Текст книги "Бизнес путь: Nokia. Секреты успеха самой быстроразвивающейся компании в мире"

Автор книги: Тревор Мерриден

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 9 страниц)

Что такое настоящая храбрость?

Как поступает игрок в гольф, если он (или она) теряет доверие в отдельно взятом клубе? Часто несколько неудачных ударов клюшкой вызывают у игрока страх или даже ожидание неудачи. Такой страх поражения иногда увеличивает шансы потерпеть неудачу. Из-за этого опытный гольфист покидает клуб. Распространите этот принцип на все клубы, и в итоге единственным клубом, в котором вы будете состоять, станет клуб вашей собственной клюшки. В этом клубе вы никогда не осрамитесь и никто не будет ожидать от вас мощного удара. Любая организация, которая неосознанно или намеренно развивает культуру вины и страха, рискует оказаться в ситуации, когда сотрудники будут играть только в компании со своими клюшками.

Философия храбрости Nokia основывается на искоренении любого рода страха перед неудачей. Свидетельства тому можно обнаружить в исследовательских центрах и центрах развития фирмы Nokia. Компания полностью осознает, что инновации и лидерство означают разработку областей исследования, которые иногда оказываются тупиковыми: запускается и закрывается множество проектов, которые не приносят ощутимого результата для основной линии компании. Что грозит менеджеру проекта, если его эксперименты признают бесперспективными? Ничего. Разве что ему предложат заняться чем-нибудь другим. За неудачи никого не увольняют.

Кто такой Йорма?

Йорме Оллиле 50 лет. Он председатель правления, исполнительный директор и председатель совета директоров. Он занимал посты президента и исполнительного директора до 1999 года. Оллила учился в Университете Хельсинки и впервые ощутил вкус лидерства в тот период, когда в середине 1970-х стал председателем Союза финских студентов. После семи лет практики в Citybank он быстро поднялся к вершинам правления Nokia. В Финляндии Оллилу считают национальным героем: он заседает в правлении пяти компаний и был членом правления еще нескольких. Также он занимался менеджментом многих производственных объединений и других официальных организаций Финляндии, возглавлял Университет технологии Хельсинки. Правительства пяти различных стран удостоили его официальных почестей. Оллила простой человек, живет в скромном доме в пригороде Хельсинки. У него на даче «удобства снаружи», собственноручно построенный им туалет.

Комментарий: чувство вины

Избавиться от стереотипов «культуры порицаний» – сказать это легче, чем сделать. Если вы прислушаетесь, как люди говорят о своем бизнесе и о своих коллегах, вы легко почувствуете, что за их словами стоят страх и поиск козла отпущения. Принять свободную от упреков культуру попросту означает рассматривать вещи с точки зрения политической корректности. Культура, свободная от упреков, обычно избегает обидных слов и предпочитает осторожность в речи. Это означает опору на систему поощрений, которая убеждает людей, что они занимаются нужным делом на должном уровне мастерства и подготовки.

Такая свободная от упреков культура поощряет людей пробовать все. Например, Nokia разработала «Коммуникатор» – революционный продукт, который, впрочем, не приносил высокой прибыли на стадии разработки. Это был один из множества первых приборов Nokia, построенный по принципу «все в одном»: телефон, факс, календарь и Интернет «на ладони». Nokia потратила деньги, и на первых порах фирме пришлось изрядно потрудиться, чтобы отбить хотя бы малую часть вложенных средств. Но в конце концов она оказалась в первом ряду на рынке производителей универсальных электронных устройств. Когда Пекку Ала Пиетила, президента Nokia, спросили, теряла ли Nokia когда-либо дух предпринимательства, он привел «Коммуникатор» как пример продукта, который потребовал огромных инвестиций. «Мне даже трудно представить себе, сколько мы потратили на „Коммуникатор“», – сказал он.

Говорят другие

Молодые должны осознавать границы своих возможностей, чтобы переступить их и убедиться, что они поступили правильно.

Председатель компании FTSE 100

Смелость в ситуации с «Коммуникатором» связана со свободой действий. Линдсей Брук, начальник отдела кадров, утверждает, что менеджер, занимавшийся «Коммуникатором», на самом деле не имел разрешения развивать этот проект. В таковом разрешении он не нуждался. Сотрудники Nokia обладают свободой действий. Это значит, что запускается множество проектов. Если их все же приходится прекратить, то никто не начинает «охоту на ведьм» среди менеджеров и никому не делают выговоров.

Осуществление стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет дух храбрости по всей организации. Один менеджер Nokia запустил проект, требовавший длительных и дорогих исследований, и продолжал работать над ним около двух лет. Потратив большое количество ресурсов, он понял, что проект не согласуется с текущей корпоративной стратегией. Если в других компаниях он продолжал бы нянчиться со своим чадом, то в Nokia, защищенный уважением фирмы к ценности индивидуума, он закрыл проект и объяснил правлению, что проект не вписывался в стратегию фирмы.

Другой пример. Менеджер, занимавшийся продукцией, предназначенной для рынка США, пришел в правление Nokia, чтобы обсудить целесообразность развития одного из проектов. Он был недоволен качеством отдельных разработок и настоятельно рекомендовал правлению отложить одобрение проекта до тех пор, пока проблемы с качеством не будут решены. Это притормозило осуществление проекта, но стратегически такое решение было правильным. Существует множество других организаций, где менеджер проекта держал бы правление в неведении, уверенный в том, что большинство менеджеров на его месте продолжало бы развивать проект до тех пор, пока проблемы с качеством не стали бы очевидными.

Такая храбрость (назовем ее откровенностью без страха порицания) на всех уровнях помогает менеджерам Nokia найти правильный баланс между долгими раздумьями и мгновенными решениями, что выгодно каждому в организации.

Что такое настоящее лидерство?

Храбрость – одна из черт лидера, но каким должен быть стиль лидерства? Стиль лидерства Nokia характеризуется своей гибкостью. Все признают, что иногда необходима сильная рука, а иногда – поиски согласия. Если в одной из стран, где расположен ваш завод, вспыхивает революция или вдруг загорается склад, то нет времени заседать и искать консенсус. Опять же, если вы хотите убедить талантливых инженеров в преимуществах вашей стратегии развития, глупо являться на планерку с мыслью о том, что единственный приемлемый план находится в голове у самого главного из присутствующих. Это пустая трата времени для каждого.

Равновесие состоит в том, чтобы применять диктаторский подход, когда это необходимо, но при малейшей возможности спрашивать мнения и советов других, в особенности когда ключ к успеху – побудить у людей осмыслить стратегию фирмы, чтобы обрести целостное видение. В обычаях Nokia объявлять об изменении стратегии группе менеджеров, а затем эта группа немедленно инструктирует нижний уровень о том, какие последствия эти изменения будут иметь для них. Это значит, что каждый осознает свою вовлеченность в управление компанией, в то же время понимая, что окончательные решения иногда нужно принимать очень быстро – такова уж природа бизнеса.

Фил Браун, руководитель отдела маркетинга и продаж Nokia Mobile Phones, рассказывает о том, с какой скоростью проводится эта стратегия через всю структуру менеджмента. Это важно, потому что по такому широкому вопросу, как глобальное информационное сообщество, разные отделы Nokia должны выработать свои собственные версии стратегии. Существуют способы проверки и балансировки (такие, например, как механизм учетных карточек), предназначенные для того, чтобы видеть, соответствуют ли специфические цели нижних уровней компании ее стратегическим целям. Но самым главным в стиле лидерства является то, что менеджерам разрешается формулировать сообщение о смене стратегии по-своему. Менеджер должен добиваться результатов, но считается, что именно у него в первую очередь есть преимущество доставить сообщение таким образом, чтобы получить эти результаты.

Как лидерство и храбрость помогают обрести видение правильного пути развития бизнеса

Пример первый: Nokia и евро

Когда финское правительство в 1995 году взяло на себя публичное обязательство обеспечить стране место среди основателей единой европейской валюты, министры осознали, что могут рассчитывать на прямую поддержку со стороны Nokia. Несколько финских компаний, в особенности крупные производители в целлюлозно-бумажной промышленности, на первых порах прохладно относились к евро, а некоторые поступают так и по сей день. Но руководство Nokia никогда не скрывало своего энтузиазма по поводу перехода к единой валюте. Осознавая все плюсы сокращения количества валют в условиях формирования глобального рынка, оно приветствовало переход от марки к евро за четыре с лишним года до ее официального введения в 1999 году.

Nokia посчитала переход к евро коммерчески выгодным, веря в то, что грядущие финансовые выгоды намного превзойдут затраты на приспособление к единой валюте. Такой подход оказался разумным. Четыре из семи крупнейших рынков Nokia – Германия, Италия, Франция и Финляндия – входят в Евроклуб. Более половины годового дохода компания извлекает от продаж в Европе.

Основные усилия Nokia предприняла в 1996 году, создав внутреннюю экспертную комиссию, чтобы проанализировать последствия перехода к евро. На ранней стадии руководители Nokia приняли решение о быстром, взрывном переходе к новой валюте. Основанием для этого было то, что колебания внутри компании в течение переходного периода между формальным введением новой валюты и фактическим появлением банкнот и монет евро в Еврозоне повышают потенциальный риск осложнений.

Поэтому стратегия лидерства состоит в том, чтобы иметь смелость сделать гораздо больше необходимого минимума. Руководство было, конечно, главным внутренним центром этих перемен. Пытаясь увлечь за собой людей, оно выпустило буклет компании, в котором объяснялась цель и практические последствия введения новой валюты. Учебные курсы, открывшиеся в начале 1998 года, были ориентированы прежде всего на персонал, задействованный в управлении финансами, и на юристов. Серьезнейшим вызовом стало принятие компьютерной системы, которая единственная была способна работать с евро. До 1999 года Nokia работала с различными расчетными системами в разных странах. Однако появление евро убедило компанию принять единую всемирную систему, способную распознавать новую валюту. Даже при том, что зарплата до конца переходного периода выплачивается в национальной валюте, эта система включает евро наряду с национальной валютой в бланки по зарплате.

Также Nokia проявила инициативу по отношению к своим поставщикам, заказчикам и подрядчикам, побудив их как можно скорее после 1999 года перейти на составление накладных в евро. Nokia, конечно же, не вынуждала своих партнеров по бизнесу переходить на евро. Это было ни к чему. Учитывая авторитет и масштаб компании, едва ли у кого-нибудь вызовет удивление тот факт, что в большинстве случаев Nokia добилась успеха.

Пример второй: Помоги слаборазвитым странам и самому себе

Лидерство на мировом рынке зависит от достижения большого объема продаж популярных продуктов в развитых странах мира. Это также означает осознание того факта, что ваша продукция требуется кому-то еще. Лучшие компании не только делают свои продукты доступными для потребителей в менее развитых странах, но и из кожи вон лезут, чтобы продемонстрировать свои обязательства перед страной, которой они их продают. Nokia настолько в этом преуспела, что в 1997 году International Media Partners и ING Barings удостоили ее особой награды.

Награда была вручена Йорме Оллиле как исполнительному директору компании, «имеющей штаб-квартиры во всех развитых странах мира и чье вторжение на рынки наилучшим образом показало, насколько эти рынки содействуют получению взаимной выгоды и доходов, а также обогащают все вовлеченные страны».

Говорят другие

«Сегодня успешный бизнес осознает как потенциальную важность, которую могут иметь новые рынки для роста компании, так и роль, которую они играют в развитии мировой экономики. Nokia извлекла выгоду из слияния технологии и сервиса, чтобы вторгнуться в эти новые рынки, и подала конкурирующим многонациональным корпорациям отличный пример».

Жак Кемп, председатель Регионального комитета менеджмента INC Barings в Европе, Африке и на Ближнем Востоке

В сочетании со стационарными телекоммуникациями там, где это возможно, технологии мобильной и сотовой связи обеспечивают страны, не имеющие развитой инфраструктуры, эффективными и современными средствами телекоммуникации. На такую инфраструктуру существует определенный спрос. В большой степени рост Nokia можно объяснить ее присутствием в экономических системах наиболее быстро развивающихся стран мира. Завоевав первенство на этих рынках, Nokia заняла первое место в состязаниях по инновационным технологиям, таким, например, как введение первого интерфейса мобильных телефонов на азиатских языках и установка пользовательских удобств для потребителей из таких стран, как, например, Бразилия, Венгрия и Китай.

Вот еще один исторический пример лидерства, чтобы довершить картину: на Всемирном форуме лидерства Industry Week Nokia была признана одной из 100 лучших компаний мира. Она удостоилась этой чести за «свою первостепенную роль на рынке мобильных телефонов, внимание, уделяемое исследованиям и развитию, а также за попытку рационализации действий, направленных на все более глубокое проникновение в мир телекоммуникаций».

Пример третий: Обязанность заботиться о планете – вот все, что мы получили

Деятельность Nokia в развивающихся странах составляет часть ее политики по охране окружающей среды. Зарубежные филиалы Nokia соответствуют таким строгим стандартам, как ISO 9000 и другие, в зависимости от требований конкретной страны.

Говорит Nokia

«Внимание к проблемам окружающей среды является интегральной частью корпоративной культуры Nokia. Наша цель состоит в том, чтобы развивать продвинутые электронные технологии, продукты и услуги, которые не приносят вреда окружающей среде, экономно потребляют энергию и природные ресурсы или даже помогают их сохранить».

«Без границ». Годовой отчет Nokia за 1999 г.

Множество подобных заявлений содержится в других годовых отчетах. (Это немного напоминает клише вроде «наши люди – наше богатство», которое регулярно встречается в годовых отчетах, сообщающих на других страницах о массовых падениях цен за счет сокращения этого самого богатства.)

Инвестиции времени и денег в осуществление экологической политики – вот почему вы склонны доверять Nokia. Вы можете пообщаться с сотрудниками Nokia, большинство из которых там, где это уместно, включают охрану окружающей среды в свои рабочие планы. Вы можете также поговорить с поставщиками Nokia: все они получают консультации и советы от экспертов Nokia, которые помогают им убедиться в том, что их сырье и агрегаты соответствуют экологическим нормативам Nokia.

Наконец, лидерство Nokia в природоохранной сфере вы можете усмотреть в самой логике ее экологической политики. Деятельность Nokia по охране окружающей среды направлена на все аспекты жизненного цикла продукции. Она учитывает экологические последствия сырьевого цикла, производственного процесса, упаковки, а также способы утилизации – такие, например, как безотходное производство. Существует экологическая программа (DFE – Design for Environment Program), цель которой – минимизировать потребление энергоресурсов и увеличить применение вторсырья. При всем сказанном все упомянутые экологические задачи Nokia вынуждена решать так, чтобы исключить рост себестоимости продукции или падение качества и удобств эксплуатации изделия.

Спроси себя

Вот главные принципы лидерства, которых придерживается Nokia. А как это удается вашей организации?

1. Реальная свобода от «культуры упреков».

2. Политика, направленная на достижение равновесия интересов.

3. Вовлечение каждого сотрудника фирмы в согласование планов ради достижения целей.

4. Завоевывать репутацию честной игры на внешних рынках.

5. Убеждаться, что стратегия вовремя доводится до сведения всех членов организации.

6. Изменять стиль руководства так, чтобы он соответствовал текущей ситуации.

7. Достигать равновесия между финансовыми и другими целями, создавая репутацию экологически чистого производства.

Глава 2
Жестокая битва за потребителя

Nokia преуспевает в удовлетворении нужд потребителей и в предугадывании их будущих запросов. Это удается ей, потому что она думает об их стиле жизни. Следующая глава рассказывает, как это делается.

Множество компаний до сих пор формально не занимается налаживанием взаимоотношений с потребителем. Nokia делает это, потому что не только вынуждена, но и хочет этим заниматься. Следующая точка зрения на то, как рассуждают потребители Nokia, высказанная председателем правления Nokia Йормой Оллилой, иллюстрирует это.

Говорит Nokia

«Суть в том, чтобы заставить технологию работать… для создания благ, к обладанию которыми мы все страстно стремимся. В конце дня людей не волнует технология. Они хотят жить богаче, приятней и эффективней. Мы – те, кто осуществляет все это».

Йорма Оллила, председатель правления Nokia

Ключом к полному успеху для Nokia является ее способность сосредоточиться на основных потребностях покупателя. Удержание потребителя и удовлетворение его нужд должны становиться все более важными составляющими любого бизнеса. Выполнение этих условий помогает Nokia порождать у потребителей верность своей торговой марке. В то же время это обеспечивает компанию жизненно важной информацией, позволяющей увеличивать объем продаж и осуществлять маркетинг.

Все о стиле жизни

Первое, о чем следует думать, – это изменяющееся число потребителей. И Nokia, и Ericsson предсказывают, что количество пользователей мобильных телефонов возрастет с 300 миллионов сегодня до миллиарда в 2003 году. Но когда мы переходим к конкретным потребителям, щелканье счетчика прекращается. Сколько потребителей, столько и потребностей. Анализ цифр также не дает полного ответа. Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobil Phones в Азии, говорит, что сегментация рынка по различным типам потребителей и дальнейшее производство продуктов в соответствии с их предполагаемыми ожиданиями само по себе недостаточно.

Сегодня жизненные стили – это широкий экран, сидя перед которым человек принимает решение совершить покупку. А стили жизни быстро меняются. Больше недостаточно делить рынки по возрасту, полу и уровню дохода, потому что это ничего не говорит о нуждах потребителя. Эта мысль содержится в приведенном ниже высказывании Личфилда.

Говорит Nokia

«Сотрудники Nokia должны знать, как живут потребители, какова их жизненная позиция, их стиль жизни, поведение и верования… Индивидуальные системы ценностей – вот что мы стремимся понять».

Найджел Личфилд, вице-президент Nokia Mobil Phones в Азии

Учет жизненного стиля стал настолько важной компонентой заботы Nokia о потребителе, потому что это помогает точно определить наступающие изменения в психологии покупателя или узнать, что именно вызывает у потребителя ощущение удовлетворенности. Эффективный учет жизненного стиля означает, что компания в состоянии точно определить изменения в отношении покупателя к своей продукции. «Самое главное, – говорит Личфилд, – это понять, что движет покупателем, определяет его мотивацию и волнует его».

Согласно Личфилду, Nokia стала пионером в применении этого несколько эзотерического подхода. На протяжении нескольких лет, говорит он, Nokia имела достаточно храбрости, чтобы все снова и снова задавать ряд немаловажных вопросов. Это следующие вопросы.

• Почему вы общаетесь?

• В чем, по-вашему, выгода от мобильного телефона?

• Кому вы звоните по мобильному телефону?

Эти вопросы задают для того, чтобы тщательно изучить поведение и потребности покупателя.

Комментарий: главные вопросы

Задавать самые элементарные вопросы о том, почему потребитель поступает именно так, а не иначе, может показаться очевидным путем действия. Однако многим компаниям не удается адекватно учитывать психологию, которая стоит за сложным решением совершить покупку. Это особенно верно в сфере новых технологий, где основания для совершения покупки не всегда очевидны. Например, многие молодые люди используют свои мобильные телефоны для текстовых сообщений, однако производители мобильных телефонов не сразу поняли, насколько сильна эта тенденция.

Увеличение числа пользователей мобильных телефонов на 700 миллионов за немногим более чем три года будет сопровождаться огромным ростом количества пользователей, придерживающихся молодежного стиля. Вот как говорит об одержимых мобильниками юнцах один раздосадованный финский родитель.

Говорят другие

«Сегодня, чтобы прослыть крутым, надо иметь мобильник. Полный отстой – не иметь его или иметь, но не той марки».

У этих юнцов может быть крутой мобильник, но они не используют все время для того, чтобы звонить. Половина юных пользователей мобильных телефонов оплачивает счета скорее за отправление текстовых сообщений, чем за собственно разговоры как таковые.

Разумеется, юные покупатели неоднородны по своим запросам. Например, серьезно настроенному студенту захочется иметь телефон, совместимый с портативным компьютером, с которого можно отправлять электронную почту и факсы, в то время как тусовщику может понравиться Nokia 8110 с его крошечной панелью и гладким серебристым корпусом. Подобным же образом потребности молодого покупателя совершенно отличны от запросов пользователя-бизнесмена.

Доминик Строубридж является директором одного из главных конкурентов Nokia – фирмы Motorola. Как и руководители Nokia, Строубридж обладает острым чутьем к влиянию жизненного стиля на выбор покупателя. По его мнению, существует четыре основных жизненных стиля, с которыми следует считаться. У нас есть:

1. Техно-энтузиаст, который сгорает от нетерпения, стремясь заполучить в свои руки «последний писк» технологии.

2. Человек, распоряжающийся временем и информацией, вечно занятый профессионал, который хочет более эффективно использовать свой досуг.

3. Человек, который совершает звонки личного характера, тот, кто просто хочет постоянно поддерживать контакт с семьей и друзьями.

4. Тот, кого волнует социальный статус и стиль; таких мы обычно называем «тусовщиками».

Говорят другие

«На основании этих наблюдений те, кто занимается бизнесом в области мобильных технологий, могут постичь самые глубинные желания потребителей. Технарю нужен персональный электронный помощник, а тому, кого волнует время и информация, потребуются объединенные средства коммуникации. И чего бы они ни хотели сейчас, в будущем, скорее всего, следует ожидать большего, а не меньшего разнообразия запросов потребителей».

Доминик Строубридж, директор Motorola