Текст книги "Стив Джобс. Уроки лидерства"

Автор книги: Вильям Саймон

Соавторы: Джей Эллиот
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Величайшая награда

В мире бизнеса мало что имеет такую же ценность, как сотрудники, испытывающие искреннюю привязанность к компании. Ветеран Apple Чак фон Роспач говорит: «Я пошел работать в Apple потому: мне казалось, что эта компания изменит мир к лучшему. Apple принадлежит к той редкой категории компаний, которые пытаются изменить окружающий мир» [15]15
  Rospach von C. Enjoying the Show, Avoiding the Flamethrower: Life Inside Apple // Guardian. – 2009. – January 2; http://www.guardian.co.uk/technology/2009/jan/02/apple-macworld-lookback.


[Закрыть]. Такая позиция обеспечивает успех компании, сфокусированной на своих продуктах.

Один программист, который работал в Apple еще в самом начале (он рассчитывает вернуться в компанию, поэтому я не называю его имени), тоже утверждает, что такое отношение свойственно всем сотрудникам компании. «Даже через два года после ухода из Apple я по-прежнему праздную Рождество дважды: один раз со своей семьей, и второй – в январе, на выставке MacWorld, когда Стив Джобс выходит на сцену со словами: «Сегодня я хочу показать вам несколько вещей, которые, как мне кажется, вам очень понравятся». «Главный художник» компании всегда стремится произвести привлекающую внимание СМИ сенсацию, сначала на ежегодном собрании Apple – для ее акционеров, а затем на выставке MacWorld – для горячих поклонников ее продукции и разработчиков. Стив мастерски поддерживал острый интерес к продуктам компании во всем мире.Все сотрудники Apple прекращали работу и собирались у экранов, специально установленных в ресторане кампуса компании, когда он произносил свою речь на MacWorld. Стив знал: он обращается к глобальной аудитории – но не это так важно для него, а то, что он обращается к каждому сотруднику и подрядчику Apple, особенно к тем, кто имеет отношение к созданию продукта, представляемого на выставке в этот день. «Пираты» очень часто воспринимают как величайшую награду эффектный стиль Стива: подать продукт он умеет как никто другой.

Для настоящих пиратов самым большим счастьем было награбленное добро, для «пиратов» из современных компаний одно из величайших вознаграждений – это когда вывод их продукта или услуги на рынок сопровождает не обычный пресс-релиз, а нечто большее.

Достаточно увидеть, как вел себя Стив на сцене, чтобы понять, какую гордость вы испытывали бы, если бы имели отношение к созданию представляемого продукта.

Часть третья
Командный вид спорта

Глава 6
Организация, ориентированная на продукт

Для любой организации очень важно создать правильную структуру, соответствующую потребностям ведения бизнеса. В первые годы существования Apple компания процветала за счет успеха компьютера Apple II. Большой объем продаж ежемесячно увеличивался в геометрической прогрессии. Стив Джобс стал воплощением человека, добившегося успеха в сфере высоких технологий, и символом продуктов Apple. Стив Возняк получил признание (хотя и меньшее, чем заслуживал) как технический гений, стоявший у истоков компании.

Затем в начале 1980-х картина стала меняться, но руководители Apple не осознавали этого и не видели, что назревают серьезные проблемы. Финансовый успех заслонял их.

Лучшие времена, худшие времена

В начале 1983 года сложилась неблагоприятная ситуация для торговли любыми товарами в больших количествах. Это был трудный период для всей страны. Рональд Рейган сменил Джимми Картера в Белом доме, а Штаты все еще пытались преодолеть ужасный экономический спад, во время которого безудержная инфляция, связанная, как правило, с чрезмерно высоким спросом, происходила в условиях снижения экономической активности. Период получил название – стагфляция. Чтобы обуздать инфляцию и снизить потребительский спрос, председатель совета управляющих Федеральной резервной системой США Пол Волкер резко повысил процентные ставки.

В этих условиях компания IBM превратилась в груду кирпичей, придавившую небольшую песочницу, которую представляла собой тогда Apple. На рынке персональных компьютеров IBM была единственным гигантом среди пигмеев. К последним относились такие компании, как General Electric, Honeywell и Hewlett-Packard. Apple даже не входила в их число. В сравнении с отчетом о прибылях и убытках IBM показатели нашей компании можно было бы посчитать погрешностью, допущенной при округлении. Означало ли это, что Apple было суждено быть выброшенной из бизнеса и что о ней будут вспоминать только как об одной из неудачных попыток добиться чего-то на рынке персональных компьютеров?

Хотя Apple II и был надежным источником получения прибыли, Стив понимал, что привлекательность этого устройства в глазах потребителей будет снижаться. Ситуацию усугубило то, что компания только что столкнулась с первой серьезной проблемой – необходимостью отозвать все новые компьютеры Apple III стоимостью 7 800 долл. из-за плохого качества кабеля, стоившего меньше тридцати центов.

Тем временем IBM предприняла еще одну стремительную атаку на конкурентов, неожиданно запустив претендующую на оригинальность рекламную кампанию, героем рекламных роликов которой был персонаж из фильмов Чарли Чаплина. Благодаря ей «Голубой гигант» добился того, что потребители стали воспринимать персональные компьютеры не просто как игрушку для избранных. Компания буквально одним щелчком создала огромный новый рынок. А перед Apple сразу же встал вопрос: как противостоять господству легендарной IBM на этом рынке?

Чтобы выжить, не говоря уже о том, чтобы бороться, Apple требовался второй шанс. Стив руководил тогда небольшой группой разработчиков и был убежден в том, что у него имеется противоядие – организация, ориентированная на продукт. И тут он столкнулся с единственным непреодолимым препятствием в своей карьере – с проблемой, ответственность за которую лежала на нем самом.

Поиск руководителей

Ситуация с руководством в Apple была нестабильной. Как председатель совета директоров Стив относился к этой работе очень серьезно. И все же основное его внимание было сосредоточено на проекте Mac. Майк Скотт еще не показал себя эффективным президентом компании, а Майк Марккула, инвестор-ангел, сделавший самые первые инвестиции, для того чтобы два Стива могли начать свой бизнес, все еще занимал должность генерального директора, но искал способ переложить свои обязанности на кого-нибудь другого.

Несмотря на всю свою занятость, Стив находил время раз в месяц съездить в расположенный поблизости городок Стэнфордского университета и, как правило, брал меня с собой за компанию. Каждая такая поездка со Стивом, хоть в Стэнфорд, хоть в любое другое место, превращалась в приключение. Сейчас Стив стал хорошим водителем, внимательным и к дороге, и к поведению других людей за рулем, но тогда он водил автомобиль так же, как руководил проектом Mac: желая сделать все как можно быстрее, он очень торопился.

Складывалось впечатление, что любой новичок мог узнать о Стиве и его предпочтениях очень многое во время поездки на его «мерседесе». Любой сразу же понимал, что Стив очень любит музыку, что это одна из главных составляющих его жизни. Бывало, он говорил: «Ты слышал эту музыку?» – и включал песню Beatles или других своих любимых исполнителей, причем так же громко, как во время первой нашей с ним поездки в PARC, настолько громко, что приходилось перекрикивать музыку, чтобы услышать друг друга.

Во время ежемесячных визитов в Стэнфорд Стив встречался с 30–40 студентами бизнес-школы университета либо в небольшой лекционной аудитории, либо в конференц-зале, за столом для проведения конференций. Двоих из этих студентов после окончания университета Стив пригласил на работу в группу Mac – Деби Коулмен и Майка Мюррея.

На одном из еженедельных совещаний с руководителями групп, работавших над проектом Mac, Стив высказал некоторые соображения о том, что компании нужен новый генеральный директор. Деби и Майк стали петь дифирамбы президенту PepsiCo Джону Скалли, который выступал однажды перед студентами школы бизнеса Стэнфордского университета. Скалли руководил маркетинговой кампанией PepsiCo в 1970-х, которая в итоге отняла существенную долю рынка у Coca-Cola. Она стартовала под лозунгом «Вызов Pepsi» (компанией, которой был брошен этот вызов, была, конечно же, Coca-Cola). В рекламных роликах потребителям с завязанными глазами давали попробовать два напитка и просили сказать, какой из них им больше понравился. Разумеется, потребители всегда выбирали Pepsi.

Деби и Майк с огромным энтузиазмом отзывались о Скалли как об опытном генеральном директоре и маркетинговом гении. Мне кажется, у всех присутствовавших на том совещании было ощущение, что «это как раз то, что нам нужно».

Насколько я могу судить, Стив вскоре начал беседовать с Джоном по телефону. Через несколько недель он провел выходные, встречаясь с ним, – по всей видимости, это происходило зимой. Помню, как Стив рассказывал мне, что был в Центральном парке, где свежий снег укрыл землю.

Хотя Джон, конечно же, совершенно ничего не знал о компьютерах, на Стива произвело большое впечатление его глубокое понимание маркетинга, которое, помимо прочего, позволило ему занять высшую должность в такой гигантской компании, как PepsiCo, и, по мнению Стива, могло стать бесценным активом для Apple. Однако для Джона были очевидны минусы предложения Стива. Apple была просто мизерной по своему размеру по сравнению с PepsiCo. Да и все друзья и деловые партнеры Джона находились на Восточном побережье. И самое главное, ему сказали, что он входит в число троих кандидатов на пост председателя совета директоров PepsiCo. Поэтому на первое предложение Стива Скалли решительно ответил «нет».

Стиву всегда была свойственна черта, отличающая любого успешного лидера, – решимость. Пытаясь уговорить Скалли, он использовал последний свой аргумент, произнеся фразу, ставшую впоследствии легендой в мире бизнеса: « Вы хотите провести всю оставшуюся жизнь, продавая сладкую воду, или воспользуетесь случаем изменить мир?» Этот вопрос говорил о Скалли гораздо меньше, чем о самом Стиве.

Совершенно очевидно, уже тогда он видел свое предназначение в том, чтобы изменить мир.

Намного позже Джон вспоминал: «Я проглотил эту наживку, потому что знал: всю оставшуюся жизнь я буду думать о том, что упустил» [16]16
  Triumph of the Nerds.


[Закрыть].

Обхаживание Скалли продолжалось несколько месяцев, но весной 1983 года у Apple Computer наконец появился новый генеральный директор. Таким образом Скалли пожертвовал высокой должностью в авторитетной глобальной компании, ставшей одним из культовых мировых брендов, ради должности в сравнительно небольшой компании из сферы, о которой он ничего не знал. Более того, эта компания совсем недавно представляла собой двух помешанных на компьютерах парней, работавших в гараже, и теперь пыталась конкурировать с гигантом в своей отрасли.

На протяжении нескольких следующих месяцев Стив и Джон прекрасно ладили друг с другом. Отраслевая пресса называла их «неразлучной парочкой». Они вместе проводили совещания, и в течение дня были неразлучны. Кроме того, они обучали друг друга: Джон демонстрировал Стиву, как руководить крупным предприятием, а Стив знакомил Джона с чудесами цифрового мира. И все же с самого начала внимание Джона было приковано к главному проекту Стива Джобса – компьютеру Macintosh. Если учесть, что роль вожака и гида играл Стив, внимание Джона не могло быть направлено ни на что другое.

Для того чтобы помочь Джону пережить этот сложный переходный период от безалкогольных напитков к чудесному миру высоких технологий, я возложил на одного из сотрудников отдела информационных технологий Майка Хоумера функции правой руки Джона. Майк должен был помочь ему приобрести необходимые знания. Для этого я даже выделил Майку кабинет, расположенный рядом с кабинетом Джона. Когда Майк покинул этот пост, его место занял юноша по имени Джо Хацко (он интересен тем, что у него не было ни университетского диплома, ни какого бы то ни было официального образования, но он соответствовал своей должности на все сто процентов). Мне казалось, что наличие технического специалиста под рукой служило важным фактором успеха как самого Джона, так и компании Apple в целом.

Стив мирился с посредниками, но был от них не в восторге; он предпочел бы стать для Джона единственным источником знаний в сфере технологий. Но совершенно очевидно, что у Стива были и другие дела, помимо того чтобы играть роль учителя Джона.

Джон и Стив так хорошо понимали друг друга, что иногда даже оканчивали друг за друга предложения. (На самом деле я никогда не слышал, как они это делают, но эта история стала частью легенды об их взаимоотношениях). Оказалось, в ходе такого тесного сотрудничества Джон постепенно начал разделять позицию Стива в том, что будущее компании Apple – это Macintosh.

Ни Стив, ни Джон не осознавали, что впереди их ждет битва. Даже если бы это предсказал какой-нибудь современный Нострадамус, он, разумеется, предположил бы, что это будет битва за продукт: Macintosh против Lisa, Apple против IBM.

Нам даже в голову не приходило, что она развернется вокруг организации работы компании.

Трудности выхода на рынок

Стив столкнулся с серьезной проблемой, и она была связана с Lisa – компьютером производства Apple, который компания начала выводить на рынок в том же месяце, когда Скалли вступил на пост генерального директора. По замыслу Apple, Lisa должна была лишить первенства IBM на рынке компьютеров для бизнес-клиентов. В то же самое время на рынке появилась улучшенная модель компьютера Apple II – Apple IIe.

Стив всегда считал, что Lisa создается на базе устаревших технологий, к тому же этот компьютер столкнулся с большими сложностями: его начальная цена составляла 10 тыс. долл. Устройству приходилось с самого начала бороться за место под солнцем. Недостаточно мощный, слишком тяжелый, слишком дорогой компьютер очень быстро потерпел неудачу на рынке – его даже нельзя считать одним из факторов приближающегося кризиса. Тем временем Apple IIe, с новым программным обеспечением, улучшенной графикой и простотой в применении, завоевал популярность. Никто даже не предполагал, что в результате обычного усовершенствования предыдущей модели будет получен такой успешный продукт.

Компьютер Macintosh был ориентирован на неопытного пользователя, индивидуального потребителя. Его планировали продавать по цене около 2 тыс. долл. – гораздо более привлекательная цифра по сравнению со стоимостью Lisa, но все-таки это было намного дороже главного конкурирующего продукта IBM PC. Кроме того, у компании еще был компьютер Apple II, который, как оказалось впоследствии, продолжали выпускать еще несколько лет. Итак, у Apple теперь числилось два основных продукта: Apple IIe и Mac. Именно для решения подобных вопросов и был нанят Джон Скалли. Но как он мог справиться с этой задачей, если Стив постоянно рассказывал ему о компьютере Mac, и о том, какое счастье он принесет пользователям Apple?

Из-за организационного конфликта компания разделилась на два лагеря: Apple II против Mac. То же самое происходило и в магазинах, где продавались ее продукты: самым большим конкурентом Mac был Apple II. В разгар конфликта численность персонала компании Apple составляла около 4 тысяч сотрудников, из которых 3 тысячи поддерживали линейку Apple II, а тысяча – Lisa и Mac.

Несмотря на такой дисбаланс (три к одному), большинство сотрудников считали, что Джон пренебрежительно относится к выпуску Apple II, потому что он слишком сфокусирован на проекте Mac. Однако в самой компании было трудно рассматривать этот конфликт «мы против них» как серьезную проблему, поскольку и в этом случае она была завуалирована огромными доходами от продаж, а также суммой в 1 млрд долл. на банковском счете Apple.

Расширение ассортимента продукции в компании стало причиной и праздничного фейерверка, и драматического конфликта.

Компьютеры Apple II попадали на рынок по традиционной в сфере потребительской электроники схеме: они продавались дистрибьюторами, которые перепродавали устройства школам, колледжам и розничным торговцам. Как и в других сферах бизнеса, таких как производство стиральных машин, безалкогольных напитков и др., именно розничные компании продавали продукт индивидуальным потребителям. Другими словами, клиентами Apple были не конечные пользователи, а крупные дистрибьюторские фирмы.

С точки зрения сегодняшнего дня становится очевидным, что для такого высокотехнологичного потребительского продукта, как Mac, это был совершенно неподходящий канал распределения.

Пока команда Mac лихорадочно подчищала хвосты, готовясь к долгожданному выводу компьютера на рынок, Стив, взяв с собой демонстрационный образец Mac, отправился в рекламную поездку по восьми городам США, чтобы познакомить представителей прессы с новым устройством. Однако во время одной из остановок в его работе произошел сбой: в программном обеспечении возникла непредвиденная ошибка. Стив сделал все возможное, чтобы скрыть случившееся. Как только журналисты ушли, он связался с Брюсом Хорном, который отвечал за соответствующую программу, и описал ему проблему.

– Сколько времени займет устранение? – спросил Стив. Через секунду Брюс ответил:

– Две недели.

Стив знал, что это значит: кому бы то ни было другому на это понадобился бы месяц, но Брюс закроется в своем кабинете и не выйдет оттуда до тех пор, пока не решит проблему.

И все же Стив понимал, что такой срок в очередной раз нарушит график вывода продукта на рынок. Он сказал:

– Две недели – это слишком долго.

Стив уважал Брюса и знал, что тот правильно оценивает ситуацию. Но ему пришлось сказать:

– Я понимаю, о чем ты думаешь, но мы должны решить проблему за более короткий срок.

Я никогда не мог понять, откуда у Стива еще одно ценное качество: даже при отсутствии специальных технических знаний он всегда мог определить, что возможно, а что нет.

Последовала длинная пауза, во время которой Брюс обдумывал его слова. Затем он ответил:

– Хорошо, я попытаюсь сделать это за неделю.

Стив дал Брюсу понять, как он рад этому. Когда Стив доволен и испытывает чувство благодарности, слышно, как его голос дрожит от энтузиазма. Это по-настоящему вдохновляющий момент!

С приближением даты выхода на рынок возникла еще одна аналогичная ситуация: группа программистов, занимавшихся разработкой операционной системы, столкнулась с серьезной проблемой. За неделю до записи программного обеспечения на диски ее руководитель Бад Трайбл сказал Стиву, что они еще не готовы. Значит, Mac выйдет на рынок с содержащим ошибки, нестабильным ПО с пометкой «Демо-версия».

Вместо ожидаемого взрыва последовала другая реакция: Стив решил воздействовать на самолюбие программистов. Он начал хвалить команду разработчиков программного обеспечения, назвав ее лучшей в мире. Он сказал, что вся компания Apple рассчитывает на них. «Только вы можете сделать это», – провозгласил он с неподражаемой интонацией в голосе, в которой слышалось и побуждение к действию, и уверенность в успехе.

Не дав программистам возможности вступить в спор, он окончил разговор. На протяжении нескольких месяцев они работали по 90 часов в неделю и часто засыпали прямо за своими письменными столами, вместо того чтобы идти домой. Однако Стиву удалось вдохновить их. В самый последний день, буквально за несколько минут до презентации, они закончили свою работу.

Первые признаки конфликта

Первые признаки разрушения полного взаимопонимания между Джоном и Стивом появились во время длительной подготовки к рекламной кампании, которую предполагалось развернуть накануне вывода компьютера Macintosh на рынок. Речь идет о знаменитом телевизионном рекламном ролике продолжительностью 60 секунд, показанном во время трансляции финала Суперкубка 1984 года по американскому футболу. Его режиссером был Ридли Скотт, который только что снял в Голливуде фильм «Бегущий по лезвию».

Кратко расскажу, в чем его суть. В рекламе Macintosh был показан зал, наполненный похожими на зомби рабочими, пристально смотревшими на экран, с которого им что-то внушал зловещего вида человек (по всей видимости, это сцена из классического романа Джорджа Оруэлла «1984», в котором рассказывается о том, как правительство контролирует разум народа). Неожиданно в зал вбегает молодая, атлетически сложенная девушка в майке и красных шортах, бежит по проходу между рядами и, размахнувшись, бросает молот в экран, разбивая его вдребезги. В зал врывается солнечный свет и свежий воздух, и рабочие выходят из оцепенения. Голос за кадром объявляет: «24 января 1984 года Apple Computer представит Macintosh, и вы увидите, почему 1984 год не будет похож на “1984”».

Стиву этот ролик понравился сразу же, как только представители рекламного агентства продемонстировали свою работу ему и Джону. Однако Джон настороженно отнесся к рекламе. Ему идея ролика показалась бредовой, но он допускал, что «она может сработать».

Когда ролик увидели члены совета директоров, он вызвал у них резкое неприятие, и они распорядились, чтобы агентство отказалось от рекламного времени в момент трансляции финального матча Суперкубка и вернуло деньги, заплаченные за работу компанией Apple.

В телекомпании (предположительно) попытались решить проблему, но сообщили, что не могут найти другого покупателя.

Стив Возняк хорошо помнит свою реакцию на все эти события. «Стив [Джобс] позвал меня, чтобы показать рекламный ролик. Посмотрев его, я сказал: “Это все о нас”, и спросил, собирается ли он показывать эту рекламу во время трансляции финала Суперкубка. Стив ответил, что совет директоров проголосовал против».

Из объяснения Джобса Воз запомнил только то, что за демонстрацию ролика требовалось заплатить 800 тыс. долл. Воз сказал: «Секунду я подумал и сообщил, что дам половину этой суммы, если Стив оплатит вторую».

Впоследствии Воз говорил: «Теперь я понимаю, каким наивным был. Но тогда я говорил совершенно искренне».

Как оказалось, в этом не было необходимости, потому что, вместо того чтобы видеть, как другая, невыразительная, реклама будет транслироваться вместо рекламы Macintosh, исполнительный вице-президент по сбыту и маркетингу Фред Квамме в последнюю минуту сделал важнейший звонок и написал новую страницу в истории рекламы: «Пускайте ролик в эфир».

Когда рекламу показали по телевидению, зрители были очарованы и поражены: они никогда не видели ничего подобного. В тот вечер режиссеры информационных программ телеканалов всей страны сочли ролик уникальным и решили показать его в эфире вечерних программ новостей, что обеспечило компании Apple дополнительную рекламу стоимостью в миллионы долларов бесплатно.

И снова Стив оказался прав, прислушавшись к своей интуиции. Утром следующего дня, после того как рекламный ролик Macintosh был выпущен в эфир, я поехал со Стивом в компьютерный магазин в Пало-Альто, где люди уже выстроились в длинную очередь, ожидая его открытия. То же самое происходило в других компьютерных магазинах по всей стране. Сейчас многие восторженно отзываются о той рекламе Macintosh как о лучшем рекламном ролике, когда-либо показанном в эфире.

Для самой Apple показ имел разрушительные последствия. Это только еще сильнее разожгло пламя зависти, которую испытывали люди, занимавшиеся проектами Lisa и Apple II, по отношению к новому компьютеру Macintosh. Всегда можно найти способ нейтрализовать зависть и ревность одних сотрудников компании по отношению к продукту, над которым работают другие, но с такой проблемой нельзя справиться в последний момент. Если бы руководство Apple вовремя распознало тревожные признаки, оно могло бы внушить всем без исключения сотрудникам компании чувство гордости за Mac и его успех. Однако тогда никто еще не представлял, какие последствия повлекут за собой трения в коллективе.