Текст книги "Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов"
Автор книги: Уилльям Юри
Жанр:
Самопознание
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]
Формируя запасной план Б, очень важно рассмотреть несколько возможных альтернатив. Менеджеры из приведенного выше примера прибегли к способу мозгового штурма и в результате создали отличную альтернативу, о которой раньше никто и не думал.
Самое серьезное препятствие на пути создания эффективной альтернативы – внутренний голос, который постоянно твердит: «Это не сработает! Это плохо! Это неправильно!». Подобные фразы способны в зародыше убить весьма интересные идеи. Внутренняя критика исходит от той части мозга, которая занимается оценкой и суждением. Конечно, она полезна и даже необходима, но в то же время мешает другой части мозга, генерирующей новые идеи. Секрет мозгового штурма заключается в разделении двух когнитивных функций. Сначала – изобретение, потом – оценка.
Золотое правило мозгового штурма – это отказ от любой критики на определенный период времени, будь то несколько минут или несколько часов. Генерируйте столько идей, сколько сможете. Высказывайте даже самые странные и причудливые идеи. Лучшие планы рождаются из таких предложений. А потом можно переходить к оценке, отсеиванию бесполезных идей и концентрации на наиболее перспективных.
Проводить мозговой штурм лучше всего с другими людьми – друзьями, коллегами и помощниками. Вклад каждого из участников стимулирует активность других – из искры разгорается пламя.
Попробуйте развить одну или несколько возможных альтернатив в конкретные планы действий. В ходе этого процесса то, что казалось странным, может превратиться в серьезный план, заслуживающий уважения и поддержки. Именно так отнеслись к странному, казавшемуся невозможным, предложению менеджеры из предыдущего примера. Они даже составили бизнес-план и представили его высшему руководству компании.
Когда речь заходит об альтернативах, нужно руководствоваться следующими принципами.
Делайте это сами.Единственная альтернатива является односторонней по своей природе. Что вы сами можете сделать для того, чтобы удовлетворить свои интересы и потребности? Что будет, если вы перестанете зависеть от других? Как стать независимым от сотрудничества со стороны другого человека? В рассмотренном выше примере менеджеры рассмотрели возможность производства требуемого компонента независимо от поставщика.
Уход.Еще одна односторонняя стратегия помощи самому себе – это уход. Что произойдет, если вы выйдете из ситуации или отношений с другим человеком? Столкнувшись со сложным начальником, работник начинает искать новое место работы в той же организации или вне ее. Встав перед необходимостью сказать НЕТ сложному покупателю, продавец начинает обращать внимание на других покупателей. Женщина, испытывающая насилие в семье, готовится покинуть дом вместе с детьми и укрыться у кого-то из родственников. Моей знакомой женщине-адвокату предложили работать над делом, которое она считала «морально отвратительным и оскорбительным». Она сумела эффективно сказать НЕТ, потому что сразу же приняла решение «уволиться, если мое НЕТ не будет принято».
Третья сторона. Существуют также трехсторонние альтернативы. Есть ли потенциальная третья сторона, к которой вы могли бы обратиться за помощью, если достичь соглашения с партнером не удается? Если у соседа которую ночь подряд гремит музыка, вы можете обратиться к управдому или вынести этот вопрос на собрание жильцов. Если вам не удается убедить коллегу перестать приставать к вам с просьбой отложить свои дела и заняться его проблемами, возможно, имеет смысл обратиться к начальнику. Запасной план Б может заключаться в использовании системы судопроизводства, как это сделала Роза Паркс, которая прошла путь до самого Верховного суда.
Промежуточные и окончательные планы.Если вы не можете добиться от другого человека согласия, первым вашим шагом должно стать использование не запасного плана Б, а некоего промежуточного плана. Вам нужно разработать последовательность планов, начиная с самого незначительного и до окончательного.
Одна ресторанная сеть столкнулась с необходимостью сказать НЕТ ресторану, в котором систематически нарушались стандарты качества, связанные с брендом. Для этого был разработан промежуточный план, по которому ресторану давалась еще одна возможность исправить ситуацию. Окончательный план Б состоял в полном исключении этого ресторана из сети, если промежуточный план осуществить не удастся.
Если противник сильнее вас, нужно включить в запасной план Б создание коалиции победителей.
На семинарах я часто рассказываю историю о великом мастере дзен, который, занимаясь с группой учеников, сознательно поставил одного из них в затруднительное положение. Когда ученик поднес к губам чашку с чаем, учитель сказал: «Если ты выпьешь эту чашку, я ударю тебя палкой. А если ты не выпьешь чай, я ударю тебя палкой».
«Что бы вы сделали на месте ученика?» – спрашивал я у своих студентов.
Чаще всего мне отвечали: «Я бы выпил чай – по крайней мере, получил бы удовольствие». Еще один распространенный ответ: «Я бы выплеснул чай в лицо учителя». Таковы основные реакции на превосходящую силу: покорность из-за отсутствия выбора и атака. И ни одна из этих реакций не несет удовлетворения.
Позднее люди начинали размышлять, и ответы становились более разнообразными: «Я бы предложил чай учителю», «Я бы спросил: «Почему?», «Я бы пил чай очень долго, так долго, что учитель не смог бы понять, выпил я его или НЕТ». И так далее.
Предлагая свои варианты, люди почти всегда забывали об одной очень полезной и важной альтернативе – о создании коалиции. Я думаю, это происходило потому, что представляя себе сцену, мы всегда видим только учителя и ученика. Мы слишком часто забываем о том, что в комнате были и другие люди. «Помогите мне, друзья!» – можно было бы обратиться к другим ученикам. Да, мастер с палкой сильнее ученика, но он не сильнее всех учеников.
Коалиция может полностью изменить расклад сил. Попробуйте спросить себя: «Кто разделяет мои интересы? Кого можно убедить встать на мою сторону, чтобы мои потребности уважали?». Если вы столкнулись с грубостью со стороны начальника, полезно будет заручиться поддержкой других сотрудников. Все вместе вы можете заставить начальника изменить поведение. Если стареющий отец отказывается перестать водить машину, хотя тем самым подвергает опасности и себя, и других людей, воспользуйтесь поддержкой других членов семьи. Роза Паркс и ее товарищи использовали силу широкой коалиции чернокожих американцев и симпатизирующих им белых для поддержки своей борьбы с сегрегацией.
«В этом мире существует только две силы, – любил говорить профсоюзный лидер Сол Алински. – Это организованные деньги и организованные люди».
Спросите себя: «Кто мог бы стать моим возможным союзником в подобной ситуации?». Если вы занимаетесь, к примеру, продажами, таким союзником может стать конечный потребитель ваших товаров, который выступит в защиту ваших интересов на собрании дилеров. Если вы – политик, то неожиданным союзником может стать политический оппонент, у которого тем не менее имеются общие с вами интересы в продвижении определенного законопроекта.
Приведу еще один пример в пользу создания коалиции в рамках запасного плана Б.
Это история пилота одного из первых пассажирских самолетов, вылетевших из Денвера сразу после катастрофы 11 сентября 2001 года. Перед взлетом пилот обратился к напуганным пассажирам: «Если кто-нибудь встанет и попытается захватить самолет, поднимайтесь все сразу, хватайте то, что окажется под рукой, и швыряйте этому человеку в голову. Вы должны целиться прямо в лицо, чтобы ему пришлось защищаться». Пилот посоветовал пассажирам набросить на голову потенциальных угонщиков одеяла, повалить их на пол и удерживать до самой посадки. «Мы – люди, и им нас не победить», – заявил этот человек.
«Все, кто был на борту, начали аплодировать, – вспоминал один из пассажиров того рейса. – У людей текли слезы. Было ощущение того, что у нас есть выбор, что, если что-то произойдет, мы не окажемся абсолютно беспомощными».
В этом и заключается суть моего совета. Помните, что вы не одиноки.
Предвосхищайте действия собеседникаРазрабатывая запасной план Б, было бы разумно поразмышлять о возможных шагах своего противника. Если вы ответите отказом на его требование, что он предпримет, чтобы добиться от вас уступок? Как можно усилить свое НЕТ, чтобы настоять на своем?
Если реакция собеседника на наше НЕТ нас пугает или слишком болезненна, инстинкт подталкивает нас к нанесению ответного удара. Но более эффективная стратегия заключается в том, чтобы нейтрализовать воздействие поведения противника. Вспомним историю о мастере дзен. Если противник угрожает вам палкой, не наносите ответный удар. Просто лишите его оружия. Другими словами, не нападайте на противника, а просто лишите его возможности напасть на вас.
Представьте, что вы имеете дело с покупателем, выдвигающим необоснованные требования по снижению цены. Если вы скажете НЕТ, то, опираясь на прежний опыт общения с этим человеком, можете предсказать, что он разозлится и пойдет к вашему руководству, чтобы настоять на своем. Один из способов противостояния подобному поведению – предварительный разговор с начальником. Вы можете заранее объяснить, что покупатель наверняка придет к нему с разговором о скидках. Попросите начальника вежливо переадресовать покупателя обратно к вам. Если возможность скидки все же существует, именно вы должны ее предоставить. В противном случае покупатель станет всегда обращаться только к начальнику, что ухудшит ваше положение в фирме. Когда покупатель угрожает обратиться к начальнику, вы можете сказать: «Пожалуйста! Звоните по этому номеру». Тем самым вы лишите противника оружия.
Стратегия лишения противника оружия, не атакуя его, принесла великолепные результаты во время кубинского ракетного кризиса 1962 года. В 1989-м мне посчастливилось попасть на московскую встречу, собравшую многих ключевых участников тех событий. Мы с коллегами выслушали интереснейшие рассказы бывшего министра обороны США Роберта Макнамары, бывшего советника по вопросам национальной безопасности Макджорджа Банди, бывшего советского министра иностранных дел Андрея Громыко, бывшего советского посла в США Анатолия Добрынина и многих других. Эти люди пытались показать нам, что же произошло в те напряженные тринадцать дней, когда судьба мира висела на волоске.
Из этой встречи я вынес очень полезный урок. Я понял, насколько близки мы были к Армагеддону и как повезло нам всем, что и американские, и советские лидеры оказались столь искусны во владении позитивным НЕТ. Как вы, наверное, помните, американцы обнаружили, что Советский Союз кораблем отправил ядерные ракеты на Кубу, откуда они с легкостью могли достичь территории Соединенных Штатов. Президент Кеннеди понимал, что ему нужно сказать НЕТ, но не знал, как остановить Советский Союз, не развязав Третьей мировой войны. Он собрал своих ближайших политических и военных советников для разработки плана действий. На случай, если дипломатия не сработает, у Соединенных Штатов оставался запасной план Б. Он заключался в воздушном ударе по Кубе и последующем вторжении. В течение первых двух дней обсуждения другого плана не было. Как мы узнали в Москве, запасной план Б, который чуть было не осуществился, стал бы для человечества настоящей катастрофой. Американские лидеры не знали, что Советский Союз перебросил на Кубу сорок тысяч солдат, да и сам режим Кастро располагал двумястами пятьюдесятью тысячами отлично подготовленных солдат, готовых сражаться до последней капли крови. В случае американского вторжения Советский Союз был готов использовать ядерное оружие, причем некоторые ракеты уже были активизированы.
«Это было ужасно, – вспоминал Роберт Макнамара. – Это означало, что американское вторжение могло привести к ядерной войне, если бы не удалось вовремя нейтрализовать ядерные ракеты».
К счастью, под влиянием брата президента Роберта Кеннеди политические и военные советники разработали более приемлемый запасной план Б. Вместо атаки они сосредоточились на лишении противника оружия. План заключался в карантине Кубы и морской блокаде, которая не позволила бы советским кораблям войти в кубинские порты. Этот карантин стал НЕТ президента Кеннеди. Удалось выиграть драгоценное время для того, чтобы Роберт Кеннеди и Анатолий Добрынин заключили неформальное соглашение о выводе советских ракет с Кубы, чего и добивался президент Кеннеди. Американские ракеты были выведены из Турции. Без конструктивного запасного плана Б и дипломатических усилий мы с вами вряд ли сегодня беседовали бы.
Всегда полезно заранее рассмотреть наихудший сценарий. Как поступит ваш противник, если вы скажете ему НЕТ? Цель этого упражнения – не в выработке абсолютно бесполезного чувства страха, а в умении отличать страх от реальности. Один руководитель говорил мне: «Когда в деловых переговорах возникает сложный момент, я всегда спрашиваю себя: «Что самое худшее эти люди могут мне сделать? Если они не собираются в буквальном смысле слова убивать меня, то, по-видимому, я все же выживу. Все будет в порядке». После этого я успокаиваюсь и веду переговоры более эффективно».
В таком подходе есть смысл. В сложные моменты мы поддаемся тревоге. Страх повышает значимость последствий нашего отказа. Когда же мы смотрим на ситуацию трезво и спокойно, то начинаем понимать, что последствия, как правило, не столь страшны, как рисовало их наше воображение. Подготовившись к тому, что может произойти, мы более уверенно отстаиваем свои интересы.
По-новому оцените свою решимость сказать нетА теперь, когда вы выявили свои ДА и разработали подробный запасной план Б, подкрепляющий ваше НЕТ, вы можете задать себе самый главный вопрос: «А должен ли я говорить НЕТ?». Похоже, что вы должны это сделать, и все же в процессе подготовки всегда полезно еще раз оценить свою решимость. В конце концов, любой отказ связан со значительными расходами и рисками для вас – и для другой стороны тоже. Отказ означает конфликт с другим человеком, а к подобной ситуации всегда нужно относиться очень осторожно. Вот как вы должны подойти к оценке своего решения.
• Решая, стоит ли говорить НЕТ, задайте себе три вопроса: «Заинтересован ли я в том, чтобы сказать НЕТ?
• Обладаю ли я для этого достаточной силой?
• Есть ли у меня на это право?».
Послужит ли сказанное НЕТ защите или продвижению ваших ключевых интересов? Стоит ли результат возможного конфликта с другим человеком, особенно теперь, когда вы поняли его интересы? Прислушайтесь к внутреннему голосу. Если ваше намерение сформулировано четко и убедительно, значит, можно двигаться дальше.
Способны ли вы отстоять свое НЕТ и справиться с реакцией собеседника? Достаточно ли убедителен ваш запасной план Б? Если это так, двигайтесь дальше.
В некоторых ситуациях мы спрашиваем себя, позволительно ли нам сказать НЕТ. «Есть ли у меня право сказать НЕТ? Позволено ли мне сказать НЕТ в подобной ситуации?»
В некоторых случаях такие вопросы оказываются очень полезными. Если мы дали обещание или подписали контракт, нарушать данное слово было бы неправильно. Но в ситуации насилия, неподобающего поведения или неприемлемых требований мы порой начинаем приспосабливаться, потому что не уверены в том, что имеем право на отказ. Конфликтующие супруги, к примеру, часто сомневаются в том, имеют ли они право разрушать семью. Имеют.
При окончательном рассмотрении можно сказать, что все мы имеем право сказать НЕТ. Этим правом от рождения обладает любой человек. Особенность свободного человека в том, что он имеет право принимать решения относительно собственной судьбы и нести ответственность за их последствия.
Сказать НЕТ всегда нелегко. Особенно трудно отказывать тем, от кого мы зависим. Когда возникают сомнения, после подготовительной работы напомните себе, что вы заинтересованы в том, чтобы сказать НЕТ, что у вас есть для этого силы, что вы имеете на это право. Когда все три фактора объединены, вас мало что может остановить.
Помните, что ваш долг заключается вовсе не в том, чтобы сказать ДА другому человеку, кем бы он ни был. Вы должны просто относиться к нему с уважением, а уважение можно проявить, и говоря НЕТ. Об уважении мы и поговорим в следующей главе.
Глава третья
Подготовьте путь к согласию
Никогда не затрагивайте чувство достоинства другого человека. Для него это все, для вас – ничто.
Фрэнк Бэррон
А теперь, когда вы уже подготовились, то есть подготовили себя к тому, чтобы сказать НЕТ, настало время решить следующую задачу. Как подготовить другого человека к тому, чтобы он согласился с вашим НЕТ? Другими словами, как облегчить собеседнику осознание необходимости принять ваше НЕТ и уважать ваши потребности? Как создать канал общения, чтобы другой человек услышал и понял ваше НЕТ, почувствовал его позитивный настрой?
Основная проблема отказа заключается в том, что вы сознательно или бессознательно отвергаете другого человека. Собеседник часто воспринимает наше НЕТ как неприятие его лично. Мы вовсе не вкладывали в свои слова подобного смысла, но собеседник может услышать: «Вы сами и ваши слова не имеют для меня никакого значения». Человек, естественно, чувствует себя смущенным, уязвленным, отвергнутым и даже униженным, когда ему отказывают в том, что для него важно. Услышать НЕТ больно и неприятно, поэтому собеседник может остаться глух к остальным нашим словам, из-за чего неизбежно пострадают наши с ним отношения.
Когда я в качестве третьей стороны участвовал в напряженных политических переговорах между правительством и оппозицией в Венесуэле, я понял, что глубочайший гнев лидеров каждой из сторон вызван не политическими вопросами власти и контроля, а неуважением, которое они чувствовали со стороны противников. Президент страны Уго Чавес с негодованием рассказывал мне о том, что его противники называют его mono (обезьяной) и постоянно подчеркивают это прозвище, корча обезьяньи гримасы. Лидер же оппозиции с не меньшей горечью говорил о том, что когда он попытался войти в главный собор, чтобы помолиться (как он делал всю жизнь), люди на улице стали оскорблять его – и все потому, что президент Чавес назвал его «врагом народа». Чувства стыда и унижения, спровоцированные подобными проявлениями личного неуважения, были буквально физически ощутимы. Естественно, что они приводили только к эскалации насилия.
Неуважение проявляется во всех сферах человеческой жизни – от работы до семьи. Послушайте, что по этому поводу говорит Линда, которой пришлось сказать НЕТ собственной дочери, Эмили, причем в присутствии посторонних.
«К Эмили пришли подружки, а я отругала ее в их присутствии, заявив, что нужно сначала сделать уроки, а уж потом развлекаться. Вечером Эмили сказала: «Как ты думаешь, что я почувствовала, когда ты кричала на меня перед моими друзьями?» И внезапно я поняла, как ужасно это было. Я поняла, что почувствовала бы сама, если бы кто-нибудь стал критиковать меня перед клиентом. Я поняла, что мне гораздо проще было бы уговорить Эмили сделать уроки, если бы я сделала это с уважением к ней – и наедине».
Чтобы подготовить другого человека к принятию вашего НЕТ, вы должны не отвергать его, а действовать совершенно противоположным образом. Проявите к нему уважение. Уважение ослабит горечь отказа. Под уважением я вовсе не имею в виду приспосабливание. Просто вы должны проявить позитивное внимание к собеседнику, выслушать его и подтвердить его право на чисто человеческие чувства. Относитесь к другим людям так, как хотите, чтобы они относились к вам.
Сила уваженияЯ хочу рассказать вам реальную историю, которую услышал несколько лет назад. На мой взгляд, она наилучшим образом демонстрирует силу уважения. Молодой американец Терри Добсон жил в Японии и изучал японское единоборство айкидо. Однажды Терри столкнулся с необходимостью сказать НЕТ опасному поведению другого человека. Вот его рассказ:
Поезд тронулся и помчался по пригородам Токио. Была весна. В нашем вагоне сидело совсем немного пассажиров: несколько женщин с детьми в колясках, старики, возвращающиеся из магазинов. Я рассеянно смотрел на проносящиеся мимо нас домики и пыльные живые изгороди.
На одной из станций двери открылись, и наш покой был нарушен мужчиной, выкрикивавшим нецензурные слова. Мужчина вошел в вагон. Он был одет как рабочий, но очень неопрятно. Он был крупным и абсолютно пьяным. Ругаясь, он толкнул женщину с ребенком. Она не удержалась на ногах и упала на колени пожилой супружеской пары. Просто чудо, что она не пострадала.
Пожилые люди в ужасе вскочили и бросились в другой конец вагона. Мужчина попытался пнуть пожилую женщину, но промахнулся, и она благополучно скрылась. Это так разозлило пьяного, что он схватился за металлический поручень, закрепленный в центре вагона, и попытался вырвать его из держателей. Я заметил, что одна рука у него порезана и кровоточит. Поезд двинулся дальше. Пассажиры замерли от страха. И тогда я встал.
Тогда я был молод (это случилось 20 лет назад) и находился в хорошей форме. На протяжении трех лет я почти каждый день по восемь часов занимался айкидо. Мне нравилось драться. Я считал себя крутым. Проблема заключалась в том, что мне еще ни разу не доводилось проверять свое искусство в реальной ситуации. Тем, кто изучает айкидо, не позволено драться.
«Айкидо, – снова и снова повторял мой учитель, – это искусство примирения. Тот, кто дерется, нарушает свою связь с вселенной. Если вы попытаетесь доминировать над людьми, то неизбежно проиграете. Мы учимся разрешать конфликты, а не начинать их».
Я слушал учителя. Я старался изо всех сил. Я даже переходил улицу, чтобы не сталкиваться с хулиганами, которые любили собираться у железнодорожных станций. Подобное смирение меня даже возбуждало. Я чувствовал себя крутым и святым одновременно. Но в глубине души мне хотелось получить абсолютно законную возможность спасти невинных и наказать виновного.
И вот это произошло! Я поднялся на ноги. Люди в опасности. Если я быстро не предприму каких-то действий, им будет причинен вред.
Увидев, что я поднялся, пьяный обрадовался тому, что ему теперь есть на кого направить свою ярость. «Ага! – заревел он. – Иностранец! Я научу тебя японским манерам».
Я взялся за ременную петлю, свисавшую с поручня, и посмотрел на пьяного с отвращением. Я хотел разделать его как бог черепаху, но первый удар должен был нанести он. Я хотел вывести его из себя, поэтому просто послал ему воздушный поцелуй.
«Ах так! – заорал он. – Я преподам тебе урок!» И он бросился ко мне.
Но буквально за долю секунды до того, как он сделал первый шаг, кто-то крикнул: «Эй!». Крик был очень странный. Я до сих пор помню, как странно и радостно он прозвучал – словно кто-то неожиданно встретил старого друга. «Эй!»
Я повернулся налево, пьяный повернулся направо. Мы оба уставились на маленького пожилого японца. Похоже, ему было уже за семьдесят. Крохотный японец невозмутимо сидел на скамье в своем кимоно. Он смотрел не на меня, а радостно улыбался пьяному. Казалось, он хочет поделиться с ним очень важным и замечательным секретом.
«Иди-ка сюда, – сказал он пьяному. – Иди сюда и поговори со мной». И он слегка махнул рукой.
Огромный мужчина повиновался, словно марионетка. Он подошел к старику и сказал, стараясь перекричать стук вагонных колес: «Почему, черт побери, я должен с тобой разговаривать?» Теперь пьяный стоял спиной ко мне. Если его локоть сдвинется хотя бы на миллиметр, я просто уничтожу его.
Старик продолжал улыбаться пьяному.
«Что ты пил?» – спросил он. Его глаза сияли от неподдельного интереса. «Я пил сакэ, – ответил пьяный, – и это не твое дело!». При этих словах слюна брызнула прямо на старика.
«О, это замечательно, – сказал старик, – просто замечательно! Знаешь, я тоже люблю сакэ. Каждый вечер мы с женой (ей уже 76 лет) согреваем небольшую бутылочку сакэ, выходим в сад и садимся на старую деревянную скамью. Мы любуемся закатом и нашим сливовым деревом. Это дерево посадил еще мой прапрадед. Мы беспокоимся о нем, потому что прошлой зимой дерево сильно пострадало от морозов. И все же оно растет на удивление хорошо, хотя почва в нашем саду не слишком плодородная. Какое наслаждение – выпить сакэ, любуясь закатом и нашим деревом, пусть даже идет дождь!». Старик посмотрел на пьяного.
Пытаясь уследить за ходом его мысли, пьяный смягчился. Его кулаки медленно разжались. «Да, – пробормотал он. – Я тоже люблю сливы…». Его голос дрогнул.
«Да, – улыбнулся старик. – Я уверен, что у тебя замечательная жена».
«НЕТ, – вздохнул пьяный. – Моя жена умерла». Покачиваясь, этот огромный мужчина заплакал: «У меня НЕТ жены. У меня НЕТ дома. У меня НЕТ работы. Мне так стыдно!». Слезы катились по его щекам. Он буквально содрогался от отчаяния.
Настала моя очередь. Я был преисполнен лучших намерений, я готов был постоять за невиновных и наказать виновного, и в то же время я почувствовал себя более грязным, чем был этот человек.
Поезд остановился на моей остановке. Двери открылись, и последнее, что я услышал, были слова старика. «Да, да, – сказал он. – Тебе очень тяжело. Сядь рядом со мной и все расскажи».
Я обернулся, чтобы посмотреть на них. Пьяный сел рядом со стариком и положил голову ему на колени. Старик осторожно погладил его по грязным волосам.
Когда поезд ушел, я сел на скамью. То, что я хотел сделать с помощью мускулов, этот старик сумел совершить всего парой добрых слов. Я видел сущность айкидо в драке, а на самом деле эта сущность крылась в любви. На тренировку я пришел в совершенно другом настроении. Прошло немало времени, прежде чем я смог рассказать об этом событии.
Эта необычная история преподает нам очень важный урок. Она учит нас невероятной силе уважения. Старик проявил самое обычное уважение: обратил на человека внимание, выслушал его, признал его чувства. И тем самым он обезоружил опасного драчуна и сказал НЕТ насилию. Каждый из нас может использовать огромную силу уважения.
Уважение – это позитивная эмоция. Каждый из нас владеет ею в полной мере. Уважение к другим начинается с уважения к себе самому.
