Текст книги "Стив Джобс. Уроки лидерства"

Автор книги: Вильям Саймон

Соавторы: Джей Эллиот
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Разногласия между руководителями

Перед тем как публика увидела Macintosh в реальной жизни, Стив провел общее собрание всех сотрудников Apple. В компании ходило много разных слухов, но никто, кроме членов команды Mac, еще не видел компьютер собственными глазами. Лицо Дэвида Ареллы, служащего отдела персонала, которого я нанял, несмотря на отсутствие необходимой квалификации, просто светилось, когда он говорил о том знакомстве с Mac. «Стив произнес одну из самых воодушевляющих речей, которые я когда-либо слышал. Он заставил нас испытывать чувство, что мы оказались в нужном месте в нужное время. Это была самая эффектная речь из всех, которые я слышал в своей жизни», – вспоминает он. Однако это единственное собрание было проведено в последний момент – слишком поздно, чтобы сгладить противоречия между соперничающими сторонами.

Через два дня после финала Суперкубка, когда о рекламном ролике Apple еще говорили во всей стране, Стив, одетый в двубортный пиджак темно-синего цвета и галстук в горошек, вышел на сцену и произнес одну из своих знаменитых вступительных речей, которые стали его коньком, при презентации нового продукта. Озорно улыбнувшись, он открыл Mac и дал ему слово. И Mac действительно произнес такие слова: «Привет, я Macintosh. Никогда не доверяйте компьютеру, который вы не можете поднять. …Я рад, что выбрался из этой сумки». А затем он сказал: «Я с гордостью представляю вам человека, который стал мне отцом. Это – Стив Джобс».

Публика взорвалась аплодисментами и возгласами, выражавшими одобрение Стиву и восхищение компьютером, который не был похож ни на что из того, что они когда-либо видели.

Мы со Скалли стояли за кулисами, когда Стив наконец сошел со сцены и произнес примерно следующее: «Это самый великий момент в моей жизни». Мы знали, что он имеет в виду: он не просто представил миру новый компьютер, он представил новый путь развития вычислительной техники. Он ликовал.

Что значит быть лицом продукта

Организация, ориентированная на продукт, рассматривает его как самый важный элемент своей деятельности. Стив – самый яркий пример того, каково быть лицом продукта всегда и везде. Увидеть это собственными глазами можно было тогда, когда он готовился к презентации на пресс-конференции или выставке Mac Expo. Как правило, Стив уделял мало внимания подготовке своей речи, но всегда бывал чрезвычайно требователен ко всем мельчайшим деталям презентации – к точному размещению устройства на сцене, освещению и даже условному сигналу, по которому оно будет открыто.

Наблюдать за Стивом, стоящим на сцене, – все равно что наблюдать за игрой превосходного актера.

В действительности он даже лучше любого великого актера, потому что актеры произносят слова, написанные другими людьми, а Стив говорит без подготовки, зная наперед только то, какие именно идеи он хочет выразить, но не следуя при этом никакому сценарию. Он мог держать огромную аудиторию в завороженном состоянии на протяжении часа или даже двух.

Стив всегда впадал в возбужденное состояние при подготовке к презентации нового продукта. Не имело значения, что это за продукт, – он неизменно демонстрировал непревзойденную веру в него. И всегда вел себя в высшей степени невозмутимо. Когда Стив проводил презентацию первого лазерного принтера Apple LaserWriter, он произнес длинную вступительную речь и потом нажал клавишу на клавиатуре компьютера, чтобы дать команду принтеру… но ничего не произошло. Стив спокойно продолжил говорить, как будто так запланировано, тогда как несколько встревоженных технических специалистов в белых халатах выбежали на сцену и обнаружили, что не подсоединен один кабель, и, подключив его, исчезли со сцены.

Стив вернулся к компьютеру, нажал клавишу, и принтер быстро стал печатать страницы. Стив не выявил ни малейших признаков беспокойства.

Когда он проводил презентацию iPhone 4 и не смог получить сигнал, то просто попросил присутствующих выключить свои iPhone – и после устранения помех сигнал был получен.

После вывода компьютера Macintosh на рынок объем продаж компании Apple сначала резко увеличился. Стив считал, что об успехе можно будет говорить после реализации 50 тысяч компьютеров в течение первых ста дней продаж; на самом деле было продано 70 тысяч, и объем продаж продолжал увеличиваться. Только за июнь продалось более 60 тысяч единиц.

Впрочем, это был пик, после которого продажи постепенно поползли вниз; ситуация становилась все более тревожной. Отсутствие возможности расширения, малый объем памяти (128 КБ по сравнению с 1 ГБ памяти компьютера Lisa), совсем небольшое количество доступных приложений, притом что независимые разработчики ПО создавали десятки интересных программ для IBM PC, – все это сказывалось на продажах Macintosh. Общее сокращение объема продаж персональных компьютеров, происходившее во всей отрасли (на рынок со своими продуктами вышли также и клоны IBM), еще больше усугубило ситуацию. Потребители решили сделать паузу, чтобы разобраться в последствиях революции в сфере ПК, произошедшей за последние несколько лет.

Стива обеспокоило происходящее с продажами и распределением продукции компании. Найти причины было не так уж трудно: у компьютера Mac не было слотов для подключения дополнительных устройств, поэтому розничные торговцы не могли продавать к нему периферийное оборудование. Macintosh достаточно интуитивный в применении компьютер, поэтому розничные торговцы не могли заработать деньги на продаже услуг по обучению навыкам работы с ним. Поскольку маржа прибыли от продажи компьютеров была очень низкой, то компьютерные магазины зарабатывали на реализации периферийных устройств и услуг по обучению.

Розничные торговцы стали использовать Mac как средство привлечения покупателей в свои магазины: все хотели увидеть компьютер совершенно нового типа. Но как только покупатель видел Mac, продавец начинал рассказывать ему о преимуществах IBM PC или их клонов, цена же на них была достаточно веским основанием, чтобы покупатель повернулся спиной к Mac.

Была еще одна причина неэффективности системы сбыта. Мы запустили программу стимулирования продавцов магазинов: тот, кто продаст больше компьютеров Macintosh в своем магазине, получает один экземпляр бесплатно. Мне трудно это признавать: это была моя идея. В результате мы не получили никакого увеличения объема продаж, а текучесть кадров в магазинах повысилась на 30 процентов. Люди нанимались на работу только для того, чтобы получить Mac, и сразу же увольнялись.

Тем временем трещина в отношениях между Стивом и Джоном постепенно превращалась в настоящую пропасть.

Разногласия перерастают в конфликт

После вывода Macintosh на рынок компания Apple устроила для своих сотрудников из разных стран мира большой выездной семинар по организации сбыта в одном из отелей Вайкики Бич на Гавайских островах. Событие имело огромный успех. Тем не менее не осталось незамеченным, что Джон и Стив на конференциях практически не разговаривали друг с другом.

Стив уже начал понимать и со временем его уверенность только крепла: IBM PC присвоен статус персонального компьютера, хотя на самом деле он был рассчитан на корпоративных клиентов и должен был занять место на рабочем столе сотрудников их компаний. То же самое касалось и Lisa. Даже его цена, 10 тыс. долл., говорила о том, что этот компьютер предназначен не для обычного пользователя.

С Macintosh дело обстояло совсем по-другому. Как единственный представитель своего класса, этот компьютер действительно был рассчитан на рядового потребителя.

Тем не менее Apple наняла 2500 сотрудников, чтобы продавать компьютеры Macintosh корпоративным клиентам. Стив был очень недоволен этим, но не смог убедить Джона в том, что Apple идет по неправильному пути. Во время ужина, в первый день совещания на Гавайях, между ними на публике произошла серьезная ссора, показавшая всем, что Стив и Джон больше не та неразлучная парочка, как в первые месяцы после прихода Джона в Apple.

Новые идеи могут как устранить разногласия, так и разжечь их

В представлении Стива сбыт компьютеров Macintosh необходимо ориентировать на обычного потребителя, и именно в этом состояла причина его энтузиазма, с которым он отнесся к одному посетителю офиса Apple вскоре после семинара на Гавайях.

Стив всегда стремился улучшить свои навыки управления. Однажды он спросил меня, как ему научиться чему-то у более опытных руководителей других компаний. Под влиянием этого вопроса у меня возникла идея организации программы, которую я назвал «Лидерством в управлении». Я пригласил генеральных директоров некоторых авторитетных компаний приехать в Купертино, чтобы просто пообщаться с нами: на один вечер мы запланировали совместный ужин со Стивом и со мной, а на следующий день – семинар с участием этих генеральных директоров и всего руководящего состава Apple. Среди тех, кто принял наше приглашение, было несколько выдающихся руководителей, в частности Ли Якокка из Chrysler и Фред Смит из Federal Express. Эти люди обладали глубоким пониманием принципов управления, постичь которые стремился Стив.

Когда я позвонил генеральному директору Chrysler Ли Якокке, он сказал: «Я хотел бы принять ваше приглашение, но сколько фургонов Dodge арендует Apple?» Я ответил, что выясню. Пару дней спустя я снова позвонил ему и сообщил, что мы не арендуем ни одного их автомобиля. Ли сказал: «Хорошо, возьмите в аренду четыре фургона Dodge, и я приеду».

Впервые в жизни я увидел, как блестящий генеральный директор действует как торговый агент, пытаясь продать несколько единиц продукции компании.Я взял автомобили в аренду, и он приехал.

Встреча Ли и Стива стала классическим примером встречи двух предпринимателей, сказавших свое слово в истории бизнеса. Они были почти как близнецы: их энтузиазм, сосредоточенность на продукте и эмоциональное возбуждение просто заразительны.

В одной беседе Стива и Ли зашла речь об организационной структуре компании. Учитывая, что Стив руководил группой Mac как своим феодальным владением, Apple функционировала как две отдельные компании. Совет Ли можно охарактеризовать так: компания должна быть полностью сосредоточена на выпускаемом ею продукте. «В Chrysler, – сказал он, – все сосредоточено на продукте. Встречаясь со мной, вы встречаетесь с автомобилем Dodge». Ли считал, что японские производители автомобилей могут служить достойным примером такого подхода. По его мнению, американские компании увязли в трясине несбалансированной системы управления, в которой слишком большая роль отводится верхним уровням.

«Успешным компаниям необходимо учиться способности меняться у начинающих компаний». Истинность этого утверждения подтверждал и наш собственный опыт общения с компанией Sony, которой Стив всегда восхищался. Это одна из самых ориентированных на продукт компаний, несмотря на то что она выпускает сотни продуктов. Ли признал, что продукты Sony такого же высокого качества, как и те, над которыми работает Стив.

Все это дало мне возможность понять еще один из важных принципов Стива: необходимо постоянно пересматривать и вносить изменения в организационную структуру компании, чтобы обеспечить ее способность удовлетворять потребности продукта, начиная с его разработки и заканчивая сбытом. В Apple было иначе.

К концу совещания меня уже не покидала мысль о том, что между Ли и Стивом, по всей видимости, сложились прекрасные деловые взаимоотношения. «Возможно, – подумал я, – именно такие взаимоотношения принесли бы больше пользы, чем то, что происходит между Стивом и Скалли». Ли и Стив разделяли общие ценности (но никто не стал бы утверждать, что они были у Стива и Джона), поэтому было легко себе представить, как они обмениваются идеями. Несмотря на то что опыт Ли сложился совершенно в другом направлении бизнеса, оба интуитивно знали, как управлять компанией и как удовлетворять желания потребителей. Кроме того, они уважали и восхищались друг другом.

Поэтому я знал точный ответ на тот вопрос, который я сам себе задал: «У Стива и Ли одинаковые убеждения, они могли бы стать отличной командой». Уверен: они могли бы преуспеть даже в роли содиректоров компании.

Однако именно Фред Смит оказал наибольшее влияние на Стива. Он знал, как разрубить тот гордиев узел, который делал компанию Apple заложницей традиционной системы сбыта и распределения. В конце 1984 года, во время ужина со Стивом и мной, накануне того дня, когда он появился на нашем совещании руководителей, Смит сказал Стиву, что в IBM рассматривают возможность применения принципиально нового подхода к продаже персональных компьютеров – подхода, который можно было бы использовать и в Apple. Речь шла о системе прямых поставок продукции с промышленных предприятий непосредственно потребителям с помощью Federal Express.

У Стива загорелись глаза. Он сразу же представил себе взлетную полосу для самолетов Federal Express возле предприятия в Фримонте, где осуществляется сборка компьютеров Macintosh. Вообразил, как те сходят с ленты конвейера, переправляются на узловой аэропорт Federal Express, а оттуда на следующий же день доставляются непосредственно конечному потребителю. Значит, больше не нужно тратить миллионы долларов на поддержание традиционных каналов распределения продукции компании. И розничные торговцы перестанут навязывать конкурирующие устройства тем покупателям, которые пришли посмотреть на Mac.

Стив взволнованно начал объяснять преимущества этого метода Джону. Однако Джон, для которого система «дистрибьютор – ретейлер» была одним из естественных законов Вселенной, сдержанно отнесся к этой идее. Он не понимал, как она заработает, и отклонил предложение Стива.

Тогда я еще не осознавал, что, как мне кажется теперь, для таких людей, как Ли Якокка, Фред Смит и даже Росс Перо (несколько позже), было очевидно: важно, кто именно должен занимать пост генерального директора Apple все это время. Скорее всего, вы знаете ответ – это должен был быть Стив.

У многих людей, добившихся больших успехов, были наставники, особенно в начале карьеры.Приступив к реализации программы «Лидерство в управлении», я рассчитывал, что Стив найдет в высшей степени опытного лидера одной из авторитетных компаний, в котором он увидит своего наставника. Но этого так и не произошло. И все же об одном человеке Стив время от времени говорил в восторженных тонах – не считая Гуттенберга и Генри Форда, конечно.

Этим человеком был Эдвин Лэнд – изобретатель фотоаппарата Polaroid, который за 60 секунд делал цветной отпечаток снимка. Как и Стив, Лэнд бросил учебу, проучившись в Гарварде всего один год. Как и Стив, он был новатором. Однако в отличие от других героев Стива он еще был жив и занимался активной деятельностью. Однажды, когда Стив упомянул о Лэнде, я предложил ему встретиться с ним. Так он и сделал. Когда Стив вернулся со встречи с Эдвином Лэндом, он был полон энтузиазма. Он считал Лэнда настоящим американским героем и при этом чувствовал, что его герой так и не получил заслуженного признания, так как хотя люди и покупали его фотоаппараты, они не понимали по-настоящему, какие блестящие научные идеи положены в их основу, – открытия, сделанные Лэндом в ходе собственных научных исследований. (В самом начале своих изысканий он ночью украдкой пробирался в лабораторию Колумбийского университета, поскольку не мог позволить себе купить собственную лабораторию.)

Я видел, что Стив сожалеет о судьбе, постигшей этого выдающегося человека. Однако история Лэнда стала уроком для Стива: она укрепила его решимость не допустить повторения той же судьбы им самим и Mac.

Месяц спустя, вдохновленный энтузиазмом Стива, я сам поехал на встречу с Лэндом, которая состоялась в одном из ресторанов Бостона. Я понял тогда, что Лэнд – человек того же типа, что и Стив. Хотя тот и не имел хорошего формального образования, он был замечательным, невероятно интересным собеседником, говорить с ним можно было на любую тему. Я понял, что это «человек с большой буквы». Очевидно, то же самое он думал о Стиве. На него произвели большое впечатление достижения Стива в процессе основания и развития Apple, а также его новаторские идеи относительно проекта Mac.

Умение отстаивать свою позицию в трудные времена

Вдохновение, возникшее благодаря общению с Эдвином Лэндом, не помогло решить проблемы, которые назревали на самом верхнем этаже управления Apple. Пока Джон поддерживал проект Macintosh, Стив не уделял особого внимания вопросам организационной структуры компании. Тем не менее, по-моему, он был прав, когда говорил о том, что вся Apple должна отказаться от функциональной организационной структуры, чтобы стать компанией с организационной структурой, полностью ориентированной на продукт.

Разделяя позицию Стива, я много раз разговаривал с Джоном, пытаясь убедить его понять неэффективность разделения текущей деятельности компании и ее фокуса. Он внимательно слушал, но мне так и не удалось ни в чем его убедить.

Год Джорджа Оруэлла подошел к концу, наступил 1985-й, и Стив пребывал в прекрасном расположении духа. Главным образом потому, что ему удалось получить несколько новых приложений для Mac, созданных независимыми разработчиками ПО. По-настоящему очень интересных программ было слишком мало, и появились они слишком поздно; их было недостаточно, чтобы увеличить постепенно уменьшающийся объем продаж. Энди Герцфельд вспоминает: «Стив, казалось, не замечал, что продажи уменьшаются, и продолжал вести себя так, будто Macintosh по-прежнему переживает лучшие времена. Его помощникам в подразделении Macintosh приходилось преодолевать последствия все углубляющегося отрыва от действительности и пытаться привести в соответствие постоянно меняющиеся смелые планы достижения мирового господства, исходящие от их лидера, с неизменно плохими новостями по поводу сбыта компьютеров на рынке» [17]17
  Hertzfeld A. The End of an Era // Folklore.org. – 1985. – May. http://www.folklore.org/StoryView.py?project=Macintosh&story=The_End_Of_An_Era.txt&sortOrder=Sort%20by%20Date&detail=low


[Закрыть]. Они по-прежнему разделяли уверенность Стива в том, что Macintosh – это будущее персональных компьютеров, но при этом осознавали, в отличие от него, что первая модель Mac, выведенная ими на рынок, требует существенного усовершенствования, чтобы кривая роста объема продаж резко поднялась вверх.

Стив пытался разобраться, как изменить ситуацию к лучшему и восстановить страстную увлеченность сотрудников общим делом. И когда ему не удалось добиться в этом успеха, он поручил это вице-президенту по развитию персонала, то есть мне.

В марте я организовал большой выездной семинар в отеле Parajo Dunes, для того чтобы нейтрализовать растущие разногласия между группами Mac и Apple II, а также постоянно обостряющиеся разногласия между Стивом и Джоном. С тех пор я называю это событие не иначе как «совещанием по поводу места на полке».

Семинар начался, и я обнаружил, что Джон изменил повестку дня, составленную мной накануне. Он собирался использовать этот семинар в качестве форума, на котором он сможет изложить свои идеи о том, как решить проблемы со сбытом компьютеров Macintosh. Джон четыре часа пытался убедить присутствующих в том, что единственный путь к увеличению объема продаж компьютеров Macintosh тот же, которым он в свое время пошел для обеспечения успеха Pepsi, – контроль над размещением продукта на полках магазинов.

Джон пришел к выводу, что для увеличения объема продаж компании Apple необходимо тщательнее контролировать размещение продукции на полках розничных магазинов. Разумеется, это так и не было сделано. А мои попытки поставить самые серьезные вопросы, связанные с организационной структурой Apple, ни к чему не привели.

В конце концов, когда Скалли сказал Стиву, что тот больше не будет руководить работой группы Macintosh, разразилась буря. После чего Стива «повысили» до должности с более общими обязанностями – насколько я помню, технического директора.

Вообще-то члены совета директоров Apple были заинтересованы в поиске подходящего поста для Стива – это позволило бы удержать в компании его поразительную интуицию. Однако они считали его слишком импульсивным и неопытным для руководства группой разработки продукта. Джон тоже хотел, чтобы Стив остался в компании, но не хотел, чтобы Стив продолжал руководить подразделением Macintosh.

Необходимо внести одно уточнение. Согласно общепринятой версии тех событий, Джон Скалли (или совет директоров компании) уволил Стива, сказав ему, что он должен уйти. Но это неправда.

В тот день Стив, испытывая чувство глубокой обиды, вышел из офиса Apple, сел в свой «мерседес» и уехал. Пусть иногда с ним трудно иметь дело, но каковы результаты! Macintosh был его детищем. Недостаточно высокий объем продаж вскоре должен был увеличиться. Все компании из ИТ-индустрии изо всех сил старались предложить потребителям устройства, оснащенные мышью, пиктограммами, контекстным меню, словом, всем тем, что было у Macintosh.

Но у Стива отняли группу разработки компьютера Mac.

Джон очень расстроился, когда узнал, что Стив ушел, и сам ушел в тот же день. Однако утром следующего дня – очень рано, как обычно, – Джон снова был на рабочем месте.

Несмотря на то что поначалу Скалли пытался уговорить его вернуться, Стив оставался за пределами компании на протяжении следующих десяти лет. Поскольку Стив больше не мешал ему, Джон провел в Apple реорганизацию, сделав ее организационную структуру еще более функциональной. Команда Macintosh перестала быть самостоятельным подразделением и вошла в состав новой группы по разработке продуктов, которую возглавил Дел Йокам – вице-президент компании. Дел, насколько я знаю, не имел опыта в этой области.

Нетрудно догадаться, что в основе всей этой истории лежит борьба за контроль между двумя руководителями компании. Но важнее всего было то, что она служила наглядным примером того, что происходит, если в компании нет единой стратегии создания продукта и она построена по функциональному принципу, а не по принципу организации отдельных групп, занимающихся созданием разных продуктов.

Принципы iЛидерства, изложенные в книге, я постигал постепенно на протяжении многих лет. Уже имея опыт работы в таких компаниях, как IBM и Intel, я с самого начала пребывания в Apple начал впитывать те основы ведения бизнеса, которые активно продвигал Стив: организация работы компании по принципу ориентации на продукт, а также создание устройств для потребителя и их сбыт ему напрямую, а не посредникам.

Мечта Стива сделать Apple компанией, ориентированной на продукт, умерла. На протяжении следующих десяти лет по ряду причин Apple переживала много трудностей, и одна из главных причин заключалась в том, что ее работа не была организована по такому принципу. Идеи Стива существенно опережали мышление большинства деловых людей того времени, и хотя он знал, чего хочет, не знал, как этого добиться, и не обладал достаточным влиянием, чтобы внушить свои идеи выбранному им же самим генеральному директору компании Джону Скалли.

Apple была организована не по продуктовому принципу до возвращения Стива.

Наблюдая за всеми этими событиями, я понял, что для лидера компании жизненно важно быть понятым и уметь убеждать других в своей правоте. Единственный способ ориентировать компанию на продукт заключается в том, чтобы отразить эту философию в ее организационной структуре.