Текст книги "Метод параноика. Как взять под контроль неопределённость в проектах при создании цифровых продуктов для бизнеса"

Автор книги: Вадим Митякин

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 7 страниц)

Глава 3. Оценка проектов, планирование и неопределённость

Кто прав, бизнес или специалисты?

Цель любого проекта – создание инструментов, используемых бизнесом. Это может быть онлайн-магазин, через который компания продаёт товары, или банковский сервис для взаимодействия с клиентами, или мобильные приложения, используемые на складе сотрудниками логистической компании. В большинстве случаев для поддержания всех процессов требуется одновременно несколько инструментов. Часть из них создаётся на заказ непосредственно для бизнеса, часть подбирается из готовых продуктов либо внешних сервисов. Если бизнес развивается, то вместе с ним развиваются и цифровые инструменты. Т.к. внешняя среда любой компании все время меняется, то и сама компания должна непрерывно адаптироваться. А значит, любой действующий бизнес находится в постоянном процессе обновления своей инфраструктуры, в том числе и цифровой.

Чаще всего это обновление заключается в совершенствовании уже существующих инструментов. Компания может менять ассортимент продаваемых товаров или расширять свои услуги, но основная схема работы остаётся без изменений. В таких случаях достаточно небольших доработок. То же самое можно сказать про обновление дизайна или изменения в интерфейсе. К примеру, если речь идёт про онлайн-сервис, то более простое взаимодействие с клиентами может увеличить продажи, при этом бизнес-модель компании сохраняется. Но бывают случаи, когда требуется что-то более радикальное, нечто, что меняет правила игры, давая бизнесу возможность построить свою работу способом, отличным от конкурентов, или создав принципиально новую бизнес-модель. Это типичный сценарий для успешных стартапов, хотя традиционные компании тоже периодически делают подобные попытки, которые, как ни странно, иногда заканчиваются успехом.

Конечно же, бизнес не решает такие задачи самостоятельно, а привлекает специалистов из ИТ-индустрии. В предыдущей главе я как раз описал внутреннюю кухню этой отрасли, дал описание типов проектов, форматов работы, объяснил, как устроена экономическая модель проектных команд и компаний, создающих цифровые продукты и сервисы. Независимо от того, работают ли ИТ-специалисты внутри или бизнес заказывает проект у сторонних технологических компаний, взаимодействие бизнеса и профессионалов – не самая простая задача. Многие проекты завершаются, либо значительно превышая ожидаемые сроки и стоимость, либо без требуемого результата. Но чаще всего происходит и то, и другое. Только в отдельных случаях бизнес получает то, на что изначально рассчитывал.

Вы, наверно, уже догадались, что эта глава посвящена проектной работе, т.е. процессу превращения бизнес-задач в действующие цифровые инструменты. Но в то же время эта глава о неочевидных причинах того, почему не удаётся реализовать такие проекты. Почему неочевидных? Потому что с точки зрения бизнеса причины кажутся простыми и понятными: к проекту привлекли специалистов, которые не смогли уложиться в сроки или реализовали продукт плохого качества. С точки зрения профессионалов, создающих цифровые продукты, причина тоже не вызывает сомнений: бизнес не смог чётко поставить задачи, а на реализацию выделил слишком мало времени и сократил бюджет. Ключевым моментом для понимания является то, что речь может идти об одном и том же проекте. Точка, с которой вы смотрите на реальность, влияет на ваше представление о ней и открывает иную перспективу. Или её отсутствие.

Для пешехода, который погибает, переходя дорогу на зелёный свет, но не глядя по сторонам, единственной радостью остаётся то, что он был прав. Так и бизнес часто настаивает на своей формальной правоте, говоря, что раз уж продукт был заказан, то он непременно должен быть получен в требуемом виде. Не понимая природы проектной работы над цифровыми продуктами, бизнес часто теряет время и деньги, а иногда рискует собственным существованием. Цена вопроса, как мне кажется, слишком высока, чтобы продолжать настаивать на своём и не пытаться разобраться в действительных причинах проблем.

То же самое можно сказать и про профессионалов. Немногим людям, имеющим отношение к цифровым продуктам, посчастливилось поработать с обеих сторон проектных баррикад. Знание того, что происходит на противоположной стороне, даёт более глубокое понимание возникающих проблем. Как следствие, проекты, выполняемые такими людьми, с большей вероятностью достигают успеха. Ильяху Голдратт называл попытку поиска компромисса между разными точками зрения способом создания иллюзии. Эти же люди лишены подобных иллюзий, и в таком ясном взгляде и заключена их ценность. Многие проекты получили бы шанс, если при их ведении это можно было бы учесть.

К сожалению, большинство из нас склонны к простым решениям, это в нашей природе. Именно поэтому так популярна идея, что использование определённой методологии или подхода к ведению проектов может решить все возникающие в них проблемы. Многие из моих коллег наверняка помнят огромные буквы AGILE на входе в центральный офис Сбербанка. Но следование нескольким простым правилам никогда не являлось панацеей, ни в том, чтобы за месяц стать стройным и красивым, ни в том, чтобы реализовать сложный проект в рамках запланированного бюджета и с нужным качеством.

Почему невозможно точно оценить проект

Вероятно, самым сложным вопросом в работе над проектами является их оценка. Речь идёт о стоимости и сроках работ. Это проявляется как в самом начале, когда бизнес пытается определить предполагаемый бюджет, так и по ходу, когда расходы на проект начинают расти непредсказуемым образом, а срок завершения работ уезжает куда-то в будущее. Из-за непонимания причин такой ситуации многие проекты обречены с самого начала, хотя попытки найти виновного продолжаются в течение всего периода работы и тем более после. По своему опыту могу утверждать, что не существует в природе ни одного проекта, который избежал подобной участи хотя бы в некоторой степени.

Как я уже написал в самом начале главы, бизнес склонен видеть причину неверной оценки в низкой компетенции привлечённых специалистов. Кажется, что на это есть основания, и профессионалы часто дают для этого повод. Но возможно ли в самом начале проекта, когда о нем известно меньше всего, спрогнозировать и рассчитать его бюджет и спланировать работы? Не является ли ошибочным само требование сделать подобную оценку?

Начать нужно с объяснения того, в чем состоит уникальное отличие процесса создания цифровых продуктов от обычных услуг, и уж тем более от производства товаров и ещё больше от их продажи. Разница заключается в степени неопределённости. В цифровых проектах она зашкаливающе высока, и просто сказать, что «карта – это не территория, а модель мира – не сам мир», значит не увидеть сути. Смотрите, когда вы покупаете товар в магазине, то неопределённости нет совсем, вот товар, вот деньги. Если вы занимаетесь производством, то у вас есть технология (карта), дающая определённость в характеристиках будущего товара (территории), сроках его изготовления и требованиях к исходным материалам. Но когда вы создаёте цифровой продукт, есть только ожидания того, как он повлияет на бизнес, и иногда смутные образы того, как будет выглядеть его интерфейс. Не вносит ясности и то, что принято называть техническим заданием, тем более таковым оно обычно не является. Все, что произойдёт дальше в проекте, будет зависеть от людей, в нем участвующих, и от их способности разобраться, что же нужно получить в итоге. Создание нового продукта – это создание одновременно и карты (представление о будущем продукте, проектная документация, дизайн, программный код), и территории (готовый продукт).

Думаю, вы уже хотите поспорить со мной, сказав, что раз все так плохо, то почему в принципе существуют цифровые технологии и бизнесы, их использующие. Вероятно, вы также хотите сказать, что проектная команда, получив требования к будущему продукту, может воспользоваться своими наработками из предыдущих проектов и в целом опытом индустрии. Все так. Но, во-первых, откуда вы знаете, какую цену пришлось заплатить бизнесу за работающие продукты и сколько проектов при этом не получилось, а во-вторых, действительно ли они заказывали именно то, что получили в итоге. Неявные различия даже в похожих между собой проектах могут быть очень большие, а способов решить одну и ту же задачу у программистов и дизайнеров ещё больше.

Задумайтесь на минуту. При проектировании и разработке каждый специалист принимает тысячи решений. Это касается набора функций, интерфейса, технической архитектуры, выбора библиотек и стиля программирования, схем интеграции с внешними сервисами и сценариев взаимодействия с пользователями. Не существует единственного варианта решения той или иной задачи. Кроме того, решения взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга. К этому нужно добавить то, что по мере движения от первоначальных требований к готовому продукту в зависимости от принятых решений возникают новые задачи и вопросы, подобно ветвям и листьям растущего дерева, и предсказать заранее их невозможно. В результате каждый проект представляет собой уникальное сочетание навыков конкретных специалистов, случайностей и озарений, лени и личных проблем, влияния мнений окружающих людей и особенностей взаимоотношений в проектной команде, ограничений по времени, бюджету и требований со стороны бизнеса.

Вы все ещё думаете, что можно точно спланировать проект, зафиксировать его стоимость и определить дату его завершения? Я прихожу к выводу, что в мире не существует подхода или методологии, гарантирующих получение нужного вам цифрового продукта. В своё время Миша Токовинин, основатель AmoCRM, сказал, что все споры о методологиях разработки программных продуктов сводятся к обсуждению оптимальной длины итераций в проектах. В одних случаях продукт реализуется в рамках одной длинной итерации, а в других, как в случае со Скрамом, за несколько, но коротких и фиксированных по длительности. Я же утверждаю, что вопрос стоит иначе, и ключевым моментом является то, кто заплатит за риск в проекте, который возникает в силу высокой степени неопределённости, присущей этому виду деятельности.

Бизнес традиционно настаивает на том, что раз уж ИТ-специалисты лучше разбираются в вопросах создания цифровых продуктов, то они и должны отвечать за все параметры проекта. При таком подходе компания, которой заказали разработку продукта, в случае возникновения каких-либо проблем должна решить их за свой счёт. Задача же бизнеса – описать требования к будущему продукту и оплатить работы по их созданию. Но только если итоговый продукт будет соответствовать изначальным требованиям. Единственным исключением, при котором бизнес готов увеличить бюджет, является изменение первоначальных требований. Хотя, как показывает практика, часто и это служит предметом спора сторон, т.к. любые изменения можно трактовать как новые требования, так и уточнения существующих.

Поскольку никто на корпоративном и законодательном уровне не делает различий между традиционными услугами, поставкой товаров и созданием цифровых продуктов и сервисов, то именно так строится модель привлечения подрядчиков через конкурсы и тендеры. Ошибочной тут является сама идея о том, что возможно в самом начале проекта, в момент, когда в руках у специалистов находится минимум информации, спрогнозировать параметры будущего проекта. Чтобы у них появилась хоть какая-то ясность, нужно пройти достаточно долгий путь, и он точно не укладывается в границы предпроектного обследования, как многим кажется. Здесь важно вспомнить закон Галла, утверждающий, что «любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы отбора, присущие среде. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все эти связи и переменные, а следовательно, будете постоянно сталкиваться с различными проблемами».

Компании, занимающиеся разработкой цифровых продуктов на заказ, по понятным причинам стараются избегать вменяемой им ответственности. То же самое относится и к ИТ-специалистам, работающим внутри бизнеса. Наиболее популярный приём для переноса рисков на бизнес – продавать не результат, а процесс. Коротко модель можно описать так: мы, специалисты, обладающие известными компетенциями в дизайне, проектировании, разработке, продаём вам своё рабочее время, а на вас, бизнесе, лежит ответственность за то, как вы этим временем и нашими профессиональными навыками воспользуетесь. Если в результате работы получится что-то не то, что вам было нужно, что ж, значит, вы неправильно нами управляли или хотели чего-то заведомо ошибочного. Но счета за потраченное нами время должны быть оплачены в любом случае.

Когда на стороне бизнеса есть компетентные в проектном управлении люди, подобная модель действительно позволяет бизнесу быстро сформировать команду из необходимых специалистов, фактически арендовать их на время проекта. Но в остальных случаях подрядчикам приходится идти на известные ухищрения, например, предлагая бизнесу работу над проектом по гибкой методологии. При этом команда специалистов рассматривается как единый механизм, имеющий в своём составе нужный набор компетенций (как правило, не меняющийся от проекта к проекту) и действующий в соответствии с текущими запросами бизнеса. Это подаётся как преимущество, дескать, ты клиент, сам определяешь в каком направлении развиваться продукту, вовремя уточняя требования и выставляя приоритеты. И проект движется как движется, и «все будет готово, когда будет готово». Вам что-то не нравится, и вы хотите ясности? Похоже, вы ретроград и не следите за трендами, сейчас все эджайл!

Не обманывайтесь. Этой истории уже несколько десятков лет. Борьба идёт с переменным успехом, и периодически верх берет то одна, то другая сторона. Благодаря ей на свет регулярно появляются новые методологии и подходы. Дизайн-мышление, проектирование на основе персонажей, Jobs-to-be-done, Agile, Scrum, RUP, экстремальное программирование и т.д. Каждая новая модель предполагает радикальное улучшение процесса и возможность наконец-таки получать по итогу проекта именно то, что требуется. Но, как говорил Брукс в своей знаменитой книге «Мифический человеко-месяц», серебряной пули как не было, так и нет. И вряд ли она когда-нибудь появится. Методологии в основном служат не снижению неопределённости, а только лишь обосновывают перенос рисков со специалистов на бизнес.

Независимо от того, какой подход используется и на ком, бизнесе или специалистах, лежит ответственность, источник риска, т.е. неопределённость при работе над проектами, не исчезает. В целом от проблемы не может спасти и компромисс между сторонами, т.к. в конечном счёте кто-то все равно должен заплатить за возникающие издержки, хоть одна, хоть другая, хоть обе стороны.

На вопрос можно посмотреть и по-другому, сказав, что ошибочна сама идея о возможности определить в самом начале проекта его стоимость и сроки реализации. И в этом случае тот факт, что проекты все время выходят за запланированные границы, объясняется вовсе не низкой компетенцией специалистов, а принципиальной невозможностью эти границы спрогнозировать. Не понимая этого, кстати, компании, занимающиеся разработкой продуктов, склонны делать оценку проектов по формуле x2 или x3, т.е. закладывать в бюджет двойную или даже тройную наценку за риски. Но кто может сказать, что такое x1?

Что делать с неопределённостью в проектах

Вы уже догадываетесь, к чему я веду? Если неопределённость является корневой причиной невозможности точного планирования, вероятно, есть смысл сконцентрироваться на поиске способов её уменьшения. Конечно, в силу описанных выше особенностей проектной работы устранить её полностью невозможно. Но это и не нужно. Большое значение имеет само знание о наличии неопределённости и её локализация в отдельных частях проектах. Как писал Нассим Талеб уже после выхода «Чёрного лебедя», объясняя ключевую идею книги, причиной неожиданности события может быть как сама природа такого события (например, метеорит), так и слепота наблюдателя (как экономический кризис 2008 года). И если с первой категорией мы ничего поделать не можем, то со второй такая возможность есть.

К счастью, большая часть неопределённости в проектах относится ко второй категории. Что, конечно, не избавляет нас от возможных проблем, которые не всегда проявляются. Связано это с тем, что до определённого уровня сложности проектов цена ошибок невелика, а возникающие погрешности при оценке не превышают заложенных в бюджет рисков. Действительно, многие проекты завершаются успешно. Но по мере роста их сложности шансов на то, что ситуация выйдет из-под контроля, становится все больше. Так, если мы говорим о простом сайте, максимальная цена ошибки может составить лишний месяц работы одного специалиста, за который он сможет все переделать с нуля. В случае же, например, клиентского сервиса крупного банка так просто уже не получится все исправить, т.к. речь может идти о десятках тысяч рабочих часов разработчиков. Начиная с определённого уровня любой проект, выполняемый с использованием традиционных подходов и без учёта возможной неопределённости, обречён на провал.

Когда я говорю о традиционном подходе, то имею в виду, что, даже отдавая себе отчёт в невозможности точно спланировать проект, бизнес тем не менее обозначает его границы, выраженные в стоимости, сроках и функциональных требованиях. Как следствие, это приводит к низкому качеству продукта. Это связано с тем, что в условиях ограниченного изначально бюджета или зафиксированного плана работ разработчикам приходится идти на компромиссы при принятии проектных решений. Либо какое-то техническое или функциональное ограничение всплывает в тот момент, когда уже ничего нельзя исправить и приходится решать возникшие проблемы обходными путями. Что опять-таки отражается на качестве и надёжности будущего продукта. Но поставив себя в жёсткие рамки, заведомо неадекватные в силу все той же неопределённости, проектная команда оказывается без достаточного пространства для манёвра.

Кажущейся альтернативой могут служить открытые (читай, бесконечные) сроки и бюджет, что, конечно же, невозможно представить, по крайней мере в нашей Вселенной. Хотя на таком варианте прямо или косвенно настаивает достаточно большое количество представителей ИТ-отрасли. Конечно, есть вероятность того, что команда специалистов, подобно природе, за бесконечное количество итераций сможет создать совершенный продукт. Но вряд ли такое расходование ресурсов оставит бизнес в живых.

Как видите, мы все равно неизбежно приходим к тому, что поиск способов снижения или локализации неопределённости – необходимый путь к снижению проектных рисков и в конечном счёте к получению бизнесом именно того результата, на который он изначально рассчитывает. Это один из базовых принципов «Метода параноика».

Для начала нам нужно понимать, существуют ли в принципе в проекте неопределённые вопросы. Как я описал выше, для многих участников, особенно со стороны бизнеса, сам факт их наличия уже является откровением, к тому же таким, которому они не склонны доверять. Подобно беспечным грибникам, которые идут по лесу и не подозревают, что эхо войны ещё с нами. Как можно догадаться из приведённого примера, просто знание того, что в проекте есть неопределённость, уже позволяет проявить больше осторожности и обратить внимание на неочевидные знаки. Этот же пример показывает, что есть области в проектной работе, двигаться по которым лучше только вместе с опытным проводником, а при его отсутствии обходить стороной.

Неопределённость может исходить из содержания самих задач, но не меньше вопросов скрывается в организационной стороне проекта. В первом случае источником могут служить, например, исследовательские задачи, непредсказуемые по сложности и часто не гарантирующие положительного результата. Во втором диапазон ещё больше – от невозможности получить ясный набор требований к продукту до сложностей, связанных с поиском специалистов нужной квалификации.

Все это приводит к необходимости создания инструментов для поиска и диагностики источников неопределённости. Первым шагом к этому может быть взгляд на привычные аспекты проектной работы с нестандартной точки зрения. Этому и будет посвящена оставшаяся часть главы, где я на примерах постараюсь выделить самые важные причины неопределённости и установить в каждом случае факторы, влияющие на её уровень. Начать я хотел бы с уже известных вам типов проектов.