Текст книги "Фасилитация на практике"
Автор книги: Томас Кайзер
Жанр:
Деловая литература
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 2 страниц)
В начале марта 1984 года проект «Лидерство через качество» с огромным волнением был запущен в штаб-квартире корпорации; в ходе недельной учебной программы Надлер обучал Кернса и других руководителей высшего звена. По окончании все они должны были выбрать и реализовать какой-нибудь проект по улучшению качества обслуживания, после чего начинались тренинги для менеджеров старшего уровня отдельных бизнес-групп. Целью программы, включенной в глобальную стратегию, было то, чтобы по мере «схождения» тренинга на все более низкие уровни организации сотрудники из группы, обучавшейся в настоящий момент, могли взглянуть на один уровень вверх и убедиться в том, что их собственные менеджеры не только прошли этот тренинг, но и применяют полученные знания на практике.
Шесть недель спустя, в середине апреля 1984 года, меня назначили руководителем тренинга для команды менеджеров высшего звена Business Products and Systems Group; и наша бизнес-группа первой начала внедрять необходимые изменения в организационную культуру. Характер и масштаб программы «Лидерство через качество» можно наглядно продемонстрировать на примере поставленных целей перехода от… к…; в них четко определена пропасть, которую непременно нужно было преодолеть, чтобы преобразования в Xerox дали результаты.
• Переход от неструктурированного, индивидуалистического подхода к разрешению проблем и принятию решений к организованным и преимущественно согласованным усилиям в этом направлении.
• Переход от неоднозначного или неполного понимания требований клиента к использованию системного, интерактивного подхода, ведущего к полному пониманию потребностей и требований заказчиков.
• Переход от принятия допустимого предела ошибки с последующими мерами по исправлению в качестве нормы к среде, в которой благодаря совместным усилиям в функциональных группах и эффективному взаимодействию между ними можно получить безошибочный продукт, с первого раза полностью удовлетворяющий все требования клиента.
Однако вскоре после того, как руководство BP&SG прошло тренинг и в мае 1984 года проект «Лидерство через качество» стали спускать на уровень старших менеджеров отделов, перед нами встала серьезнейшая проблема, грозившая уничтожить программу прежде, чем начнется ее настоящая, масштабная реализация.
Как уже говорилось, перед запуском проекта компания Xerox ничем не отличалась от большинства организаций с точки зрения общих бюрократических политик и процедур, командно-контрольного подхода к проведению собраний и тщательно охраняемых и защищаемых отдельных профессиональных сфер интересов. Считалось, что внутри других бизнес-групп и функциональных подразделений Xerox у вас гораздо больше врагов, чем снаружи – в компаниях конкурентов.
При запуске программы «Лидерство через качество» Xerox предоставила сотрудникам множество потрясающе эффективных технических, эксплуатационных и статистических инструментов и процессов для улучшения качества во всех аспектах бизнеса. Речь идет о процессах системного анализа проблем и оценки удовлетворенности потребностей клиентов. Помимо этого была разработана методика бенчмаркинга и совершенно новый процесс разработки продуктов, а также множество практических тренингов в каждой из этих областей. Однако для реализации программы не хватало крайне важного компонента – специальных инструментов и методов, облегчающих взаимодействие в группах, или, иными словами, фасилитации. Мы очень быстро поняли: «Хьюстон, у нас проблема», как лаконично сформулировал персонаж Тома Хэнкса в фильме «Аполлон 13».
Достижение целей проекта «Лидерство через качество» в части преобразования бизнес-операций и культуры компании полностью зависело от руководителей, менеджеров и других сотрудников разных функциональных подразделений на всех уровнях организации, а именно от эффективности их сотрудничества в рамках кросс-функциональных команд.
Недостаток навыков фасилитации групповой работы у руководителей высшего и верхнего среднего звена четко проявился, когда они попытались применить новые процессы и инструменты повышения качества и решения проблем в своих рабочих группах для завершения ранее начатых проектов по улучшению своих бизнес-подразделений.
После тренинга менеджеры в основном выбирали для управления проектами усовершенствования один из двух подходов. Большинству из них реализация проектов давалась с большим трудом, потому что они по-прежнему прибегали к знакомому и любимому ими автократическому стилю управления; у некоторых сложилось неправильное впечатление, что быть менеджером-фасилитатором означает практически прекратить управлять людьми, перейти к попустительскому, излишне либеральному стилю управления. В некоторых отдельных случаях руководители пытались действовать как лидеры-фасилитаторы, способствовать эффективному сотрудничеству групп, но им не хватало истинного понимания, что и как надо делать. В итоге независимо от стиля управления менеджеров проекты по усовершенствованию продвигались с огромным трудом, черепашьими шагами; они не давали особых результатов в плане повышения качества, а дальнейшее развертывание стратегии на более низких организационных уровнях тормозилось.
Мы осознали, что никогда не станем компанией всеобщего качества, если не поможем менеджерам нескольких верхних уровней управления изменить свое поведение и стиль – стать в меньшей мере «блюстителями порядка» или «либералами», а в большей – фасилитаторами-компаньонами. В нашей компании приоритетной группой было высшее руководство. Все, что эти люди делали и говорили, задавало тон для практических подходов и стилей поведения, которые по мере перемещения программы тренингов вниз по ступеням иерархической лестницы использовали другие сотрудники.
Между тем энтузиазм в отношении программы «Лидерство через качество» стремительно слаб; она быстро приобретала репутацию очередного хита сезона. И просто просить менеджеров (или предписывать им) более тесно сотрудничать со своими подчиненными и друг с другом при решении сложных бизнес-проблем, применяя новые инструменты и процесс, явно было пустой тратой времени.
ЭВОЛЮЦИЯ МЕТОДА MINING GROUP GOLD
Чтобы помочь всем менеджерам и специалистам высшего звена подразделения BP&SG изучить некоторые основные инструменты и процессы для планирования и проведения продуктивных, командно-ориентированных групповых мероприятий, мне поручили составить внутреннюю инструкцию. Я обсудил ее проект с более чем семьюдесятью сотрудниками, от вице-президентов до менеджеров низового звена. Их требования были предельно ясными и конкретными. Моя инструкция должна была:
• представить практичные, понятные и простые в применении инструменты и процессы, способные существенно повысить продуктивность совместной работы рабочих групп;
• не выдвигать требование обязательного прохождения тренинга; внимательное прочтение материала должно было обеспечить сотрудника знаниями и уверенностью, позволяющими ему применить их на практике[6]6
Вскоре после издания инструкции от менеджеров самых разных уровней BP&SG стали поступать просьбы создать теоретический учебный курс, который помог бы им лучше понять инструменты и методы, описанные в руководстве, и эффективнее применять их на практике. В итоге я разработал дополнительный двухдневный семинар Mining Group Gold, доступный всем, кто нуждался в дополнительной теоретической подготовке. Я провел более 250 таких семинаров по всему миру, а также обучил и сертифицировал в Xerox группу опытных инструкторов, которые проводят семинары в своих организациях – как в США, так и в других странах. А со временем подход Mining Group Gold стал мировым стандартом Xerox для обучения управленческого персонала искусству фасилитации.
[Закрыть];
• поддержать и укрепить принципы и философию программы «Лидерство через качество»;
• быть лаконичной, понятной и интересной.
Все эти требования я учел, и к октябрю 1984 года готовую инструкцию раздали тысяче двумстам менеджерам, руководителям проектов и ведущим специалистам BP&SG. Вскоре просьбы о ее предоставлении стали поступать от других организаций, а также от людей из BP&SG, которые не получили инструкцию во время первой раздачи.
К октябрю 1990 года, когда вышло первое издание инструкции в виде полноценного учебного пособия, в Xerox разошлось более 14 тысяч экземпляров, в том числе в подразделениях корпорации в Европе, Латинской Америке, Мексике, Канаде и странах Тихоокеанского бассейна.
Первое издание книги представляло собой значительно переработанный, расширенный и дополненный вариант основного материала оригинальной внутренней инструкции. В него было включено описание новых подходов и идей, основанных на личных знаниях и опыте, которые я приобрел благодаря активному участию с 1984 по 1990 год в проекте «Менеджер как лидер-фасилитатор» программы «Лидерство через качество».
Во втором издании усовершенствования и дополнения базировались на не менее разнообразном опыте, приобретенном мной в период с 1990 по 1995 год, в частности: во-первых, на знаниях, которые я накопил благодаря проведению сотен семинаров по методу Mining Group Gold и построению команд, а также будучи наблюдателем фасилитации рабочих групп в Xerox; во-вторых, на практическом взаимодействии с менеджерами и ведущими специалистами компании Xerox, которые активно применяли описанные в предыдущем издании инструменты и процессы в разных рабочих ситуациях; в-третьих, на многочисленных отзывах, полученных от читателей первого издания; в-четвертых, на подготовке к съемке в 1992 году рекламного видеоролика, посвященного этому подходу, при обучении CRM; в-пятых, на отличных новых идеях, собранных моей женой в ходе применения метода Mining Group Gold в работе со своими клиентами, в частности со школьным округом, школьной администрацией и руководством; и в-шестых, на обзоре бизнес-литературы на эту тему.
Если же говорить об изменениях, дополнениях и уточнениях третьего издания, то к моменту ухода в 2004 году из Xerox, накопив немалый девятилетний опыт практической работы в компании (1995–2004), я усовершенствовал метод Mining Group Gold благодаря участию в семинарах по созданию самых разных кросс-функциональных команд, собраниях, посвященных решению проблем, совещаниях по поводу повышения качества и многочисленных важнейших встречах управленческих команд старшего и среднего звена, обсуждавших стратегии организационных изменений. С 2006 года я активно сотрудничал с менеджерами высшего и среднего звена одной компании розничной торговли с полутора тысячами магазинов – ведущим поставщиком автосервиса полного цикла. Одновременно общаясь с людьми, я получал отзывы после выступлений на профессиональных собраниях, а также после чтения учебного курса по стимулированию и лидерству в Колледже урсулинок в Кливленде – иными словами, постоянно учился и оттачивал по ходу дела новые идеи.
Несмотря на то что в третье издание изменения вносились в режиме непрерывного совершенствования, я ни на миг не забывал о необходимости свести к минимуму сложность этого материала, не разливаться мыслью по древу, а сделать его понятным и простым, чтобы любой, кто прочитал книгу, почувствовал вдохновение и захотел использовать полученные знания.
РАБОЧИЙ ЛИСТ
Запишите свои выводы из главы 1.
____________
Объясните, почему вы считаете эти моменты самыми важными.
____________
Глава 2. Когда пренебрегают «золотой жилой»: затраты высоки – золота мало
Цели главы:
• задокументировать существенное варьирование временных и денежных затрат на проведение собраний;
• установить коэффициент левериджа как самый надежный способ демонстрации взаимосвязи между затратами времени и денег на проведение собраний.
ВВЕДЕНИЕ
Эти проклятые собрания, заседания и совещания! Для большинства менеджеров они начинаются в понедельник утром и продолжаются в течение всей рабочей недели. На этот счет есть даже старая шутка, в которой говорится, что менеджер – это человек, который направляется на совещание, собирается на него или присутствует на нем.
В современных организациях, где сотрудничество и взаимозависимость служат залогом успеха, групповые мероприятия – неотъемлемая часть корпоративной жизни. Сегодня встречи и собрания даже больше чем раньше представляют собой форум для сортировки, обработки, перегруппировки и распространения разного рода информации и обмена ею.
Учитывая, что такие встречи играют важную роль своего рода остова организации, весьма прискорбно, что большинство групповых мероприятий на редкость плохо продумываются и из рук вон неэффективно проводятся. Эту «золотую жилу» идей, информации, данных, знаний и творчества, которые участники привносят в групповые обсуждения, очень часто оценивают и используют неправильно или игнорируют. И самое плохое, все это «золото» остается лежать в сознании людей без всякой пользы.
Главные признаки плохого собрания известны всем: присутствующие слишком много говорят и мало слушают друг друга; высказывается слишком много догадок и предположений при недостатке понимания; слишком много критики и нападок и мало доверия; все хотят брать, но не желают давать; слишком много эмоций и мало реального дела; слишком много людей и недостаточно места; слишком много тем, на обсуждение которых не хватает времени. Этот список можно было бы продолжить, но в целом все ясно.
Собрания могут быть своего рода вампирами, высасывающими жизнь из умных и творческих людей и деньги из компании. В сущности, именно эти негативные аспекты групповых организационных мероприятий – или, как сказал бы мастер-джедай Люк Скайуокер[7]7
Люк Скайуокер – один из главных персонажей американской киноэпопеи «Звездные войны»; режиссер Джордж Лукас. Прим. ред.
[Закрыть], «темная сторона силы» – служат поводом для многочисленных едких шуток. Вот некоторые из них, мои любимые:
• «Собрание – это встреча, на которой люди высказываются, ничего, по сути, не говоря, после чего все присутствующие не соглашаются со сказанным».
• «Собрания незаменимы, если ничего не хочешь достичь».
• «Собрание – это взаимодействие, в ходе которого люди, не желающие этого делать, отобранные из числа несведущих и возглавляемые неподходящим человеком, обсуждают никому не нужное и должны в итоге составить отчет о неважном».
• «Собрание – это мероприятие, на котором ведется протокол по минутам и при этом без толку растрачиваются часы».
• «Самое лучшее собрание – это собрание трех человек, из которых один болен, а второй в отъезде».
• «Собрание преподавательского состава университета можно описать как встречу крикливых анархистов, которых объединяет только общая парковка».
• «Собрание – это мероприятие, которое меняет многое, например талии присутствующих, поедающих слишком много пончиков».
• «Наши собрания – отличная спортивная тренировка. Мы делаем поспешные выводы, сваливаем друг на друга сложные решения, ловко уходим от ответственности и стараемся закинуть куда подальше идеи других людей».
Наибольшее беспокойство во всем этом вызывает полное отсутствие усилий со стороны большинства лидеров групп как-либо изменить подход к планированию и фасилитации проводимых ими мероприятий. Нам отлично известно, что значительное число посещаемых и проводимых групповых мероприятий далеки от совершенства, но мы принимаем это как норму. Почему? Возможно, такое печальное положение вещей, сложившееся во многих организациях, объясняется феноменом, который лучше всего описывает поговорка: «Посредственность тянется к посредственности».
Как бы там ни было, неэффективные, нерезультативные и непродуктивные собрания терпят и в учебных заведениях, и на производственных предприятиях, и в государственных учреждениях, и в больницах, и в общественных организациях. К ним относятся как к очередным повседневным расходам на ведение бизнеса вроде платы за аренду офисных помещений или налогов. Причем большинство организаций постоянно стараются заключить максимально выгодный договор аренды, выторговать наилучшие условия и цены у поставщиков, найти любую лазейку для сокращения налогов и тщательно следят за персоналом и расходами, однако огромные затраты, связанные с неэффективными собраниями и совещаниями, они почему-то игнорируют.
ВО ЧТО НАМ ОБХОДЯТСЯ ГРУППОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Чтобы научиться «добывать золото» рабочих групп, в первую очередь необходимо в полной мере осознать повсеместность такого положения вещей: компании несут огромные расходы на непродуктивные собрания, заседания и совещания. Иначе говоря, нам надо понять и признать, что добывать крохи золота при огромных затратах – это отнюдь не лучший пример рентабельности инвестиций!
Как известно, иногда цифры могут вводить в заблуждение; нам всем доводилось слышать историю о парне, который утонул, переходя вброд озеро глубиной в метр. В этом разделе вас не будут заваливать цифрами, его цель – показать, с какими огромными расходами связано объединение трех или более человек в четырех стенах конференц-зала ради обмена информацией и ее обработки.
Каждый раз, когда вы встаете из-за стола, чтобы отправиться на очередное собрание, ваши действия посылают мощный и четкий сигнал. Они явно говорят: «Данное мероприятие так важно для меня, что я готов отложить все дела, которые мог бы сделать за это время, и отправиться в конференц-зал». А когда такое же решение принимают и другие люди, затраты, которые несете вы, все участники собрания и организация в целом, увеличиваются настолько, насколько вы, скорее всего, даже не можете себе представить.
Подумайте о прямых затратах, связанных с проведением собраний, следующим образом. Если восемь человек потратят по полчаса на подготовку к двухчасовой встрече, на которой все эти люди просто потеряют время, в общем итоге потери рабочего времени составят 20 часов: четыре часа на подготовку (восемь человек по полчаса каждый) и 16 часов на само собрание (восемь человек по два часа). Все очевидно! Прибавьте еще час дополнительного административного времени, которое потребуется организатору собрания для выполнения таких задач, как планирование, печатание и рассылка электронной почты, телефонные разговоры, ксерокопирование и тому подобное, и вы получите в общей сложности 21 рабочий час, потраченный на одно двухчасовое групповое мероприятие.
Но это еще не все. Существует еще одна важная статья расходов – затраты, связанные с упущенной возможностью. Придя на собрание, восемь его участников и секретарь лишились возможности посвятить этот 21 час рабочего времени выполнению более продуктивных задач. Если сложить 21 час рабочего времени, потерянного из-за не давшего никаких результатов совещания, с 21 рабочим часом упущенных возможностей, получится, что это, казалось бы, рутинное двухчасовое мероприятие с участием восьми человек обошлось в целых 42 часа впустую потраченного рабочего времени!
Бесплатных собраний не существует. Каждый раз, решив созвать совещание или принять участие в организованном кем-то мероприятии, знайте: это не тривиальное решение. Судя по аналитическому отчету «Собрания и совещания в Америке», подготовленному InfoCom из Гринвича по заказу Verizon[8]8
InfoCom – подразделение корпорации NFO Worldwide; Verizon Communications – крупнейшая американская телекоммуникационная компания. Прим. ред.
[Закрыть], время, затрачиваемое американскими организациями на собрания, а также связанные с этим расходы, поистине ошеломительны[9]9
«Meetings in America: A Study of Trends, Costs, and Attitudes toward Business Travel and Teleconferencing, and Their Impact on Productivity», a Verizon Conferencing, информационный документ, подготовленный InfoCom, Гринвич, Коннектикут. См. полную версию по адресу: https://e-meetings.verizonbusiness.com/global/en/meetingsinamerica/uswhitepaper.php.
[Закрыть].
Сегодня собрания захватили власть над деловой жизнью Америки. По данным Национального совета по статистике, американские сотрудники проводят на всевозможных встречах и совещаниях 37 процентов рабочего времени. Другие данные свидетельствуют о том, что каждый день в США проводится 11 миллионов деловых встреч.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
