Текст книги "Секреты мотивации продавцов"
Автор книги: Вилена Смирнова
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Очевидно, что порой требуется не так много, чтобы ваши сотрудники стремились прийти на работу и занять свои места. Для этого вполне подойдет соответствующая раскраска помещений и аромат кофе в приемной. Добавьте сюда приблизительно равное соотношение работающих мужчин и женщин, тихий музыкальный фон в процессе работы, а также установленное время обеда (вкусная еда подразумевается) – и посещаемость будет 100 %-ной. Для побуждения к активной деятельности переместим начальника в рабочее пространство сотрудников и обеспечим его участие в процессах обучения, повесим информационный листок (и будем делать это регулярно), извещающий об успехах разных отделов, введем ограничения по времени выполнения задач, ориентируя на выполнение следующего этапа, и начнем перемещать сотрудников по офису и за его пределы. Апатия побеждена?
Для окончательной уверенности еще несколько практических советов.
Совет 4. Вы можете сделать перерыв для отдыха. Поднимитесь, потянитесь, пройдитесь по коридору, поболтайте с коллегами, а затем продолжайте работу над «А-1» в течение часа.
Вы можете сделать и другой перерыв в работе, сменив вид деятельности. Для этого годится любое дело, но предпочтительнее то, что не связано с «А-1». После нескольких минут смены активности вернитесь к вашему делу.
Часто единственное, что вам нужно, – это перерыв в вашей деятельности. Но как быть, если вы попали в цейтнот и каждая минута у вас на счету? Вы хотите продолжать работу, но каким образом?
Совет 5 состоит в том, чтобы удовлетворить вашу потребность в стимулирующих переменах в рамках диапазона дела «А-1».
Задачи, которые могут показаться вам и вашим сотрудникам скучными и повторяющимися, могут стать более интересными, если вы проявите больше воображения.
Разумеется, в многоцелевых и многоплановых делах существует гораздо больше разнообразия, и вы легко сможете стимулировать деятельность ваших сотрудников сменой активности в проекте. К примеру, в ходе проекта они должны написать статью для журнала, разработать исследовательское предложение для «Союза женщин-предпринимателей», подготовить план конкурентной борьбы с новым продуктом, выброшенным на рынок, исследовать возможности вторичного использования упаковки. Однако и в делах, не столь захватывающих ум и воображение, вы можете изыскивать хотя бы какие-нибудь возможности для того, чтобы внести в них разнообразие. Чтобы не допустить промедления, вам нужно зацепиться за новые стороны вашего предприятия. Вам нужна свежая приманка. Постарайтесь изменить место работы исполнителей. Иногда новое окружение творит чудеса для уставшего ума.
Совет 6. Помогает в работе и смена в методах ее осуществления. Любое интеллектуальное предприятие содержит элементы, которые можно по-разному комбинировать. Ваши подчиненные постоянно испытывают потребность в новой информации и новых идеях. Их надо собирать, переваривать и действовать на их основе. Вы можете помочь им чередовать сбор и обработку информации или идей и их воплощение в конкретное дело.
Давайте рассмотрим сбор информации. Вспомните, что уровень вашего интереса возрастает по мере того, как ваши знания о предмете начинают подниматься над нулевой отметкой.
Но допустим, ваша проблема совсем иного рода. Многие сотрудники увязают в середине проекта, потому что у них слишком много информации, и она их начинает подавлять. Или же у них слишком много идей (даже если они хорошие). Существуют оптимальные уровни знаний (они различны для разных проектов и для разных людей). Как недостаток, так и избыток идей приводит к утрате интереса к делу и снижает вовлеченность в него.
Поэтому Совет 7: если вы или ваши коллеги устали собирать информацию или идеи, обрабатывайте то, что вы имеете. Рассмотрите каждый элемент информации и каждую идею, систематизируйте их, изложите их в концентрированном виде. Если вы собираете ваши сведения из книг или получаете сведения от других людей, то очень помогает их изложение в письменном виде.
Мораль проста: подготовительные этапы могут настолько увлечь, что в ходе их осуществления можно погубить все предприятие. Любое задание является приемлемым в качестве стимулирующей перемены, постольку оно имеет некоторое отношение к «неподъемному делу „А-1“». Но это задание должно быть коротким и легким. Оно должно привести вас к завершению дела «А-1». Любой большой проект, такой как создание системы мотивации или разработка новой процедуры в вашем учреждении, требует длительных усилий на его различных этапах. Эта глава поможет вам поддерживать интерес и бороться с апатией сотрудников в соответствии с установленным вами расписанием и определенными сроками.
Глава 2 (лаконичная)
ПООЩРЕНИЕ И НАКАЗАНИЕ
Приказ: «Рабочему Иванову объявить строгий выговор и лишить квартальной премии за некорпоративное поведение и лексику во время разгрузки вагонов».
Анекдот
Многие опытные руководители рассуждают на тему соотношения поощрения и наказания вполне логично. Проследим:
• поощрения не избежать;
• сплошное поощрение превращается для руководителя в наказание;
• чем больше руководитель поощряет, тем больше он наказывает себя, а следовательно – компанию и, соответственно, сотрудников.
Вывод 1: поощрение не может быть заметно без наказания.
Вывод 2: наказание является лучшим поощрением.
Неопытные руководители в это же время пытаются точно определить, кого и за что бы еще поощрить, игнорируя старую и проверенную логику.
2.1. «Что удобряли, то и получили…»
Молодой руководитель элитного подразделения долго работал над созданием особой корпоративной атмосферы, в которой бы его менеджеры чувствовали себя «суперспециалистами».
В подразделении активно поощрялись привлечение и индивидуальная работа с особо важными клиентами, не приветствовались контакты с другими подразделениями в силу той самой «элитарности», отмечались эксклюзивные достижения конкретных менеджеров… Помимо прочего, молодой руководитель активно искал пути сплочения команды, проводя корпоративные выезды и сборы на «тематические посиделки».
По прошествии года элитное подразделение представляло собой абсолютно замкнутое обособленное образование, варящееся в собственном соку и отвергающее не только сотрудничество, но и помощь коллег из других филиалов. Сотрудники прониклись духом конкуренции и вовсю «гонялись» за «VIPами», игнорируя возможности менее «эксклюзивных» сделок. На фоне возросшей конкурентности небывалых размеров достигла конфликтность, ресурсы иссякали, взоры обратились к молодому директору. Работа по сплочению не прошла даром: найдя ровно один фактор для объединения, менеджеры начали «дружить против» директора.
Теперь «тематические посиделки» проводились только на одну тему…
2.2. «Голодный менеджер – лучший менеджер»
На должность консультанта в консалтинговую фирму была принята дама средних лет, в прошлом – работник научно-исследовательского института. В институте около восьми месяцев не выплачивали заработную плату, да и размер ее был настолько мизерным, что положение вновь принятого сотрудника было плачевным. Ко всему прочему, сотрудница одна воспитывала дочь пяти лет. На период испытательного срока был установлен фиксированный оклад, независимо от результативности, на дальнейший пересмотр условий оплаты, предполагающий отражение реального вклада, сотрудница выдавала истерически-жалобную реакцию. Сердце руководителя трепетало от жалости к несчастной. В конце концов ее тяготение к небольшому, но стабильному окладу решили использовать как основной мотивирующий фактор. Соображения руководителя о том, что крайняя нужда заставит даму трудиться эффективно, не оправдались даже в отдаленном будущем. Фактически она «отрабатывала» свой оклад, пунктуально появляясь на работе и выполняя необходимое количество звонков. Качество работы при этом оставляло желать… процесс усугублялся тем, что в фирме стали прогрессировать «упущенные продажи» от некомпетентного общения. Обучение и развитие навыков, которые предлагались в компании дополнительно и, естественно, бесплатно, использовались дамой как средство «пообщаться с интересными людьми». Проходил семинар за семинаром, но компетенции не прибавлялось. Учитывая все то же сложное положение, компания прибавила еще компенсацию на питание и медицинское обслуживание ребенка сотрудника. Дело чуть было не увенчалось тем, что дама стала воспринимать фирму в качестве собеса, так как с каждым месяцем требования все возрастали, а результативность так и не появилась. Руководством был определен срок, в течение которого она либо повысила бы свою эффективность, либо подыскала новое место работы. Рекомендациям она вняла буквально, и в следующих же переговорах с клиентом компании посетовала, что «от нее-де хотят избавиться, а денег она заработать не может, потому как все, что предлагает фирма, никому и бесплатно не надо. А ей, матери-одиночке, научному сотруднику, приходится заниматься дрянной коммерцией… и не возьмет ли уважаемый клиент ее к себе на работу?»
2.3. «Штрафы – хороший способ заработать денег… для премирования сотрудников»
Другой руководитель, имеющий своим девизом поговорку «Деньги решают все», немилосердно карал сотрудников за каждый допущенный промах «рублем». По его мнению, нет более действенной мотивации, чем опасение потерять заработанное. В результате проведенных за месяц «карательных» акций набралась неплохая сумма, тем более, что за разные нарушения полагались разные цифры взыскания. Существовал даже список «стоимости нарушений». Из суммы накопившихся штрафов руководитель стал премировать особо отличившихся сотрудников, таким образом, сократив статью бюджета «премиальный фонд».
Итак, вы, как опытный руководитель, можете находить свои пропорции поощрения и наказания, придумывая еще более изощренные схемы штрафов и их дальнейшего употребления, либо поощряя всех сотрудников совершенно одинаково. За все ошибки управления, достигнутые вами, все равно платить будут ваши подчиненные.
Вы, как начинающий руководитель, можете бесконечно поощрять, подменяя технологии чувством жалости и состраданием к несчастливым сотрудникам. Вам удастся создать хороший отдел социального обеспечения или, на худой конец, сильный профсоюз, а вот удержать на плаву фирму – вряд ли. А может, не в этом дело, может у вас совсем другое призвание?
Если же есть непреодолимое желание выяснить те самые пропорции гармоничного поощрения, то к вашему вниманию – несколько рекомендаций.
С поощрениями будет проще разобраться, если вы установите несколько критериев:
• характер (текущий, событийный);
• вид (материальное, нематериальное, замещающее (к примеру, оплата краткосрочной учебы может относиться к материальным поощрениям, но данный вид поощрения существует не сам по себе, а в привязке к конкретным достижениям. Может быть использован вместо премии);
• регулярность (регулярно, от случая к случаю);
• адресность поощрения (учет вида и характера поощрения в зависимости от особенностей сотрудника).
В том, что касается наказаний, абсолютно компетентны кадровые служащие, ибо чтят священный для кадровика Трудовой кодекс.
В дополнение к изложенному в нем, вы можете ввести одно-два существенных наказания, присущих исключительно вашей компании (одно условие: это не должно противоречить закону).
В качестве проверки работоспособности и гармоничности системы поощрений применяйте такую матрицу:
К этому надо добавить несколько дополнительных вопросов.
• Какие изменения необходимы в технологии выполнения работы и системе ее стимулирования?
• Какова оптимальная комбинация элементов вознаграждения за желаемые результаты работы с учетом оценки важности этих элементов работником и особенностей корпоративной культуры?
• Что получит компания в части повышения своей эффективности от улучшения этого тандема: организации работы и стратегии вознаграждения?
Ситуации
«Инициатива наказуема?»
Сотрудник отдела продаж был лишен премии по результатам работы за то, что в обход непосредственного руководителя обратился напрямую к директору. Вопрос касался предоставления более гибких условий для стратегического клиента. Непосредственный руководитель ссылался на то, что «технология не прописана» и настаивал на «дожимании» клиента по существующим правилам. После обращения к вышестоящему руководителю вопрос был решен положительно, компания получила большой заказ, а менеджер наказан «за проявление несвоевременной инициативы».
Совершенно очевидно, что данная ситуация лежит в плоскости изменения технологий и несовершенства организационной структуры (в частности, недостаток компетенции непосредственного руководителя) и никак не в плоскости системы «поощрения-наказания».
«Примите наши соболезнования в связи с вашим награждением»
Сотрудники отдела продаж производственного предприятия были премированы по результатам полугодия поездкой в Египет. Всего «награжденных» было пять человек, и поехать они должны были с директорами и членами их семей. Поехать смогли только трое. В течение следующего полугодия из зарплаты этих сотрудников высчитывались деньги за «путевки-призы». Мотивирующий эффект заключался в возможности отдохнуть и провести время с первыми лицами компании и их родственниками. Это было преподнесено в качестве величайшей корпоративной ценности.
Здесь: явно неоптимальное использование комбинации факторов награждения с важностью их для сотрудников.
Непростые вопросы, ответы на которые не лежат на поверхности. Но вот пять основных ошибок, которые наиболее часто подрывают эффективность систем поощрения.
1. Концентрироваться только на нескольких процентах лучших работников, пропуская при этом большие возможности улучшения примерно 2/3 средних работников.
2. Не следовать формуле успеха «платить лучше, а не выше», в «валюте», которая выходит за рамки окладов, премий и пенсионных отчислений.
3. Следовать неверным ориентирам при сравнении рыночной информации о характере должностей и уровней оплаты с внутрифирменными должностями и уровнями.
4. Построить негибкие программы, не способные быстро подстраиваться к изменениям в экономике.
5. Культивировать неспособность трансформации стратегии в конкретные цели, имеющие прямую связь с вознаграждением.
Все эти ошибки ведут, в конце концов, к одному – люди начинают смотреть за ворота компании. Ни один работник не покидает свою организацию просто так. Это происходит по причине:
• неудовлетворенности своей роли в фирме – долгие часы работы; организационная структура, блокирующая энергию эффективного труда; нудная работа; отсутствие интересных барьеров, которые нужно преодолевать;
• отсутствие признания его заслуг – никогда не выражающий благодарность шеф; система оплаты, при которой вознаграждаются не те люди или оплачиваются не те должностные обязанности;
• организационный климат – грубый начальник, чувство страха, низкие стандарты работы.
2.4. Менеджер за минуту
Если вы – руководитель неопытный, вам приходится тяжко в вопросах ежедневного поощрения или наказания ваших подчиненных. Должно быть, вы испытываете невероятные муки совести, собираясь высказать очередному менеджеру замечание за допущенный промах. Не меньшим мукам вы будете подвергаться, задумав отметить чьи-то текущие успехи. Потому что, во-первых, не сможете придумать, как именно это сделать, во-вторых, усомнитесь, не разбалует ли похвала вашего сотрудника и не станет ли он, возгордясь, трудиться хуже и, в-третьих, если вы прежде никогда этого не делали, вы просто не захотите выглядеть нелепо. Этот пункт, кстати, очень мешает и опытным руководителям в их намерениях похвалить успешных сотрудников.
В итоге могут происходить совершенно курьезные вещи. Так, легендарной историей менеджмента является повествование о руководителе, который каждый день собирался высказать нерадивому сотруднику свои замечания и не мог приступить к разговору. Они собирались каждый день, и руководитель «заходил» настолько издалека, отмечая некие мнимые положительные качества подчиненного, что у того складывалось впечатление исключительно по поводу собственной уникальности. Наступила пора увольнять сотрудника, а руководитель все еще находился на «дальних подступах». В один из дней менеджер, придя на работу, узнал с огорчением, что его начальник уволен. «Как жаль, – сказал сотрудник, – он так высоко ценил меня!»
В мучительных вопросах поощрения даже опытные руководители склонны оттягивать совершение действия, успокаивая себя возможностью ПРИУРОЧИТЬ похвалу (к юбилею фирмы, ко дню рождения сотрудника, к 8 Марта, дню нефтяника или дню летнего солнцестояния), ЗАМЕНИТЬ похвалу (на небольшую премию по итогам двадцать пятого года работы сотрудника в фирме, одобрительное покашливание при встрече в коридоре, проявление интереса в отношении ближайших планов сотрудника в конце рабочего дня с одновременным предложением подбросить вас до ближайшего метро), ВКЛЮЧИТЬ похвалу (в рамки отчетного собрания по итогам деятельности корпорации, в презентацию стратегических перспектив для западных инвесторов, в завершающее собеседование (письмо) при увольнении сотрудника).
Даже в силу перечисленных мешающих обстоятельств у вас есть шанс попробовать некоторые приемы, если есть в наличии хотя бы одна минута.
Инструменты менеджмента «одной минуты» помогут вам в затруднительных и непредвиденных ситуациях.
Составляющие менеджмента «одной минуты»:
1) цель «одной минуты»;
2) похвала «одной минуты»;
3) критика «одной минуты».
1. Цель «одной минуты». Главное – определить проблему, т. е. установить, что необходимо получить в результате. Постановка цели «одной минуты» предполагает:
• определить цель;
• наметить линию поведения;
• каждую цель записать на отдельном листе бумаги (не более 28 строк, 250 слов);
• прочесть каждую цель за одну минуту;
• ежедневно читать свою цель для проверки исполнения;
• проверять, соответствует ли линия поведения поставленной цели.
Критерии
• Конкретность и измеримость. Выражая свои цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений, контроля и оценки хода работы.
• Ориентация по времени. Следует точно определять время, когда должен быть достигнут результат.
• Достижимость. Чтобы служить повышению эффективности организации, цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы стремление сотрудников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабеет.
• Взаимная поддержка целей. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации.
• Указание конкретного исполнителя.
2. Похвала «одной минуты». Принципиальный момент технологии менеджмента «одной минуты»: фиксация внимания сотрудника не на нарушении, недостатке в работе, а на успехе, удачном моменте, каком-то достижении.
• Говорите сотрудникам прямо, как они справляются с работой.
• Хвалите сотрудников немедленно.
• Объясните сотрудникам, что они сделали правильно, и будьте последовательны.
• Скажите сотрудникам, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим членам коллектива.
• Помолчите некоторое время, чтобы дать им проникнуться тем, как вам это приятно.
• Поощрите их продолжать в том же духе.
• Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.
ВАЖНО! Похвалу надо высказывать немедленно, не дожидаясь удобного случая. 87 % исполнителей после похвалы (даже в личном разговоре) улучшают свою работу, в то время как 40–50 % сотрудников после публичного разноса в течение двух-трех месяцев работают хуже.
Величайший принцип управления – вознаграждаемое поведение повторяется.
Руководители должны установить следующие стимулы повышения производительности:
• деньги;
• свобода повышения квалификации;
• общественное признание.
Человек, ожидающий позитивного результата, обычно получает его. Позитивные ожидания дают определенные результаты:
• ощущение компетентности;
• чувство собственной значимости;
• статус, положение;
• принадлежность к определенному кругу;
• чувство уверенности;
• ощущение власти.
3. Критика «одной минуты». Заложен принцип обратной связи. Что должен сделать руководитель, если сотрудник допустил ошибку? Промолчать, сделав вид, что не заметил? В таком случае ошибка будет тиражироваться. Руководитель, осуществляя контроль, при отклонении от заданной цели должен вмешаться. Чтобы критика была эффективной, необходимо критиковать сразу же, немедленно после того, как руководитель заметил ошибку. Ни в коем случае не следует накапливать «негатив» на сотрудников с тем, чтобы при случае обрушить его на провинившегося. Критиковать следует только один на один, а не на виду у всех.
1. Четко и точно объясните, что именно сотрудник сделал неправильно. При этом характеризуйте его поведение, а не установки или личностные черты. Чем детальнее вы описываете поведение, тем точнее сотрудник знает, о чем идет речь. Спросите о причинах ошибки.
2. Скажите сотруднику, какие чувства у вас возникают по этому поводу. Эффективность критики значительно повысится, так как сотрудник отметит, что его поведение вам небезразлично. Объясните, какие последствия для дела будет иметь его ошибочное поведение.
3. Прервитесь на некоторое время, сделайте паузу и дайте подействовать вашим словам, чтобы сотрудник проникся вашими чувствами.
4. Спросите сотрудника, как он хочет улучшить ситуацию, и выскажите свое мнение о его предложениях.
5. Договоритесь, как вы оба будете действовать, чтобы покончить со всем этим, и обговорите сроки.
6. Перейдите от критики к похвале. Скажите сотруднику, что вы высоко его цените за прошлую работу и что вы знаете о его большом потенциале в работе. Ссылайтесь при этом на прошлые успехи.
7. Отметьте, что вы критикуете его поведение, но цените личность. Этим вы избежите ущемления чувства собственного достоинства и реакции обороны или нападения.
8. Пожмите руку или другим невербальным способом окажите поддержку сотруднику, чтобы дать понять, что вы искренне за него переживаете, цените его и уверены в нем. Это доказательство вашей поддержки.
9. Дайте понять, что если выговор окончен – значит окончен.
Руководителю следует помнить, что за одну ошибку критикуют один раз.
Проводя критику таким образом, руководитель достигает главного – устраняет отклонения от заданной цели и при этом сохраняет рабочие отношения с подчиненным.
Критиковать нужно только проверенные факты, не полагаться на слухи. Исключается наклеивание ярлыков, ирония.
