Текст книги "Красивый вопрос"

Автор книги: Уоррен Бергер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Глава 1. Сила вопросов

Если человек побывал на Луне, то почему нельзя изготовить приличный протез?

Что способен сделать вопрос?

Каким бизнесом мы теперь занимаемся и что буду делать лично я?

Становятся ли вопросы более ценными, чем ответы?

Устарело ли «знание»?

Почему все начинается с «почему»?

Как вы переходите от спрашивания к действию?

Если человек побывал на Луне, то почему нельзя изготовить приличный протез?

В далеком 1976 году, задолго до появления поисковика Google, молодой человек по имени Вэн Филлипс начал задавать указанный выше вопрос – сначала про себя, а затем и вслух. Филлипс чувствовал, что от хорошего ответа на этот вопрос зависело его будущее, но, похоже, такого ответа дать ему никто не мог.

Вэну исполнился двадцать один год, он был атлетически сложен, красив и умен. Филлипс учился в колледже, и все в его жизни было в общем-то замечательно. Но однажды летом в его судьбе произошла крутая перемена. Вэн катался на водных лыжах на озере в Аризоне, когда на катере, который его тянул, возник небольшой пожар. Водитель катера пришел в замешательство и не заметил приближения другого катера, который закладывал крутой вираж и не мог видеть, что несется прямо на Филлипса.

На следующее утро Вэн пришел в сознание после наркоза. Как вспоминает он сам, «мне не хотелось, но я заставил себя заглянуть под одеяло. Там, где должна была находиться моя левая стопа, я обнаружил пустое место». Винт другого катера отрезал ему ногу чуть ниже колена.

В больнице Филлипсу подобрали «розовую стопу, насаженную на алюминиевую трубку». По сути «стопа» представляла собой деревянную чурку, заключенную в оболочку из пенистой резины. Ничего лучшего в ту пору технология протезирования конечностей предложить не могла. При выписке из больницы Филлипса снабдили инструкциями: «Привыкайте к вашему “новому лучшему другу”, ходите на нем два раза в день и “укрепляйте культю”». Во время одной из первых попыток пройтись на протезе Филлипс поскользнулся на камешке размером с горошину. В тот самый миг ему стало ясно, что эта штуковина ему не поможет. Вэн вспоминает, как приехал к родителям своей девушки и ее отец, отведя его в сторонку, сказал: «Вэн, тебе придется просто смириться с этим». Услышав эти слова, Филлипс до боли сжал челюсти, чтобы не сорваться. «Я знал, что в каком-то смысле он прав – мне не оставалось ничего другого, кроме как смириться с отсутствием ноги. Но я не собирался мириться с тем фактом, что мне придется ходить на этом протезе».

В тот момент Филлипс продемонстрировал одно из лучших качеств человека, способного задавать вопросы, побуждающие к инновациям, – категорическое нежелание примириться с существующей реальностью. Другие качества этого типа личности проявлялись в нем и раньше – однажды в детстве он снял ручки со всех дверей в доме (детские шалости, вызванные стремлением узнать, «что будет, если я разберу это на части», свойственным многим любителям задавать вопросы). Но в данном случае у него, уже взрослого человека, возник вопрос «Почему?», способный изменить его судьбу, а именно «Почему я должен смириться с этим паршивым протезом?».

Этот вопрос не казался Филлипсу необоснованным, особенно если учесть, что ему было известно – как и всем в то время, – какие поразительные события происходили в мире технологий, особенно в космической программе США. Так что он задал себе вопрос: «Почему какую-то часть колоссальных средств и научных достижений, позволивших человеку ступить на поверхность Луны, нельзя каким-то образом использовать для решения его земной проблемы?»

В тот момент ему не пришло в голову (но стало ясно позднее, когда он стал собирать информацию о протезировании), что существуют проблемы, решением которых не хотят заниматься ни государственные учреждения, ни крупные корпорации. Индустрия протезирования на десятки лет застряла во времени. Никто не инвестировал в нее средства, потому что никто не считал клиентурную базу ампутантов привлекательным сегментом рынка. «Но в каком-то смысле это сыграло мне на руку», – признался мне Филлипс много лет спустя. Поскольку прогресс так долго стоял на месте, появилась масса возможностей поставить под вопрос устаревшие подходы и практики и внести в эту область столь необходимую струю свежего мышления.

Однако довольно быстро Филлипс обнаружил, как иногда бывает с наивными любителями спрашивать, что его «Почему?» и «Что, если?..» не особенно приветствовались в мире, где предлагают то, «что есть в наличии». Нередко в разных сферах профессиональной деятельности (медицине, бизнесе, образовании) важные вопросы раздражают людей или даже ставят их в неловкое положение. Вопросы Филлипса о том, почему не существует хороших протезов и можно ли изменить такое положение дел, могли быть восприняты как сомнение в компетентности тех, кто разбирался в этой теме гораздо лучше его, – врачей-ортопедов, конструкторов протезов и всех остальных, кто понимал, «что было возможным» в то время.

Как человек, не принадлежавший к этому кругу, Филлипс находился в очень выгодном положении аутсайдера, позволяющем задавать вопросы. Одно из множества интересных и привлекательных преимуществ спрашивания заключается в том, что часто оно находится в обратно пропорциональной зависимости от уровня знаний, поскольку эксперты обычно не склонны задавать вопросы в пределах своих сфер специализации. Данное явление ярко охарактеризовал Фрэнк Ллойд Райт, когда назвал эксперта человеком, который «перестал думать, потому что он “знает”». Если вы «знаете», то вам незачем спрашивать. Но если вы не спрашиваете, значит, полагаетесь на «экспертные» знания, которые всегда являются ограниченными, нередко устаревшими или даже в корне ошибочными.

Филлипс не собирался убеждать экспертов в том, что он знал лучше (и он действительно не «знал», а всего лишь предполагал). В какой-то момент Вэн сделал еще один шаг, свойственный любителю задавать вопросы, – присвоил себе право собственности на вопрос «Почему они не могут изготовить приличный протез?». Для этого ему потребовалось лишь заменить местоимение, то есть вместо «они» поставить «я».

Существует одна важная концепция, которую доходчиво объяснил Марк Нунан, независимый изобретатель и заядлый любитель задавать вопросы. Однажды, после очередного приступа боли в спине, вызванного разгребанием снега, он спросил себя: «Почему они не придумают хорошую лопату?» Нунан решил проблему сам, создав лопату с длинным черенком, рычагом и колесом, при работе с которой человеку не нужно сгибать спину. Нунан считает, что если вы не делаете ничего, чтобы справиться с проблемой самостоятельно, значит, не задаете вопрос, а просто жалуетесь. И в таком случае ситуация, на которую вы жалуетесь, может никогда не измениться. Как отметила первая женщина-директор Агентства по перспективным оборонным научно-исследовательским проектам при Министерстве обороны США Регина Даган, «мы привыкли надеяться, что нашу проблему решит кто-то другой – кто-нибудь, у кого больше ума, способностей и ресурсов. Но никто другой не станет этим заниматься».

Когда Вэн Филлипс осознал, что ответ на свой вопрос он должен будет найти сам, ему почти сразу стало ясно, что если он хочет задавать правильные вопросы о протезировании, то ему придется погрузиться в этот мир. Он учился на последнем курсе факультета коммуникаций, но теперь сменил амплуа и перевелся в Северо-Западный университет на один лучших в США факультетов протезирования, откуда попал на работу в лабораторию протезирования в штате Юта. Вэн начал понимать, как создавались искусственные конечности и почему их конструкция оставалась неизменной.

Филлипс потратил почти десять лет на то, чтобы решить свой первоначальный вопрос, сформулировать новые вопросы и сделать то, к чему они его побуждали: он извлекал уроки из наблюдений за царством животных, использовал опыт, полученный в плавательном бассейне, и заимствовал опыт военных сражений в Древнем Китае.

В своей погоне за качественным протезом Вэн много раз спотыкался – в буквальном смысле снова и снова падал на землю. Чаще всего это случалось, когда он пытался ответить на свой последний вопрос («Интересно, будет ли этот прототип работать лучше предыдущего?»), пробуя использовать протез для бега. Когда новый вариант искусственной ноги не выдерживал испытания, Филлипс давал выход эмоциям, ругаясь последними словами, а потом начинал задавать новые вопросы, стараясь понять причины и извлечь уроки из своих неудач.

И вот однажды протез не сломался. В этот момент Филлипсу стало ясно, что вскоре он сможет изменить мир.

Что способен сделать вопрос?

Дэвид Хэкетт Фишер, лауреат Пулитцеровской премии, историк и экономист, отметил, что вопросы – «это двигатели интеллекта – мыслительные машины, которые превращают любопытство в контролируемое, целенаправленное изучение методом управляемого спрашивания». «Двигатель» Фишера лишь одна из множества метафор, используемых для описания удивительной силы вопросов. Иногда их сравнивают с лопатами, помогающими извлекать скрытые в земле сокровища, а иногда – с прожекторами, которые, по словам Дэна Ротстейна из Института правильных вопросов, «освещают то место, куда вам нужно идти».

Покойная Фрэнсис Пивей, общественная активистка и экстравагантная женщина, посвятившая свою жизнь тому, что она называла «стратегическими опросами», нацеленными на устранение культурных различий между людьми, однажды сказала, что хороший вопрос подобен «рычагу, который используется, чтобы открыть присохшую крышку банки с краской».

Мы так много говорим о том, на что похож вопрос, лишь потому, что нашему разуму трудно понять, чем он является на самом деле. Многие склонны считать вопрос элементом речи, но это означало бы, что вопроса, который вы не озвучиваете, не существует, а это не так. Вопрос может обитать в разуме человека очень долго – возможно, всю жизнь – и не быть высказанным.

Как мы можем в мирное время подготовиться к оказанию помощи пострадавшим в военных действиях?

Военные нужды порождают множество красивых вопросов. В 1859 году молодой швейцарский священник-кальвинист по имени Анри Дюнан, путешествуя по Италии, стал свидетелем кровопролитного сражения между австрийской и французской армиями. На поле боя остались лежать около сорока тысяч убитых и раненых, и Дюнан спешно обратился к местным жителям с призывом заняться оказанием помощи и кормлением раненых. Впоследствии Дюнан написал: «Отчего нельзя создать в мирное время общества, которые во время войны могли бы оказывать раненым помощь силами энергичных, преданных своей миссии добровольцев, тщательно подготовленных к выполнению этой задачи?» Так родились национальные общества Красного Креста. Последующая идея использования ресурсов различных обществ Красного Креста для предоставления гуманитарной помощи в мирное время, а не только во время войны тоже была выдвинута Дюнаном.

Мы знаем, что способность задавать вопросы – как в устной, так и в любой другой форме – это одно из качеств, отличающих нас от низших приматов. Пол Харрис, профессор кафедры педагогики Гарвардского университета, занимающийся изучением способности детей к спрашиванию, отмечает: «В отличие от других приматов, мы, люди, устроены таким образом, что молодые обращаются к старшим за получением культурной информации». Он видит важное «эволюционное различие» в том, что с раннего возраста, даже не научившись говорить, люди используют какие-то формы спрашивания, чтобы попытаться получить информацию. Ребенок может взять плод киви и посредством взгляда или жеста, направленного на ближайшего к нему взрослого, выразить желание больше узнать об этом предмете. Шимпанзе этого не делают. Они могут попросить лакомство, используя вопросительный жест, но это не вопрос с целью получить информацию, а всего лишь просьба о еде.

Одним из главных стимулов, побуждающих нас спрашивать, является осознание того факта, что мы чего-то не знаем. А это является высшей формой знания, отличающей не только человека от обезьяны, но и умных от тупиц, которые не осознают данного факта или не придают ему значения. Те, кто владеет искусством спрашивания, как правило, знают о своем незнании, и это не доставляет им неудобств (Ричард Сол Вурмен, графический дизайнер и основатель конференции TED[2]2
  TED (аббревиатура от англ. Technology Entertainment Design – Технологии, развлечения, дизайн) – частный некоммерческий фонд в США, известный прежде всего своими ежегодными конференциями, проводившимися с 1984 года в Монтерее. С 2009 года проходят в Лонг-Бич. – Прим. перев.


[Закрыть], однажды похвастал: «Я знаю о своем невежестве больше, чем вы знаете о своем»). Но они постоянно исследуют свое незнание, используя вопросы как прожектор – или, если вам так больше нравится, как лопату.

Нейробиолог Стюарт Файрстейн в своей замечательной книге «Невежество: Как оно управляет наукой» («Ignorance: How It Drives Science») доказывает, что одним из ключевых научных открытий является готовность ученых признать свое незнание и использовать вопросы как навигационный инструмент, позволяющий пройти через незнание к новым открытиям. «Один хороший вопрос может указать путь к нескольким слоям открытий, вдохновить ученых на многолетние поиски решений, открыть целые области новых исследований и ускорить изменения в закоснелом мышлении, – пишет Файрстейн. – Что же касается ответов, то они легко могут положить конец этому процессу».

Изучением этого всестороннего воздействия вопросов занимается Дэн Ротстейн, который вместе со своей коллегой Луз Сантаной основал небольшую некоммерческую организацию Институт правильных вопросов. По твердому убеждению Ротстейна, вопросы делают нечто такое (он не знает точно, что именно), что «отпирает» запертые умы людей. «В тот или иной момент это испытывали все мы, – утверждает Ротстейн. – Заданный или услышанный вопрос, который был сформулирован определенным образом, порождает почти очевидное ощущение открытия и нового понимания. Вопрос производит эффект электрической лампочки».

Ротстейн изучал механизм этого явления в учебных аудиториях, когда учащимся (как взрослым, так и детям) предлагали думать и проводить мозговые штурмы, используя только вопросы. В результате у них словно открывались шлюзы воображения. Участники обычно начинали проявлять больше интереса к обсуждаемой теме. Идеи в форме вопросов начинали течь рекой. Эксперт по вопросам стратегии бизнеса Полли Лабарр опубликовала в журнале Harvard Business Review статью, где описала эффект, который могут производить в деловой обстановке занимательные и оригинальные вопросы: они могут «подрывать устои, разрушать убеждения, вызывать желание повеселиться» и «переключать людей в режим, необходимый для создания всего нового».

Как вопросам это удается? Доктор Кеннет Хэйлман, невролог, ведущий эксперт по вопросам креативной активности мозга, признает, что лишь немногие исследования фокусируются на том, что происходит в головном мозге, когда мы задаем вопросы. Сегодня неврологи могут рассказать, как работает мозг, когда мы мечтаем, смотрим рекламу или разгадываем кроссворд, но почти ничего не могут сообщить о ментальных процессах, участвующих в зарождении и постановке вопроса. В то же время Хэйлман упоминает об исследовании дивергентного мышления (ментального процесса формирования альтернативных идей) и отмечает, что, поскольку его суть заключается в том, чтобы сказать: «Эй, что, если я подумаю об этом иначе?», оно фактически является одной из форм спрашивания.

Нам известно, что дивергентное мышление происходит преимущественно в более креативном правом полушарии мозга, что оно подключается к воображению и часто запускает механизм произвольной ассоциации идей (что является главным источником креативности) и может стимулировать интеллект и приносить удовлетворение. Учитывая тот факт, что спрашивание запускает механизм дивергентного мышления, вряд ли стоит удивляться его способности повышать открытость разума, которую Ротстейн наблюдает в аудиториях Института правильных вопросов, когда предлагает студентам использовать вопросы для проведения мозговых штурмов.

Ротстейн отмечает, что вопросы не только делают мышление открытым – они способны направлять и фокусировать мыслительный процесс. Выполнение его упражнений может начинаться с совершенно свободных, дивергентных спекуляций типа «что, если…», но постепенно студенты переходят к использованию своих собственных вопросов, стимулирующих конвергентное (сфокусированное) мышление, необходимое, чтобы добраться до сути трудной проблемы и прийти к согласию относительно дальнейших действий. А когда они анализируют собственные вопросы, то фактически переходят на уровень метакогнитивного мышления. «Люди считают постановку вопросов совсем простым делом, – говорит Ротстейн, – но при правильном осуществлении этот процесс становится чрезвычайно сложной формой мышления высокого уровня».

Еще одной особенностью искусства спрашивания является его эгалитарность. «Чтобы задать сильный вопрос, не нужно занимать высокое положение», – отмечает Лабарр. Для людей, облеченных властью, использование вопросов сопряжено с определенными трудностями и риском. В ходе исследования с участием бизнес-лидеров, не стесняющихся задавать вопросы, Хэл Грегерсен обнаружил, что они демонстрировали необычное «сочетание скромности и уверенности»: были достаточно скромными, чтобы осознать недостаточность своих знаний, и достаточно уверенными в своих силах, чтобы честно признаться в этом другим людям. Последнее немаловажно, особенно если согласиться с известным высказыванием эксперта по развитию творческого мышления сэра Кена Робинсона о том, что «в нашей культуре не знать – значит провиниться перед обществом».

Готовность спрашивать – это одно. Умение задавать хорошие и эффективные вопросы – совсем другое. Не все вопросы производят описанное выше позитивное действие. Открытые вопросы типа «Почему?», «Что, если?..» и «Как?», на которые нельзя ответить односложно, обычно стимулируют творческое мышление сильнее, чем закрытые вопросы, требующие ответа «да» или «нет» (хотя, как мы увидим дальше, у закрытых вопросов тоже есть свое поле деятельности).

Еще более важную роль может играть тон вопросов. С одной стороны, столкнувшись с проблемой или трудностью, человек может отреагировать вопросом: «О Господи, что же нам делать?» С другой стороны, оказавшись в такой же ситуации, человек может спросить: «А что, если это изменение открывает для нас новую возможность? Как мы сможем извлечь максимум пользы из этой ситуации?»

Вопросы второго типа, задаваемые более позитивным тоном, в большинстве случаев приводят к более приемлемым ответам, утверждает Дэвид Куперрайдер, профессор Западного резервного университета Кейза, который разработал популярную теорию позитивного исследования. По мнению Куперрайдера, «организации становятся похожими на вопросы, которые они задают». Если руководители будут постоянно спрашивать: «Почему мы отстаем от конкурентов?» и «Кто в этом виноват?», то в организации сформируется культура, основанная на защите индивидуальных интересов и взаимных обвинениях. И наоборот, если задаваемые вопросы будут более экспансивными и оптимистичными, тогда это обязательно найдет отражение в культуре. Куперрайдер утверждает, что данное правило распространяется не только на компании, но и на страны, общины, семьи и отдельных людей: «Мы все живем в мире, который создают наши вопросы».

Каким бизнесом мы теперь занимаемся и что буду делать лично я?

Одна из самых важных сфер применения вопросов связана с тем, что они предоставляют людям возможность думать и действовать в условиях неопределенности. Как пишет Стив Кватрано из Института правильных вопросов, формулирование вопросов помогает нам «направить свое мышление на то, чего мы не знаем». Возможно, этим объясняется тот факт, что умение задавать вопросы высоко ценится в инновационных центрах, таких как Кремниевая долина, где предпринимателям приходится ежедневно искать способы создания новых продуктов и бизнесов практически из воздуха, не забывая о необходимости выжить в условиях конкурентного, нестабильного рынка.

Себастьян Трун, инженер и изобретатель, участвующий в создании экспериментального беспилотного Х-мобиля компании Google, и основатель онлайнового университета Udacity, признает факт существования двусторонних отношений между технологическими изменениями и использованием вопросов. Задаваемые вопросы служат топливом для изменений, но эти изменения, в свою очередь, служат топливом для еще большего количества вопросов. Вот почему после каждого нового шага вперед человек должен остановиться и спросить: «Теперь, когда мы узнали то, что узнали, какие новые возможности у нас появились?»

В каком-то смысле инновационный процесс является попыткой найти и сформулировать новые вопросы, на которые со временем можно будет ответить. Найденные вопросы часто становятся основой для запуска нового коммерческого предприятия. Причины стремительного развития ряда сегодняшних ведущих технологических фирм – Foursquare, Airbnb, Pandora Internet Radio – можно проследить до вопросов «Почему этим никто не занимается?» или «Что, если бы этим занялись мы?», задавать которые основателей этих фирм побуждал их личный опыт.

Одним из таких примеров, ставшим классической историей современного бизнеса, может служить возникновение службы онлайн-видеопроката Netflix. Человек, который решил создать эту компанию, Рид Хастингс, отреагировал на одну из повседневных неприятностей, с которыми доводилось сталкиваться всем нам. Хастингс не вернул вовремя несколько фильмов, взятых напрокат в видеомагазине Blockbuster, и к тому времени, когда он их все же принес, пеня за просрочку составила непомерную сумму. Пришедший в отчаяние Хастингс спросил себя: «Почему я должен платить эту пеню?» (Впоследствии он признался, что в тот момент у него в голове крутился еще один вопрос: «Как я объясню это своей жене?»)

Разумеется, он был не единственным, кого приводили в ярость штрафы за просрочку. Но Хастингс решил как-то изменить такое положение дел, что привело к следующему вопросу: «Что, если организовать бизнес видеопроката по принципу оздоровительного клуба?» После этого он перешел к вопросу о том, как создать систему видеопроката, где будут взиматься только ежемесячные членские взносы и не будет никаких штрафов за просрочку. (Год спустя Хастингс задал себе вопрос, сможет ли и должна ли Netflix расширить эту модель: «Почему мы занимаемся только прокатом фильмов и шоу? Что, если мы сами займемся их производством?»)

История показывает, что с вопросов начинались многие успешные компании, от Polaroid («Почему мы должны так долго ждать фотографию?») до Pixar («Может ли компьютерная анимация быть привлекательной?»). Однако, когда дело доходит до спрашивания, компании ведут себя так же, как люди: сначала они делают это с энтузиазмом, но постепенно занимаются этим все меньше и меньше. Формируется иерархическая структура, утверждается методология, устанавливаются правила. А в таких условиях разве можно о чем-то спрашивать?

Но иногда бизнес-лидеры возвращаются в режим спрашивания. Обычно это происходит в трудных обстоятельствах или во времена стремительных изменений, когда правила и методы, на которые они привыкли полагаться, перестают работать. Именно это происходит на сегодняшнем деловом рынке, где и потребность в инновациях, и их скорость неуклонно растут, заставляя некоторые компании впервые за многие годы задавать серьезные вопросы, касающиеся всего – от образа организации и ее миссии до переоценки ее клиентской базы и ключевых компетенций. Многое из этого сводится к принципиальному вопросу, который компании задают себе прямо сейчас:

«Глядя на все эти изменения в мире и в жизни наших клиентов, можем ли мы сказать, каким бизнесом занимаемся на самом деле?»

Людям, работающим на эти компании, и в еще большей степени тем, кто трудится на себя или просто пытается найти работу, тоже приходится задавать себе трудные вопросы в период перемен. Те же силы, что досаждают бизнесу, – стремительное развитие технологий, ведущее к изменению профессиональных обязанностей и требований к навыкам, – создают то, что газета New York Times недавно назвала «идеальным штормом», не позволяющим никому, независимо от занимаемой должности и уровня квалификации, стоять на месте. Главная идея статьи, озаглавленной «Век приспособления», заключалась в том, что «необходимость постоянно приспосабливаться стала новой, насущной потребностью для многих работников».

Чтобы сохранить свою ценность на рынке труда, работник должен постоянно осваивать новые навыки, обучаясь на курсах переподготовки. Но, как отмечает автор статьи в Times, этим работникам «часто приходится самим выяснять, какие новые навыки повысят их ценность или хотя бы уберегут от угрозы оказаться невостребованными».

Подобные истории появляются в печати с нарастающей частотой – обозреватель Times Томас Фридман в своих колонках уделяет много внимания новой глобальной экономике, которая безжалостно требует от рабочей силы все большего количества навыков и все большей изобретательности. Обзор размещаемых в интернете комментариев показывает, что все это вызывает у людей тревогу и недоумение, а в некоторых случаях – гнев и горечь. «Я поступил в вуз, получил диплом, овладел профессией, достиг мастерства в своей области – потратил годы на то, чтобы стать профессионалом. Почему мне нужно начинать все сначала?»

К сожалению, это «Почему?», каким бы правомерным оно ни казалось, никуда не ведет. Правила, о которых говорит Фридман, уже изменились, нравится нам это или нет. Теперь наша главная задача – выяснить, что эти новые условия означают для каждого из нас: какие возможности они создают и как их лучше использовать. Хорошим решением может стать программа профессиональной переподготовки, но прежде, чем предпринять какие-то действия, обязательно нужно провести тщательное исследование с помощью вопросов. Как вы сможете узнать, стоит ли проходить переподготовку и какие новые навыки осваивать, если сначала не уделите внимания следующим вопросам:

• Как изменяется моя специальность/отрасль?

• Какие тенденции оказывают самое сильное воздействие на мою специальность и к чему это может привести в следующие несколько лет?

• Какие навыки в моем сегодняшнем арсенале приносят больше всего пользы в этой новой среде и легче всего адаптируются к ней? Какие еще навыки мне нужно освоить?

• На что мне следует сделать ставку – на разностороннее развитие или на специализацию в одной области?

• Чем мне следует заняться – поисками работы или созданием собственного бизнеса?

Смена профессии – это разновидность инновации на индивидуальном уровне, требующая такого же тщательного исследования, как то, что проводят компании, когда изменяют направление своей деятельности или стратегию. Кроме того, следует иметь в виду, что этот процесс адаптации будет не разовым. По мере продвижения вперед нам всем нужно научиться постоянно менять профессии.

Йойчи Ито, директор всемирно известной медиалаборатории при Массачусетском технологическом институте, предлагает интересную теорию пожизненной потребности в адаптации. Когда мир двигался медленнее и не был таким сложным, мы проводили ранний период жизни в режиме обучения. Затем, став взрослыми, определялись с выбором работы и продолжали делать одно и то же снова и снова весь остаток жизни.

Но сегодня, объясняет Ито, вследствие постоянных изменений и усложнения жизни этот рутинный подход больше не работает так же хорошо. Когда очень многое из того, что мы знаем, подвергается пересмотру или устаревает, самодовольному эксперту приходится снова становиться усердным учеником.