По технике было полное понимание.

Но на заседаниях коллегии обстановка было очень суровой. Да и как ей не быть такой. Слишком высока была цена вопросов. Сам С.А. Афанасьев впоследствии вспоминал о словах Генерального секретаря ЦК КПСС Л.И. Брежнева: «Смотри, Афанасьев, мы тебе помогаем и верим, но, если будет где-то провал и отставание по ракетным системам от вероятного противника, поставим к стенке».

Работа Минобщемаша СССР строилась на основе строжайшей дисциплины, которая поддерживалась на всех уровнях, приказы выполнялись неукоснительно и четко. Существовала и свирепствовала специальная диспетчерская служба министерства, отслеживавшая выполнение всех пунктов приказов и решений коллегии. Ее сотрудники ничего не забывали и не прощали.

Жесткая система единоначалия, контроля хода работ на коллегиях, которая вела нередко к серьезным оргвыводам, сочеталась с возможностью демократичного обсуждения научно-технических проблем на различных уровнях. Многословие в выступлениях было не принято, упор делался на недостатки и меры по их исправлению. Пространные доклады с длительной вступительной частью жестко пресекались С.А. Афанасьевым «начните со слова “однако”».

Минобщемаш СССР имел возможность через постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР, решения Комиссии по военнопромышленным вопросам подключать к работам любые министерства и организации работ. И не только оборонные. Но отвечал за создание ракетных комплексов именно Минобщемаш СССР. Министр С.А. Афанасьев часто говорил: «Нас никто не дублирует!».

Шутки на эту тему, мягко говоря, не приветствовались. Неприятная ситуация произошла на моих глазах. Возвращаемся с Байконура, наш самолет служебный Ту-134 «Салон». В переднем отсеке министр и его ближайшее окружение. Наш брат в хвостовом салоне. Командировка была трудной, все устали. Как-то незаметно появились бутылочки и закуска. Ну и пошло. После третьей уважаемый всеми референт министра, стоя в проходе спиной к стенке между отсеками, поднял очередную чарку и шутливо произнес тост «Нас ведь никто не дублирует». Все онемели, за его спиной стоял С.А. Афанасьев. Он ничего не сказал и вышел. Через несколько дней у него был другой референт.

За ходом экспериментальной отработки был установлен постоянный жесткий контроль на всех уровнях – за изготовлением каждой сборки, опытной конструкции (каждая из них имела индекс ОК и порядковый номер). В соответствующих комнатах висели плакаты с графиками экспериментальной отработки, а у меня они в виде самодельных книжечек находились постоянно в кармане. Эти графики регулярно отслеживались и отмечались. Особое внимание уделялось двигателям 1-й ступени, отработка которых шла очень тяжело. Эта практика планирования и контроля была отработана на предшествующих комплексах и сохранялась на всем протяжении программы РТ-23.

И все это делалось в бумажном виде, в то время никаких персональных компьютеров и электронных средств связи не существовало. Кстати, никаких утрат этих секретных или формально не имевших соответствующий гриф рабочих документов практически не было. Во всяком случае, я их не помню. Рабочие столы были всегда чистыми, на них были только те документы, с которыми работали именно в тот момент. Все другие закрытые документы хранились в личных сейфах, которые были у каждого. В конце дня те секретные документы, с которыми работал специалист, вынимались из сейфа, клались им в личный чемодан, он опечатывался личной печатью и сдавался в первый отдел. Изредка бывали случаи, когда в «запарке» некоторые работники забывали сдать вечером чемодан, и он оставался в сейфе. Тогда дежурный сотрудник первого отдела начинал разыскивать по телефонам нарушителя. К этим поискам подсоединялись и его близкие, знавшие, как это важно. В результате нарушитель отовсюду, в любом состоянии и любым способом прибывал в министерство, вынимал свой чемодан из сейфа и сдавал его в первый отдел, под недовольное ворчание дежурного.

^{Фото 75. Спустя годы. Встреча ветеранов ракетчиков, руководивших программой РТ-23.}

^{Справа налево заместитель Главнокомандующего РВСН, руководитель Госкомиссии по испытаниям Г.Н. Малиновский, Начальник 1 Главного управления Минобщемаша СССР В.А. Андреев, министр общего машиностроения СССР С.А. Афанасьев, заместитель министра общего машиностроения СССР А.С. Матренин начальник научно-технического отдела 1-го Главного управления Минобщемаша СССР В. С. Михайлов}

Для взаимодействия предприятий различных министерств при Минобщемаше СССР работал Межведомственный координационный совет, в который входили заместители министров отраслей, участвовавших в работах, и руководители головных предприятий. Собирался он сравнительно редко. Основная работа шла в оперативном режиме.

Принципиальные научно-технические вопросы рассматривались на заседаниях Научно-технического совета Минобщемаша СССР. Вопросы по стратегическим ракетным комплексам, в том числе БЖРК, обсуждались на его Секции № 1. Это, прежде всего, касалось рассмотрения выпущенных технических предложений и эскизных проектов ракетных комплексов. Рассматривались также принципиально новые технические направления.

Текущее, непосредственное управление созданием БЖРК, как и других стратегических комплексов, подготовка и согласование многочисленных директивных документов, взаимоотношения с заказчиком и другими Главными управлениями Минобщемаша СССР, осуществлялись 1-м Главным управлением, где работал автор.

Особенностью работы ведущего по комплексу в Минобщемаше СССР, особенно в головном 1-м Главном управлении, было то, что не было проблем, по которым он имел бы право сказать, что это не мой вопрос, я этого не знаю. Это было абсолютно исключено. Нужно было готовить и согласовывать бесчисленные директивные и технические документы, досконально знать все технические вопросы, проблемы боевого применения, состояние производства всех компонентов и материалов, возможности кадров, вопросы соцкультбыта предприятий, обеспечивать летные испытания и получать непрерывно со всех сторон удары, порой весьма весомые. Приходилось докладывать и на специальных заседаниях парткома министерства. Типовой была повестка типа «О выполнении уставных требований коммунистом… при проведении летных испытаний комплекса.». При неудачном выступлении от членов парткома можно было получить очень серьезную неприятность. Некоторые после этого ломались.

В создании комплекса РТ-23 принимало участие более 500 предприятий и организаций, 45 министерств и ведомств Советского Союза. Точное количество я так и не смог определить, слишком сложная была многоуровневая кооперация. Их деятельность постоянно нуждалась в координации. Конечно, большинство вопросов решалось на уровне головной организации по программе – КБ «Южное», его руководителей и конечно ведущих конструкторов, с которыми мы поддерживали постоянную связь. Ну и на мою долю многое оставалось, причем самых тяжелых вопросов, которые не могла решить головная организация. Однако и здесь я работал вме – сте с ведущими конструкторами КБ «Южное». В современных зарубежных космических программах есть некоторое подобие таких специалистов – «программ-менеджеры». Но они скорее регистрируют ситуацию, не отвечая за нее головой. У нас это было совсем не так.

В ходе разработки столь сложного комплекса, как БЖРК, естественно, разрабатывалось большое количество разнообразных графиков, от генерального сетевого графика создания системы до графиков по различным подсистемам, видам испытаний. При их разработке старались предусмотреть все возможные вопросы. Однако по новым проблемам, техническим решениям все предусмотреть не удавалось. Например, проблемы с клапанами вдува на двигателе первой ступени. Где -то отставало производство с изготовлением матчасти или смежные организации оказывались не в состоянии вовремя и в нужном объеме обеспечить поставки, по некоторым узлам по результатам испытаний приходилось применять доработки конструкции. Все это вело к срыву сроков работ, переосмысливанию принятых решений. Это происходило на самых разных уровнях. Головная организация, зажатая сроками и задаваемыми требованиями, искала оптимальные варианты. Не все устраивало и заказчика по характеристикам и срокам. Стороны иногда очень сильно расходились во мнениях. Приходилось искать компромиссы. Создание БЖРК шло в тяжелейших муках, в условиях непрерывной гонки, сильнейшего нервного напряжения.

Однако вся кооперация, спаянная одной идеей, искала и находила оптимальные решения сложных вопросов. Причем промышленность и заказчики выступали с принципиально одних позиций: сделать и поставить на дежурство высокоэффективный комплекс.

Глубочайшая ошибка, когда говорят, что «оборонка» в советское время никогда не задумывалась о средствах – сколько просили, столько и давали. Денежные средства считались намного тщательнее! Любые вопросы финансирования в прошлом рассматривались очень подробно, со знанием дела. Деньги умели считать и пересчитывать. А главное, они не растекались по боковым ручейкам. Составлялась смета, подавалась она на ревизию в специальный отраслевой институт «Агат», где данные изучались. Специалисты «Агата» вникали в каждую подробность, анализировалась каждая цифра. Работали с ними постоянно. Затем директор института докладывал министру свое мнение. После чего принималось решение.

Надо сказать, что подготовка постановлений правительства (ЦК КПСС и Совета Министров СССР) по комплексу РТ-23 всегда являлась самостоятельной сложной задачей, отнимавшей много времени и нервной энергии. Выдвигались слишком высокие требования к создаваемому комплексу, задавались для этого очень малые сроки. Ответственность за согласование лежала на головном 1-м Главном управлении Минобщемаша СССР, которое действовало совместно с головной организацией КБ «Южное». Согласования с каждым министерством-соисполнителем велись в две стадии.

На первой высылалась в министерства-соисполнители выписка из подготовленного проекта документа («в части, их касающейся»). Затем в результате личных контактов, переговоров по телефону добивались письменного ответа за подписью руководства министерства.

На второй стадии по основным министерствам согласование нужно было получить в виде «живой» подписи руководителя на оригинале проекта документа.

Как правило, все это было очень сложным. Не только потому, что нужно было решать принципиально новые задачи, создавать производства, но и потому, что в условиях «плановой» экономики все считали себя, а зачастую и были, крайне перегруженными. Новые работы ничего, кроме проблем и неприятностей, за срыв сроков не сулили. А сроки всегда задавались, в соответствии со сложившейся традицией, крайне сжатые, мало выполнимые. Приходилось уговаривать, давить. И надо сказать, что сознание важности государственной задачи зачастую перевешивало понимание возможных неприятностей. Помогало и то, что со временем в результате совместной работы в государственных органах, предприятиях формировался круг специалистов хорошо знавших и понимавших друг друга, осознающих важность государственной задачи. Никакой личной заинтересованности они не имели, это была их работа за обычную зарплату. Слов об каких-то «откатах», других благах в то время просто не знали. О коррупции узнавали только из печати, она, мол, бушевала в «странах капитала».

Постановлениями правительства определялись важнейшие моменты: принципиальная постановка задачи, главные характеристики комплексов, сроки создания, головные исполнители. Оно представляло собой небольшой текст, в несколько страниц, и приложения, которые могли иметь самый разный объем.

Кооперация всех предприятий, участвовавших в программе, сроки выполнения работ, их графики, вопросы обеспечения задавались в решениях Военно-промышленной комиссии при Совете Министров СССР (ВПК). Это были очень объемные документы с большими приложениями. Содержавшиеся в проектах этих документов задания нужно было согласовать с одним-двумя десятками министерств и несколькими сотнями предприятий. Причем каждому сообщались сведения, касающиеся только его работы. Все это в виде выписок из проекта документа распечатывалось в машбюро 1-го Главного управления. Никаких компьютеров, принтеров, копиров не существовало. Поправки описок, брак печати не допускались. Испорченный документ уничтожался, текст заново перепечатывался. К сожалению, все это делалось живыми людьми, и не было никакой гарантии, что в новой версии не будет ошибок. Получение, сдача каждого листа была «под роспись».

Особенно сложно было с последними листами текста и приложений, где собирались визы руководителей министерств. Поправки на этом листе вели к повторному получению всех уже поставленных виз. Понятно, как это «украшало» жизнь. Поэтому старались располагать текст так, чтобы на последнем листе был бы минимум традиционной информации, обычно 1-3 строчки.

В системе Минобщемаша СССР и Минобороны СССР действовала весьма эффективная система закрытой телефонной связи (ЗАС). По ней разрешалось вести разговоры по вопросам, имевшим гриф «секретно». У каждой организации и войсковой части имелся свой позывной. Если в ней было несколько аппаратов, то у них был номер или нужно было назвать фамилию, у кого он был установлен. Вся связь осуществлялась при помощи телефонисток, которым нужно было назвать позывной адресата. А дальше могло быть прямое соединение или последовательные соединения через сеть узлов связи. У Минобщемаша СССР позывной был «Баксан». А у моего аппарата многие годы был позывной «Баксан-132».

Переговоры с более высокой степенью секретности разрешалось вести только по линиям ВЧ-связи. Таких аппаратов было немного. Обычно один у руководителя главного управления или головного предприятия на столе и один в его приемной, размещенный в отдельной закрывающейся кабинке.

За согласованием проектов директивных документов был строгий контроль, практиковались регулярные доклады об этом руководству министерства. При этом сложилась система, что ведущий по комплексу должен был сам обеспечить согласование всех вопросов со смежными министерствами. Никаких оправданий, жалоб на то, что «тянут, не хотят согласовывать» не принималось. На моей памяти, при мне наши заместители министра ни разу не позвонили по «кремлевке» своему коллеге, чтобы ускорить согласование. Иди ведущий, и согласовывай, как хочешь. Такая была этика взаимоотношений.

Сейчас удивительно, что при работе по примитивной офисной технологии с этими сотнями документов, тысячами листов, в основном с грифом «совершенно секретно», огромным количеством звонков потерь документов, разглашения закрытых сведений практически не допускалось. Очень редко поднималась паника – не можем найти лист какого-то документа! Все на поиски! Как правило, его находили, либо в стопке других документов, либо прижавшимся к стенке личного сейфа. Система режима работала очень четко. Выполнение ее требований для всех было обязательным и привычным.

Создание комплекса БЖРК было сложной задачей. Но не менее трудным было обеспечить постановку комплексов на дежурство и сопровождение их эксплуатации.

После ряда аварий в 60-х гг,, проведенного анализа ситуации с обеспечением надежности новой ракетной техники стало ясным, что необходима постоянная помощь войскам со стороны промышленности. В 1968 году по решению правительства в Минобщемаше было создано 7-е Главное управление для организации сопровождения эксплуатации ракетных комплексов, осуществления гарантийного и авторского надзора. Начальниками его были последовательно А.С. Матренин и А.В. Усенков. Деятельность этого главного управления сыграла очень большую роль в программе БЖРК. 1-е Главное управление, головное по программе, отвечающее за разработку и производство комплексов, работало в тесном контакте с 7-м Главным управлением.

В ходе радикальных преобразований государственного устройства, изменения внешнеи внутриполитических приоритетов Минобщемаш СССР был упразднен 26 ноября 1991 г. Это было очень большим подарком для сил, которым СССР успешно противостоял многие годы.

Ситуация усугублялась крайней неразберихой в органах государственного управления. Создавались и после нескольких месяцев работы упразднялись министерства и комитеты. Ни одна из этих структур не пыталась каким-то образом осуществлять управление в области ракетной техники. В условиях дезорганизации управления ракетнокосмической отраслью произошел разрыв производственных связей между предприятиями, попадание ряда ведущих предприятий под юрисдикцию других государств. Создалась крайне опасная ситуация.

В этот момент все строилось на инициативе и буквально пробивной силе руководителей и ведущих специалистов 1-го и 7-го Главных управлений, им было ясно, что бросать на произвол судьбы ракетную технику нельзя.

Последнему начальнику 1-го Главного управления В. А. Андрееву досталась сложнейшая роль руководства группой предприятий, входивших в систему 1-го Главного управления в это тяжелое время. Костяк сотрудников 1-го Главного управления не захотел разбредаться во все стороны. Нет государства, нет его заказов, но наша техника есть и будет нужна стране, работа всегда найдется. Всеми силами мы стремились сохранить кооперацию предприятий, поддержать руководителей уникальных предприятий, брошенных на произвол судьбы. Организовывали для предприятий заказы, выбивали крохи финансирования, да и просто общались с руководителями и ведущими специалистами. Для них организовывались разнообразные стажировки по конверсии, в том числе и за рубежом.

Ну и наконец, мы решили заняться конверсией той техники, по программам разработки и изготовления которой мы работали. Были созданы новые акционерные общества, которые занялись конверсией ракетной техники: «АСКОНД» и МКК «Космотрас». Эти акционерные общества стали идейными продолжателями дел 1-го Главного управления Минобщемаша СССР. Используя имеющийся опыт и связи, продолжали закрепление этой новой формы работы на государственном уровне. Инициативно разрабатывались и утверждались директивные государственные документы в России и Украине. Но в большинстве случаев они не выполнялись. Было много противников, противодействие которых приходилось постоянно преодолевать, а самое главное, полная деградация управления. Большую помощь в этих условиях оказывали В.П. Черномырдин, Л.Д. Кучма, И.Д. Сергеев, В.Ф. Уткин.

Среди многих тем, которыми занимались эти новые компании, со временем главной стала космическая программа «Днепр», в которой «тяжелые» МБР РС-20, снимаемые с дежурства по срокам эксплуатации, дорабатывались и использовались в качестве ракет-носителей. К настоящему времени при помощи этих ракетносителей запущено более 100 космических аппаратов, принадлежащих различным странам. Генеральным директором «АСКОНД» и МКК «Космотрас» был последний начальник 1-го Главного управления В. А. Андреев. А автор в течение многих лет был первым заместителем генерального директора и директором программы «Днепр».

Параллельно решалась задача сохранения системы эксплуатации. По инициативе бывшего министра общего машиностроения СССР С.А. Афанасьева и с согласия Главнокомандующего РВСН Ю. П. Максимова функции гарантийного и авторского надзора было предложено исполнять специально созданному АО «Корпорация Рособщемаш». Более 20 лет генеральным директором этой компании является А.В. Усенков, бывший до этого заместителем министра общего машиностроения СССР.

Вот эти инициативно образованные компании: «АСКОНД», МКК «Космотрас», «Корпорация Рособщемаш», организующие на договорной основе работу многих промышленных предприятий, стали идейными продолжателями дел 1-го и 7-го Главных управлений.