Текст книги "Секреты мотивации продавцов"

Автор книги: Вилена Смирнова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:

• показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;

• побуждает к профессиональному и карьерному росту;

• содействует закреплению сотрудников в корпорации;

• укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;

• создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;

• создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;

• дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с «внешним» работником.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения. В некоторых компаниях эту функцию выполняет специализированное подразделение, задачей которого является мониторинг структуры и эффективности работников. Аудит выявляет те звенья структуры, где требования должности и компетенции человека начинают расходиться. Для более точных измерений привлекается отдел оценки персонала. При перемещении сотрудников группа адаптации персонала контролирует прохождение испытательного срока.

Ситуации

Повышение по службе – кому маловата кольчужка?

Способный и опытный менеджер по продажам филиала одной компании проработал около двух лет. В свое время он пришел на эту работу с должности заместителя директора часового завода. Остается добавить, что специалист был хорошо образован (два высших) и на своем нынешнем месте показал отличные результаты не только как продажник, но и как наставник.

Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.

В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.

Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.

Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.

Вопрос: зачем нужно совершенствование?

1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.

Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться → Вы удивлены. Они не знают как?

2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать

быстрее и эффективнее:

• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;

• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.

3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.

4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация

5. Сотрудники заслуживают времени и денег:

• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;

• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы → они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас ≠ потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.

Развитие карьеры

План

1. Специфические обучающие цели.

2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.

Пример:

• назначение сотрудника в команду;

• отслеживание выполнения работы;

• усиление заданий;

• традиционное обучение и т. п.

3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:

• определить контрольные точки.

4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.

Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.

5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.

Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.

Роли:

сотрудников:

• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;

• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:

• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;

• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;

• обеспечить ресурсы и поддержку.

Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:

1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:

• какие позиции вы для них видите;

• какие позиции они хотели бы занимать.

Осуществляется:

• после оценки работ ваших сотрудников;

• совместно.

2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).

Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.

Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.

3. Определите сегодняшний уровень профессионализма ваших сотрудников:

• проявляют ли руководители групп (отделов) способность контролировать работу подчиненных?

• какие сотрудники имеют наибольший опыт в работе с клиентами?

• достаточно ли сотрудников-наставников?

Если нет:

• развиваем способности имеющихся сотрудников;

• нанимаем новых.

Избранный секрет № 4. Планируя карьеру, помним: за время пути собачка могла подрасти

Рассмотрим реализацию устойчивых стереотипов по поводу развития карьеры на примере недавно назначенного руководителя отдела продаж.

Продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?

Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал.

Чтобы сравнить объем и содержание необходимых навыков, рассмотрим, чем отличается роль менеджера по продажам от роли управляющего продажами.

1. Роль менеджера отдела продаж. Задача продавца заключается в службе двум субъектам – потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.

2. Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту – продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.

3. Роли менеджера отдела продаж:

• отбор команды;

• создание команды;

• руководство командой;

• управление командой.

Отбор команды

Менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают.

Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. Среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают его очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс.

Управляющие стараются предвидеть образование вакантных мест в отделе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Чтобы не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма – они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции.

Что должен уметь управляющий: знать технологии отбора, иметь представление о необходимых качествах кандидатов, уметь проводить интервью, описать критерии, по которым осуществляется выбор.

Создание команды

После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование.

Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными, если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции, ведущих к успешности продавцов.

Что должен уметь управляющий:

• определять слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;

• разрабатывать планы с постановкой достижимых целей;

• активно участвовать в обучении;

• заниматься наставничеством и консультированием;

• поддерживать продавцов, сфокусированных на задаче;

• обеспечивать обратную связь;

• оценивать успехи;

• поддерживать и поощрять достижения продавцов.

Управляющий отдела продаж играет большую роль и в обучении – это личный тренер. Он помогает превратить ресурс отдела в достойный актив.

Руководство командой

Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет – и обещания будут выполнены.

Что должен уметь управляющий отдела продаж:

• иметь представление о том, чего команда должна достичь в кратко– и долгосрочном периоде;

• представлять себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы;

• добиваться того, чтобы команда имела общую цель;

• быть и хорошим слушателем, и распространителем информации.

Управление командой

Хороший менеджер отдела продаж – это хороший HR-manager. Потому что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них. Что должен уметь управляющий:

• знать, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать;

• представлять те области, в которых даются распоряжения: постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры;

• определять, какие временные затраты оптимизируют деятельность сотрудников, а какие ее разрушают (много времени, потраченного на продавцов категории «балласт», тормозит развитие продавцов категории «актив»);

• обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов. Важно также понять, чего не должен делать управляющий отдела продаж.

Продавцы так характеризуют манеру поведения плохого руководителя:

«Мой руководитель непоследователен».

«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».

«Мой руководитель действует не подумав».

«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».

«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой – прибирает к рукам наши достижения».

«Мой руководитель обожает играть в политику».

«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».

«Мой руководитель – плохой слушатель и распространитель информации».

«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».

«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».

«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».

Избранный секрет № 5. Развивая способного и талантливого сотрудника, позаботимся о сетях, а не о рыбе

Обучение в рамках развития карьеры

Решая вопрос о выборе методов обучения продавцов, необходимо четко понимать:

• какие категории продавцов работают в вашей компании;

• кого из них вы будете обучать;

• какие навыки необходимо развить в сотрудниках, занимающихся продажами;

• для каждой категории необходимо выработать свою программу обучения.

Выделим семь основных категорий продавцов (названия условные) (табл. на с. 62–65):

1) продавец;

2) «бегунок»;

3) «продавец-консультант»;

4) «боец»;

5) «торговый представитель»;

6) «менеджер»;

7) «директор».

Помочь же в развитии управляющих продажами могут и их подчиненные.

Следующие инструменты помогут провести эту работу эффективно.

Опросник для сотрудников

Уважаемые коллеги!

Просим ответить на несколько вопросов данного опросника для проведения предварительного анализа потребностей в тренинге для управляющих.

Помогите своим руководителям стать такими, какими вы ожидаете их видеть.

Опросный лист можно не подписывать. Спасибо за участие!

Опросник для управляющих

Уважаемые коллеги!

Просим заполнить данный опросник для проведения предварительного анализа потребностей в тренинговых решениях для менеджеров. Отвечая на вопросы, ориентируйтесь, пожалуйста, на практику работы своего отдела.

Спасибо за участие!

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний, умений и навыков. Примеры тренинговых решений: реализация учебного курса, сочетание обучения и консультирования, направленных на достижение изменений в области менеджмента продаж, стиля лидерства и т. д.

Сочетания:

• Низкая поведенческая + низкая организационная = область обычных проблем: дефицит навыков, необученность персонала и т. п.

• Высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации, организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала не согласованы и т. п.

• Низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков × дефицит координации.

• Высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников, так и для организации.

Ситуационное лидерство

– Я тут просмотрел результаты опросника и пришел в ужас! – Самодуров-Невменяйко обвел аудиторию сотрудников гневным взором и сделал выразительную паузу.

За время паузы Закопейко-Удавицкий трижды закатил глаза, четырежды посмотрел на часы и дважды шепотом обратился к Запугалову, занятому разглядыванием чего-то в собственном ноутбуке. По рядам сотрудников пронесся недоуменный гул.

– Опросник был призван отразить существующие в нашей организации нормы, ценности и принципы работы… – Самодуров зашагал было вдоль «президиума» и вдруг, резко подскочив к сидящему в первом ряду новенькому менеджеру по продажам, дискантом заорал: – Это наши ценности?!

Новенький сотрудник от неожиданности подскочил и, пугливо озираясь, начал лепетать:

– Я ведь в компании недавно, не знал, что писать, мне не сказали… Я беру свои слова обратно, простите.

– Вот!! – тыча указательным пальцем в висок новенького, Самодуров торжественно продолжил – Вот вам реальный слепок наших ценностей. Новые сотрудники не знают, что сказать о компании, не могут сформулировать миссию, не знают в лицо своих руководителей и так далее. Но что им противопоставляют сотрудники опытные? На вопрос о стиле руководства я обнаруживаю самый распространенный ответ: «Нет никакого стиля»!

По рядам пронесся смешок и тут же стих.

– Так вот, я вам сегодня заявляю, для тех, кто родился в бронетранспортере! У нас есть стиль руководства компанией, и стиль этот – ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ! – Самодуров оглушительно грохнул кулаком по столу. Закопейко-Удавицкий дважды закатил глаза и всего раз посмотрел на часы. Запугалов вынырнул из-за ноутбука, позвал кого-то из менеджеров и снова уткнулся в компьютер.

– А кто не согласен с этим, – Самодуров пристально оглядел зал, – пусть возьмет лист бумаги для заявления у секретаря!

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства

Теории

Существует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером, или то, какими чертами должен обладать лидер.

Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:

• невозможность повторного проведения большинства исследований (если бы в реальной практике лидеры согласились участвовать в исследованиях стиля лидерства, они уже не возглавляли бы свои компании);

• критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы (вряд ли когда-нибудь это удастся сделать однозначно);

• была слабо изучена взаимосвязь факторов (мало ли известно парадоксальных случаев?);

• открытия обычно представлялись неясными и неопределенными (или не устраивающими большинство руководителей-практиков);

• большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не на наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.

Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:

Можно ли четко определить качества лидера?

Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея представления о том, что такое эффективное лидерство?

Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.

Определенное поведение лидера

Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.

Были приняты два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что типы поведения руководителя можно разделить на две категории.

Исследования поведения лидера

Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.

Исследования Мичиганского университета

Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицировать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.

Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:

– поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы;

– поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.

Влияние на поведение

Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:

• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;

• удовлетворение потребностей членов группы;

• создание благоприятного морального климата;

• получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.

Сравнение

Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее исследователи оптимистично предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.

Результаты

Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи охарактеризовали, как:

• аспекты принятия во внимание – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа);

• аспекты создания структуры – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа).

Открытия

Единственный вывод, исходящий из исследований, гласит: лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны. Что и требовалось доказать.

Критика поведенческого подхода

Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено.

Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях.

Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.

Взгляды на поведение лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.

В 1969 г. исследователи Лоуин и Крейг пришли к более потрясающему выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы. К большому счастью опытных руководителей, Лоуин и Крейг не дали конкретных рекомендаций группам сотрудников, КАК им стоит менять свое поведение, чтобы добиваться того поведения начальника, которое бы их устроило.

Применение Блейком и Моутоном «Идей по поводу поведения лидера»

Два аспекта руководства принимались во внимание:

• забота о людях;

• забота о производительности.

Краткий обзор моделей лидерства применительно к поведению руководителя отдела Пупкина

Оба аспекта рассматривались как не зависящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и т. д. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием «Управленческая решетка» (рис. 4).

Рис. 4. Управленческая решетка

С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.

Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?

Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:

• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;

• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;

• 9.9 (высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности;

• 9.1 (высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.

Недостатки управленческой решетки

Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.

1. Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но где же найдется руководитель, который будет одинаково эффективен во всех ситуациях.

2. Руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке в зависимости от поведения его подчиненных и, следовательно, руководитель лишается начисто свободы действий и выбора (кроме как двигаться к стилю 9.9).

Другие примеры исследований говорят об очень распространенной проблеме, которую добровольно себе устраивают неопытные руководители. Речь идет о «делегировании вверх», пока руководитель мечется в поисках собственного стиля руководства.

Делегирование вверх

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не ограниченное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда руководитель стремится избежать конфликта с подчиненным, который может спорить или отказаться выполнить работу. Руководитель дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что начальнику приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Он в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку сомневается в правильном выполнении ее подчиненным. А это приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

В итоге Ашенас и Шафер пришли к выводу, что руководители:

• вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

• избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

• дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;

• не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;

• создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;

• испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.

Итак, научно вполне обосновано, что неопытные руководители проводят много времени в бесплодных метаниях и поисках нужного стиля руководства. Перед ними встают неоднозначные вопросы приспособления своего стиля под требования задач, особенности этапа развития, индивидуальные качества сотрудников и прочие отвлекающие параметры.

Чтобы сформировать и далее сплотить работоспособный отдел продаж, они даже прибегают к дорогостоящим консультациям специалистов и организуют тренинги для сотрудников по сплочению команды. А для руководителей среднего звена – тренинги по выработке стиля руководства. Во всех этих мероприятиях существует лишь один резон – рано или поздно такие руководители становятся опытными управленцами. И тогда вопрос выбора стиля для них совершенно не актуален.

В своем выборе опытные руководители определяются раз и навсегда, пройдя претензии и неудовольствие подчиненных, уход лучших специалистов, приход бездарных аудиторов, срыв планов по экспансии рынка и грандиозные успехи в области логистики. Этот выбор определяется следующими причинами:

• какой бы стиль ни выбрал руководитель, он изначально не устраивает подчиненных;

• сотрудников никогда не интересует, почему на данном этапе применим такой стиль управления, почему же вас должны волновать вопросы самоопределения;

• если даже посредством авторитарного стиля компания была вырвана из лап кризиса, сотрудники об этом моментально забудут, а руководителя назовут жестоким самоуправом;

• существует объективное различие между тем, что называется стилем управления, и тем, что в реальности происходит;

• ни один стиль управления не в состоянии мотивировать людей что-либо делать, он может заставить лишь чего-то избегать.

Поэтому незачем морочить голову себе и подчиненным (а опытные руководители абсолютно правдивы в этом отношении). Любой выбранный вами стиль (или отсутствие) необходимо называть СИТУАЦИОННЫМ лидерством.

Есть ряд преимуществ ситуационного лидерства, которыми рекомендовано воспользоваться тем и другим руководителям, чтобы избежать лишних вопросов и собственных сомнений.

• Постоянно пользоваться одним и тем же стилем в руководстве сотрудниками недостаточно.

• Если вы хотите руководить эффективно, вы уже не сможете применять один-единственный стиль. Вы должны выбирать различные стили лидерства, соответствующие нуждам ваших сотрудников.

Ситуационное лидерство (версия для пытливых сотрудников)

Ситуационное лидерство – приспособление руководителем своего стиля руководства уровню развития сотрудников при постановке каждой задачи.

Из опыта и исследований = > не существует лучшего метода руководить людьми. Стиль лидерства, который годится для новых неопытных сотрудников, будет, вероятно, неподходящим для управления опытными сотрудниками.

Как определяются результаты при ситуационном лидерстве? Взаимодействием трех факторов:

1) количеством указаний, которые вы даете сотрудникам;

2) уровнем поддержки, которую вы предоставляете;

3) способностью сотрудников выполнять задания и достигать цели.

Лидерство предусматривает четыре различных стиля.

Отличия:

• будет ли руководитель проявлять низкую или высокую степень непосредственного управления;

• будет ли руководитель предоставлять низкий или высокий уровень поддержки.

1. Непосредственное руководство

 уровень управления +  уровень поддержки

В признанном стиле точно объясняют сотрудникам, что должно быть сделано, когда, где и как.

Где применяется: этот стиль соответствует руководству новыми сотрудниками или теми, кто получил новое задание.

Внимание! Данный стиль не применим для опытных сотрудников, которые могут связать директивное поведение своего начальника с отсутствием у него доверия к их способности выполнить задание.

2. Наставничество

уровень управления +  уровень поддержки

Этот стиль лучше всего использовать, когда сотрудники по-прежнему нуждаются в руководстве при изучении задания, а при его выполнении им требуется повышенный уровень поддержки и ободрения. Это встречается при переходе сотрудника-стажера в стадию «утратившего иллюзии ученика».