Текст книги "Метод параноика. Как взять под контроль неопределённость в проектах при создании цифровых продуктов для бизнеса"
Автор книги: Вадим Митякин
Жанр:
Менеджмент
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 7 страниц)
Тип проекта как индикатор уровня неопределённости
Для большинства представителей бизнеса нет разницы между специалистами, работающими над цифровыми продуктами и сервисами, они все «программисты». Тем более они не отдают себе отчёта в том, насколько разными могут быть проекты по их созданию и поддержке. Это создаёт множество проблем при работе, и связаны они прежде всего с неверными ожиданиями. Дело здесь, конечно же, только в том, что данная предметная область не столь знакома им по опыту, в отличие от деятельности компаний, которыми они управляют. Поэтому я использую следующий образ.
Вряд ли вы согласитесь для лечения простуды использовать экспериментальные лекарства, потенциально дающие быстрый результат, но с непроверенными побочными эффектами, способными вас убить. С другой стороны, когда стоит вопрос жизни и смерти, такой выбор вполне оправдан. Как сказал некоторое время назад Дональд Трамп, лекарство не должно быть опаснее болезни. С ним можно во многом не соглашаться, но тут он прав на 100%.
На проекты, целью которых является создание цифровых сервисов для бизнеса, нужно смотреть таким же образом. Если в результате проекта есть риск потратить бюджет, сопоставимый с прибылью компании за полгода, но по итогу не получить работающий продукт, то есть смысл серьёзно подумать, стоит ли оно того. Когда венчурный инвестор вкладывает деньги в перспективное направление, то от проекта сразу ожидается возможность потери бюджета, с другой стороны, в случае успеха прибыль может многократно превысить расходы. Если же речь идёт про работающий бизнес, которому не грозит сокращение доли рынка из-за действий конкурентов или потери эффективности, вряд ли стоит делать ставку на изменения в цифровой инфраструктуре, потенциально способные привести к остановке всей деятельности или потери существенной доли прибыли. На первый взгляд это кажется странным, как ИТ-проект может быть столь опасным, но разве неработающий сайт онлайн-магазина не означает остановки бизнеса? А бывают ситуации гораздо серьёзнее.
Типы проектов как раз позволяют оценить возможный риск и выявить степень неопределённости. Речь идёт о типах проектов, которые я описывал во второй главе. Напомню вкратце, в чем суть каждого из них. «Мозги» – это проекты, в которых нужно придумать что-то новое, выходящее за рамки существующих решений. «Седина» – использование готовых технологий и продуктовых наработок для решения уже известных задач. «Процедуры» – проекты, в которых делается упор на эффективность исполнения стандартных задач и возможность настроить типовой рабочий процесс с привлечением взаимозаменяемых специалистов, обладающих известными компетенциями в проектировании, дизайне, разработке, тестировании и т.п.
Неопределённость растёт от «Седины» к «Процедурам» и достигает своего максимума в «Мозгах». Коротко это можно объяснить следующим образом. Цель проектов «Седина» как раз и состоит в том, чтобы избежать неопределённости. Используемые решения уже многократно проверены, специалисты участвовали в аналогичных проектах. План работ, сроки и бюджет рассчитываются исходя из прошлого опыта. Все это тем не менее не даёт 100% гарантии, т.к. существуют и другие причины неопределённости, о которых я дальше рассказываю в этой главе.
Цель проектов типа «Процедуры» – поддержка и развитие существующих систем. Работа идёт в известной технологической среде, но сами задачи могут отличаться разнообразием. Последнее и является основным источником неопределённости, т.к. существует множество вариантов решений в сочетании с разным уровнем компетенции участников проекта. Если при работе над такими проектами не уделяется достаточно внимания подготовительной работе и проектированию, то это ещё больше повышает риски.
Для проектов типа «Мозги» неопределённость служит естественным состоянием. Цель таких проектов – нахождение нестандартных решений для уже известных бизнес-задач, чтобы получить конкурентное преимущество перед другими участниками рынка. Но бывают задачи и сложнее, а именно одновременный поиск новой бизнес-модели и создание соответствующего цифрового инструментария, позволяющего её реализовать на практике. Говорить о предсказуемости таких проектов не приходится, больше того, нельзя даже рассчитывать на их успешное завершение, т.к. в процессе могут быть обнаружены непреодолимые обстоятельства.
Дальше на примерах компаний, находящихся в разных ситуациях, я хочу показать возможные варианты развития событий и способов работы над проектами разных типов. Речь пойдёт о случаях а) бизнеса, который стоит перед необходимостью кардинальных изменений; б) открытия нового бизнес-направления или стартапа; в) успешного бизнеса, развивающего свои цифровые сервисы.
Бизнес на пороге кардинальных изменений
Для этого примера я выбрал риэлтерскую компанию. Раньше её ценность заключалась в том, что она владела уникальным ресурсом – базой объектов недвижимости. Чтобы подобрать нужную вам квартиру или офисное помещение, вы были вынуждены взаимодействовать с агентом, человеком, без которого получить необходимую информацию было невозможно. Фактически сначала вам нужно было найти хорошего агента, а уже потом с его помощью объект недвижимости. Именно поэтому репутация компании и сильный состав сотрудников были ключевыми конкурентными преимуществами.
Теперь все не так. Люди видят, что для открытия счета в банке или получения кредитной карты им больше не нужно приходить в отделение и ждать несколько дней, достаточно заполнить заявку на сайте, и курьер приедет с документами уже на следующий день. То же самое они хотят видеть и от других услуг, в том числе риэлтерских. Вам, как клиенту, хотелось бы самому контролировать ситуацию и не зависеть от конкретного агента. При этом вам точно не захочется взаимодействовать с теми ужасными интерфейсами баз данных, изначально разработанными для внутреннего использования. А значит, чтобы сохранить бизнес, этим компаниям нужно меняться, чего без цифрового инструментария сделать невозможно, о чем я писал в первой главе.
По какому пути может пойти компания в подобной ситуации? Вариант «Оставить все как есть» или сразу закрыть бизнес мы рассматривать не будем, он всегда с нами и его несложно реализовать. Есть ещё несколько вариантов, и каждому из них соответствует свой тип проекта, и в каждом из них своя степень неопределённости. Рассмотрим их по отдельности.
Вариант радикального изменения бизнеса при удачном стечении обстоятельств может дать колоссальный результат. Но в таких проектах (тип «Мозги») степень неопределённости максимальная из возможных, и специалисты, привлекаемые на проект, однозначно не могут спрогнозировать его возможные параметры. Дело в том, что задача в данном случае выходит за границы создания технологического продукта. Требуется найти решение на стыке между бизнесом и цифровыми инструментами, способными обеспечить новую бизнес-модель. Ни то ни другое не является константой, и бизнес должен ориентироваться на технологические возможности, а проектная команда – на видение, предлагаемое бизнесом.
Никто не может сказать, что получится в результате проекта. Будет ли это онлайн-сервис, исключающий агентов и дающий возможность клиентам самим искать объекты недвижимости, или интеллектуальная система, наоборот, помогающая агентам проводить сделки, или мобильные приложения для 3D сканирования помещений с возможностью виртуальных экскурсий, заранее понять нельзя. Возможно, будет и то, и другое. Такой проект представляет собой серию исследований и экспериментов. От результатов одного шага зависит то, каким будет следующий. В какой-то момент может стать понятно, что решение не может быть найдено либо его поиск займёт непрогнозируемое время. Границы проекта в большей степени определяются возможностями бизнеса и пониманием того, где, по мнению владельцев бизнеса, лежит граница разумного риска ради получения новых возможностей.
Можно пойти по другому пути и снизить неопределённость за счёт использования уже опробованного решения, например CRM-системы, адаптированной под агентства недвижимости. Действительно, если бизнес обратится к специалистам, ранее уже решавшим подобные задачи, то они смогут дать достаточно точные ориентиры по срокам и стоимости внедрения (проект типа «Седина»). Это становится возможным за счёт того, что такой проект представляет собой процесс с заранее известным набором параметров, значения которых необходимо выяснить в самом начале, на этапе предпроектного обследования. Даже если речь идёт не про готовый продукт, а про создание нового, то в любом случае такая работа опирается на заранее спроектированные и опробованные решения и программные компоненты, а их набор и возможная конфигурация ограничены.
Обратной стороной такой уверенности в параметрах проекта, которые, кстати, обычно соблюдаются, является то, что предлагаемое решение рассчитано на некую усреднённую компанию из отрасли, в данном случае риэлтерскую. Если компании нужно именно то, что заложено в систему, то отлично. Но если реальная бизнес-модель отличается от типовой, то придётся менять модель в самом бизнесе, а не в системе. В противном случае проект из типа «Седина» перейдёт в тип «Мозги», что сведёт на нет всю возможную предсказуемость процесса. Кстати говоря, именно такое смешивание типов чаще всего и приводит к неожиданным срывам сроков проекта. Кажущаяся мелкой доработка тянет за собой непрогнозируемые последствия.
Есть и третий путь – оставаться в рамках существующей бизнес-модели, последовательно развивая существующий цифровой инструментарий. Такой подход вряд ли спасёт компанию в долгой перспективе, но даст возможность стабилизировать ситуацию в моменте. Довольно часто причиной падения продаж являются не какие-то принципиальные проблемы, а, например, мелкие недочёты на сайте, раздражающие людей и не дающие им удобно оформить заказ или узнать статус своей заявки. В таком случае, устранив препятствия для лояльных клиентов, бизнес ещё некоторое время сможет проработать привычным образом.
Неопределённость при оценке таких проектов (типа «Процедуры») находится между первым (тип «Мозги») и вторым вариантом (тип «Седина»). Горизонт их планирования короткий, буквально один-два месяца, объем работ обозримый и прогнозируемый, что снижает цену последствий возможных ошибок. В то же время задачи локальные, не связанные общей стратегией, выполняются без серьёзной предварительной проработки и в большей степени опираются на гипотезы и недостоверную либо отсутствующую документацию по существующей системе. Результат подобных проектов скорее похож на «письмо из Простоквашино», нежели чем на что-то цельное и логически увязанное.
В целом для бизнеса, находящегося в подобной кризисной ситуации, когда старая модель теряет актуальность, оптимальной стратегией является работа в двух направлениях – приведение в порядок существующих цифровых сервисов (тип «Процедуры») и открытие перспективного направления либо по типу «Мозги», либо «Седина». Это типичная «штанга» по Нассиму Талебу, которую я многократно упоминаю в этой книге. Смешивать все в рамках одного проекта категорически нельзя, т.к. сильные стороны каждого типа не смогут сработать, а негативные будут умножены друг на друга.
Новое направление в бизнесе или стартап
Теперь рассмотрим, как проявляется неопределённость в разных типах проектов на примере запуска стартапа либо создания нового направления в существующем бизнесе. Это частая практика, и в качестве примера можно привести производственную компанию, открывающую направление онлайн-продаж под заказы с индивидуальными параметрами. Действующую производственную часть компании можно рассматривать как внешнего поставщика для нового направления, и в таком случае искомая бизнес-модель подойдёт и для отдельной компании.
Такой бизнес невозможно запустить без соответствующего цифрового сервиса, представляющего для покупателей онлайн-витрину с конфигуратором будущего продукта, учитывающего текущие возможности, систему формирования заказа и оплаты, а также отслеживания статуса поставки, связанной с транспортной службой. Все это, безусловно, должно быть интегрировано с производственной частью, начиная с учёта текущей загрузки для расчёта сроков готовности и заканчивая передачей и отслеживанием всех параметров заказов. Помимо этого система, лежащая в основе нового бизнес-направления, должна предоставлять финансовую и производственную аналитику для всех сотрудников, участвующих в управлении. Короче говоря, если вначале проект создания цифрового инструмента для подобного бизнеса кажется относительно простой задачей, то после детализации требований все оказывается несколько сложнее.
Здесь, в отличие от предыдущего примера, возможных вариантов меньше. Сразу исключается тип «Процедуры», когда для работы над проектом привлекаются специалисты, работающие по сформулированным заданиям. Проработка таких заданий сама по себе превращается в самостоятельный проект. Если бизнес делает ставку на инновационную модель работы, которой нет у возможных конкурентов, то сутью такого проекта является поиск возможного решения (тип «Мозги»). Так же, как и в первом примере, уровень неопределённости здесь очень высок, т.к. итоговая схема работы компании, определяющая требования к будущему цифровому сервису, рождается как уравнение между технологическими возможностями и визионерским видением предпринимателей, стоящих у руля. Важно понимать, что даже если технологический продукт будет качественно реализован и выполнять все необходимые функции, это ещё не гарантирует успеха для бизнеса. Ошибка может оказаться не на уровне системы, а в предположениях о мотивах покупателей или возможностях производства.
Второй путь – это заимствовать бизнес-модель у аналогичных компаний и взять проверенные технологические системы и решения (тип «Седина»). Обязательным условием в таком случае является привлечение специалистов, уже имеющих опыт создания подобных цифровых сервисов. Для варианта, когда используются существующие продукты, степень неопределённости низкая и есть возможность достаточно точно оценить стоимость и сроки проекта. В то же время неопределённость может сильно возрасти, если бизнес-модель уже готова, но для её реализации требуется создание нового технологического продукта, хотя и аналогичного тем, которые работают в конкурирующих компаниях. Если за такой проект возьмутся специалисты, ранее не работавшие в этой прикладной области, то для них задача будет иметь тип «Мозги», что не позволит им спрогнозировать объем и сложность работ.
Выбор того, каким образом запускать новое направление, в большей степени определяется амбициями и стратегией развития бизнеса. Если речь идёт про венчурные компании и стартапы, делающие ставку на инновационность и отрыв от возможных конкурентов, то проект типа «Мозги» оправданный вариант. Для тех случаев, когда бизнес имеет другие способы привлечения заказов, более предпочтителен вариант с использованием уже проверенных цифровых инструментов и решений. Конечно же, если они существуют в данной отрасли.
Работающий бизнес, развивающий свои цифровые сервисы
Настало время посмотреть, какой может быть уровень неопределённости в проектах для ситуации стабильно работающего бизнеса, расширяющего способы взаимодействия со своими клиентами, но с сохранением текущей бизнес-модели. Банк, уже обладающий онлайн-сервисами и добавляющий мобильные приложения и голосовых ассистентов, будет подходящим примером.
Для лучшего понимания нужно принимать в расчёт фактор наличия актуальной документации, описывающей цифровой инструментарий, используемый в банке, и внутренней экспертизы по проектированию и разработке. Все это работает в пользу проектов, предполагающих создание новых сервисов на базе существующих, причём, как правило, основными участниками проектов становятся собственные специалисты банка.
Поэтому первым и наиболее частым вариантом является проект типа «Процедуры», что означает создание новых цифровых сервисов с сохранением существующих сценариев взаимодействия с клиентами. Мобильные приложения и голосовые интерфейсы рассматриваются просто как ещё один технический канал коммуникаций, ничего принципиально не меняющий. Такой подход снижает уровень неопределённости в проекте, а наличие документации создаёт устойчивую среду для проектирования и разработки. Даже если к проекту привлекаются внешние специалисты, сотрудники ИТ-департамента банка способны достаточно подробно поставить задачи.
Как правило, в таких проектах, при соблюдении всех вышеназванных условий, возможно достаточно точно спрогнозировать объем работ. Большая часть неопределённости снимается ещё на уровне постановки задачи, и только выход за разумные пределы объёма функций первой версии цифрового продукта может усложнить планирование. Настоящие проблемы при таком подходе начинаются на этапе опытной эксплуатации, когда концепция того, что пользовательские сценарии и набор функций могут быть одинаковы для всех каналов коммуникаций, сталкивается с реальностью. Из-за низкой оценки удобства работы со стороны клиентов банка неизбежно встаёт вопрос исправления ситуации. Если решением этой задачи займутся те же самые специалисты и в рамках того же типа проекта, то проблема точно не будет устранена.
Более предпочтительный вариант для банка – воспользоваться существующими наработками, т.е. запустить проект типа «Седина». Для этого должны быть приглашены специалисты, ранее создававшие банковские мобильные приложения и голосовых ассистентов, либо поставщики готовых цифровых продуктов. В отличие от внутренних специалистов, профессионалы, приглашённые со стороны, уже прошли путь проб и ошибок, и выработали типовую, но, безусловно, работающую модель взаимодействия с пользователями. Банк не должно смущать то, что подобные инструменты и подходы могут использовать и другие банки, т.к. для клиентов – это нечто само собой разумеющееся, то, к чему они привыкли, используя другие сервисы.
Уровень неопределённости в таких проектах ниже первого варианта, и основной риск исходит из возможных проблем совместимости предлагаемого продукта с существующей банковской цифровой инфраструктурой. Если внешние и собственные специалисты смогут построить хорошие рабочие отношения, то это позволит им ещё на начальном этапе выяснить все необходимые параметры рабочей среды для интеграции. Как я уже многократно обращал внимание, категорически не стоит при реализации такого проекта выходить за границы заложенных пользовательских сценариев и наработанного опыта, т.к. в таком случае теряются все преимущества проектов типа «Седина».
С учётом вышесказанного я хочу перейти к третьему варианту (тип «Мозги») – самостоятельному поиску моделей коммуникаций с клиентами через новые технологические каналы. По сути, это исследовательская работа с высоким уровнем неопределённости. Руководители должны ясно представлять цели проекта и быть активными его участниками, взаимодействуя с командой специалистов, работающих над новым продуктом. В конечном счёте только они в полной степени понимают бизнес-модель и ключевые особенности банка. Возможных причин выбора такого варианта развития я вижу две.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
