Текст книги "Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы"

Автор книги: Том Келли

Соавторы: Дэвид Келли
сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

В поисках творческой уверенности

Наша задача состоит в том, чтобы помочь как можно большему числу людей раскрыть собственный творческий потенциал.

Когда люди вдруг осознают в себе наличие творческой жилки, то иногда говорят нам, что их мать была танцовщицей или же отец – архитектором. Они пытаются рационально объяснить открывшуюся в себе креативную энергию, как будто ищут улики, подтверждающие, что это не просто так. Люди не понимают, что наличие в них творческого потенциала не является следствием некой семейной истории или генетической предрасположенности. Эта способность заложена природой внутри каждого из нас.

Творческая уверенность – действенный способ ясно разглядеть в себе потенциал и найти свое место в мире, отбросив прочь любые сомнения или беспокойства.

Мы предлагаем вам присоединиться к нам в этом поиске, и вместе мы сможем изменить мир.

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

Глава 1
Переворот

От дизайн-мышления к творческой уверенности

Дуг Дитц – это спокойный и серьезный инженер-разработчик со Среднего Запада США с тихим голосом, скромной улыбкой и глазами, готовыми уронить слезу в эмоциональные моменты.

Дуг в течение 24 лет трудится в компании General Electric, где занимается разработкой высокотехнологичных систем неинвазивной медицинской диагностики для подразделения компании GE Healthcare, бизнес которого оценивается в 18 млрд долл.{10}10
  …GE Healthcare, бизнес которого оценивается в 18 млрд долл. – Кейт Лайнбау, «GE Feels Its Own Cuts», 17 сентября 2012 г., Wall Street Journal, (ссылка).


[Закрыть] Предприятие специализируется на предоставлении передовых медицинских технологий и услуг. Дорогостоящие системы магнитно-резонансной томографии (МРТ), которые разрабатывает Дуг, позволяют проводить обследование всего организма человека без малейшего вмешательства в его жизнедеятельность, что еще не так давно считалось неким волшебством.

Несколько лет назад, когда Дуг после двух с половиной лет{11}11
  …когда Дуг после двух с половинойлет – Впервые мы узнали об истории Дуга Дитца из ролика, снятого на курсах по обучению руководителей в школе дизайна в июле 2011 г. Вы можете послушать рассказ Дуга на TEDx Talk. Ищите Dietz, «Transforming Healthcare for Children and Their Families», апрель 2012 г., (ссылка).
  Подробности мы почерпнули из интервью Дуга, проведенного Кориной Йен и Томом Келли в ноябре 2011 г.


[Закрыть] работы завершил разработку томографа, ему представился случай самому посмотреть на установленное в больнице оборудование. Он, конечно, с радостью этим воспользовался. Стоя рядом с новым томографом, Дуг беседовал с сотрудницей кабинета МРТ и рассказал ей, что томограф был представлен к награде International Design Excellence Award (IDEA) – что-то вроде «Оскара» в дизайне, – а затем спросил, каковы ее впечатления от работы с новым аппаратом. «Это был самый лучший пример самой неудачной беседы», – заметил он после.

Дуг уже готов был похвалить себя за отлично проделанную работу, но тут лаборантка попросила его подождать в коридоре, пока пациенту будут делать МРТ. Он увидел худенькую маленькую девочку, которая шла, крепко держась за руки родителей. На лицах взрослых явно читалось беспокойство, а девочка была просто напугана из-за того, что ей предстояло обследование на томографе. Она начала плакать от испуга. Сам Дуг, рассказывая нам эту историю, запинался. Семья прошла мимо, и до него донеслись обрывки разговора: «Доченька, мы же с тобой разговаривали об этом. Ты должна быть смелой», – говорил отец, в голосе которого звучали нотки волнения.

Дуг посмотрел на девочку, по щекам которой ручьем текли слезы. Еще тревожнее ему стало тогда, когда лаборантка взялась за телефон, чтобы вызвать анестезиолога. Как выяснилось, примерно 80 % маленьких пациентов перед обследованием на томографе дают успокоительное, поскольку они так сильно напуганы, что не могут лежать спокойно. А если анестезиолог занят или его нет на месте, тогда томографию приходится переносить на другое время, и это заставляет семьи переживать все заново.

Когда Дуг увидел, какой страх и беспокойство внушают его установки самым беззащитным пациентам, он был потрясен. Этот личный кризис навсегда изменил его мировоззрение. Он понял, что вместо превосходного чуда техники, достойного похвал и восторгов, в глазах маленького ребенка аппарат МРТ выглядел как страшная машина, в которую нужно залезть. Гордость за свое изобретение сменилась ощущением поражения и чувством, что он подвел тех людей, которым пытался помочь. Дуг мог и дальше продолжать работать как прежде, но не сделал этого. Вернувшись домой, он сказал жене, что «нужно что-то менять».

По поводу своих глубоких личных и профессиональных переживаний Дуг обратился за советом к друзьям и коллегам по работе. Его начальник в GE, с которым он познакомился еще в Стэнфорде в d.school, во время работы в Procter & Gamble, посоветовал сходить на занятия для руководящих работников. В поисках решения проблемы и нового подхода к работе Дуг отправился на недельный семинар в Калифорнию. Он точно не знал, чего именно ждет и чего ищет, но был открыт для любых новых идей и способов, которые позволят сделать томограф не таким страшным для детей.

На семинаре Дуг познакомился с новыми методами, укрепившими его уверенность в собственных творческих силах. Он узнал о человекоориентированном подходе к разработкам, пообщался с пользователями существующих продуктов и услуг, чтобы лучше понимать человеческие потребности. Вместе с менеджерами других компаний он разрабатывал образцы продуктов, стремясь удовлетворить эти потребности. Набираясь нового опыта и используя идеи коллег по цеху, он продолжал экспериментировать на занятиях и улучшать свои продукты. Благодаря опыту «перекрестного опыления идеями» оптимизм Дуга окреп по сравнению с тем временем, когда он отправлялся на семинар. В его душе вызвал глубокий отклик опыт ориентированного на людей подхода к разработкам, когда вместе трудятся профессионалы разных областей знаний – от менеджмента до специалистов в области человеческих ресурсов и финансов. «Я начал понимать, насколько действенным может быть комплексный метод, если я использую его для работы объединенной команды специалистов», – рассказывал Дуг.

Применяя методы дизайна, учитывающего интересы людей, Дуг поверил, что сможет создать вариант дизайна аппарата МРТ для детей, и всерьез решил воплотить свою идею. Он вернулся в Милуоки с четким планом действий, в то же время понимая, что не сможет запустить крупную проектно-исследовательскую работу для смены дизайна МРТ с нуля без серьезных ресурсов, финансирования или поддержки компании. Поэтому он решил изменить впечатление от аппарата МРТ.

Дуг стал наблюдать за малышами в детском саду фирмы. Он разговаривал с детскими психологами, чтобы понять, через что проходят дети в педиатрическом отделении, и попросил окружающих людей помочь ему. Он собрал небольшую команду в GE, специалистов местного детского музея, и медицинский персонал двух больниц. Следующим шагом стало создание первого образца сканера под названием Adventure Series и установка его в качестве пилотного проекта в детской больнице Медицинского центра Университета Питсбурга.

Тщательный анализ переживаний детей и их отношения к технологиям позволил Дугу превратить время, проведенное ребенком в МРТ, в приключенческую историю, главную роль в которой исполняет маленький пациент. Не меняя сложную технологическую начинку сканера, Дуг и его специально созданная команда придумали и наклеили цветные переводные картинки на машину и все поверхности в комнате: на потолки, пол, стены и остальное оборудование. Они также придумали для операторов сценарий беседы, чтобы те помогали ребенку отправиться в воображаемое путешествие.

Такой образец представлял собой пиратский корабль, достойный парка развлечений. К нему прилагался большой деревянный штурвал, окаймлявший круглый вход в комнату – эта деталь из быта мореплавателей делала небольшую окружность входа в аппарат менее пугающей. Оператор сообщал, что маленький пациент отправляется в путешествие на пиратском корабле, и ему нужно лежать абсолютно смирно, пока он находится на борту, но после окончания «путешествия» он сможет выбрать себе небольшое сокровище из пиратского сундука, находившегося в углу комнаты. В другом сюжете аппарат МРТ предстает цилиндрическим космическим кораблем, отправляющим пациента в космос. Перед тем как жужжание и удары внутри машины становятся громче, оператор предлагает ребенку слушать внимательно, как «аппарат переходит в гиперпространство». Такое предложение превращало устрашающий «БУМ-БУМ-БУМ» в часть приключения. В настоящее время разработаны девять «приключений», включая пиратский и космический корабли.

Фото любезно предоставлено детским госпиталем Питсборо

Благодаря тому, что Дуг создал новую концепцию оформления детского аппарата МРТ, количество пациентов, которым требовалось успокоительное, значительно снизилось. Больница и GE тоже были довольны, поскольку могли проводить больше сканирований ежедневно из-за меньшей потребности в услугах анестезиологов. Тем временем удовлетворенность от обследования возросла до 90 %.

Однако наибольшую радость Дугу принесли не эти цифры, не чистая прибыль GE Healthcare (хотя они также сыграли важную роль в обретении внутренней уверенности), а разговор матери с шестилетней дочкой, которой проводили сканирование на «пиратском корабле». Девочка вышла из комнаты и, потянув маму за юбку, спросила: «Мамочка, а можно вернуться сюда завтра?» Этот простой вопрос стоил всех затраченных усилий.

Менее чем через год после своего прозрения благодаря окрепшей творческой уверенности Дуг оказался в новой для себя роли идейного лидера GE. Будет ли это преувеличением, если мы скажем, что Дуг сумел немного изменить мир? Спросите об этом у любого юного пациента или его родителей – они знают ответ.

Творческий настрой может быть мощной силой, побуждающей заглянуть за рамки обыденного. Люди, которые применяют предложенные нами творческие методы, намного лучше используют воображение, чтобы создать прообраз своего будущего. Они верят, что способны улучшить то, что их окружает на работе и в жизни, изменить к лучшему окружающий мир. Без этой веры Дуг не смог бы сделать первый шаг к своей цели. Творческая уверенность, по сути, – это оптимистичный взгляд на собственные возможности.

Поиск зоны идеального баланса между осуществимостью, жизнеспособностью и желательностью

Иллюстрация Бью Берджена

История Дуга наглядно показывает, сколь принципиальными могут быть изменения, если подход к дизайну основывается на любви к людям и искреннем интересе к их нуждам. Подходя к решению проблем не только креативно, но и с сочувствием к целевой аудитории (к детям, коллегам, клиентам или потребителям), мы открываем новые перспективы для разработок. Пока конкуренты были заняты бесконечным сражением за улучшение технических характеристик (скорости сканирования, разрешения и т. п.), Дуг обнаружил способ улучшить жизнь пациентов и их семей. Наш опыт подсказывает, что подход к решению проблем, основанный на искреннем и заинтересованном отношении к проблемам людей, дает лучшие результаты.

В каждой новаторской программе, в которой мы так или иначе участвовали, есть три обязательных элемента баланса. Они представлены на рисунке в виде частично перекрывающих друг друга кругов.

Первый элемент отвечает за техническую сторону вопроса, или осуществимость. На раннем этапе нашей работы в Кремниевой долине мы с этого и начинали. Клиенты представляли нам тысячи новейших технологий: от вариантов новых ступиц для колес велосипедов до методов внутренней заморозки человеческого мозга. Ранее не известная технология, если она работает, может быть невероятно полезной и служит основой для открытия успешной компании или целого направления бизнеса. Детали для самолетостроения из углеродного волокна, сенсорные интерактивные дисплеи или малоинвазивные хирургические инструменты совершили революцию в своих отраслях. Но одной лишь высокой технологии, самой по себе, недостаточно. Если бы это было так, мы бы все уже ездили на сегвеях и играли с собаками-роботами.

Второй важный элемент – экономическая целесообразность, или, другими словами, бизнес-факторы. Технология должна не только функционировать, но и разрабатываться и распространяться с экономической выгодой. Ее необходимо вписать в бизнес-модель, которая позволит предприятию процветать. Когда мы только росли (а это были 1950‑е годы), журнал Popular Science предположил, что к XXI веку на заднем дворе у каждой семьи будет стоять вертолет. Но пока что еще никто не придумал бизнес-модель, которая сделала бы вертолеты доступными простым обывателям. Целесообразность, влияющая на воплощение данной идеи, никогда не была оптимальной, и, может быть, никогда таковой не станет. Даже для некоммерческих организаций экономические факторы могут оказаться решающими. Если вы собираетесь запустить проект по поставке чистой питьевой воды в Индии или построить канализационную систему в Гане, то должны найти способ, который позволил бы этим проектам окупать себя и не нуждаться в дополнительном финансировании в долгосрочной перспективе.

Третий элемент – это человеческий фактор, который базируется на глубинном осознании человеческих потребностей. В этом элементе внимание сконцентрировано не просто на человеческом поведении, а на понимании мотивации и основных убеждений. Этот фактор не обязательно важнее двух других. Простому знанию технической стороны вопроса можно обучиться, участвуя в научных и практических инженерных программах, проходящих по всему свету, и компании повсеместно сосредоточены на экономических задачах. Поэтому мы считаем, что человеческий фактор может предоставить больше возможностей для продвижения инноваций, и именно с этого мы начнем. Дуг поступил так же, поскольку томографы компании GE уже были технологически превосходны и экономически выгодны. Он старался понять, как дети воспринимают аппарат и что помогает им чувствовать себя спокойнее при столкновении с неизвестным. Желание Дуга помочь маленьким пациентам привело к рождению прорывной идеи и, в итоге, обусловило успех продукта.

В основании нашего новаторского процесса – гуманистический, если так можно сказать, человечный подход. Чувство глубокого сопереживания делает наблюдения сильнейшим источником вдохновения. Мы стремимся понять, почему люди заняты именно этим, а не другим делом, чтобы узнать, что они могут сделать в будущем. Наш опыт, как первопроходцев, помогает устанавливать личные связи с теми, для кого проводятся разработки. Чтобы научиться ставить себя на их место, мы делали многое: вручную стирали одежду в раковинах, стояли рядом с хирургами в операционных, успокаивали взволнованных пассажиров в очередях аэропортов.

Подход к разработкам, основанный на сопереживании, не позволяет забывать, что мы создаем вещи для реальных людей. В результате формируется более глубокое понимание и появляется возможность находить и воплощать новые творческие решения. Мы работали с тысячами клиентов, сочувствуя конечным пользователям, и создавали при этом простые в использовании дефибрилляторы или дебетовые карты, позволяющие покупателям использовать их для пенсионных накоплений.

Мы полагаем, что ключ к успешным инновациям лежит в области человечного, гуманистического подхода к разработкам при балансе с двумя другими элементами. Поиск идеального места, где желаемое совпадает с целесообразным и возможным, с учетом реальных потребностей клиентов – это то, что мы в IDEO называем «дизайн-мышлением». Это наш процесс творчества и инноваций. При этом надо сказать, что универсальной методологии по внедрению новых идей в жизнь не существует, но многие успешные программы с разными вариациями включают четыре основных составляющих: вдохновение, обобщение наблюдений или синтез, формирование идей/экспериментальные работы и реализацию или внедрение. Наш опыт показывает, что разработка или новая идея могут много раз пересматриваться, пока процесс не подойдет к концу.

Инновации, движимые дизайном {12}12
  Инновации, движимые дизайном – Спасибо партнеру IDEO и консультирующему профессору Крису Финку за его помощь в выражении процесса дизайн-мышления. Для дальнейшего ознакомления с дизайн-мышлением рекомендуем книгу генерального директора IDEO Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе». Для ознакомления с методологией и техникой просмотрите онлайн-ресурсы IDEO вроде Human-Centered Design Toolkit ((ссылка)) и Design Thinking for Educators Toolkit ((ссылка)). Школа дизайна также делится своими методами при помощи инструментария Bootcamp Bootleg ((ссылка)).


[Закрыть]

Здесь представлена система нашего подхода к новаторству, разработанная Крисом Флинком, партнером IDEO. Мы приспосабливаем и развиваем методологию постоянно, так что вы можете свободно добавлять свои варианты, а также адаптировать усовершенствованные методы под собственные уникальные обстоятельства.

1. Вдохновение

Не ждите, пока вам на голову упадет яблоко. Выйдите в мир и самостоятельно попытайтесь набраться впечатлениями, которые пробудят у вас творческое мышление. Общайтесь с экспертами, погружайтесь в незнакомую для себя среду и играйте роли по сценариям клиентов. Вдохновение необходимо подкреплять размеренным и распланированным образом действий.

Воодушевляясь для создания инноваций, основанных на гуманистическом подходе, следует обращаться к надежному источнику – умению сочувствовать. Мы считаем, что понимание потребностей, желаний и мотивации окружающих сможет вдохновить вас и подсказать свежие идеи. Наблюдая за людьми, вы сможете лучше понять факторы, влияющие на их выбор, по-новому осмыслите свои попытки придумать нечто новое. Мы постоянно беседуем с самыми разными людьми в полевых условиях. Мы общаемся с тестовыми группами, выясняя, как искусно они приспосабливают ту или иную технологию, или же меняем дизайн кухонного прибора, например консервного ножа, и наблюдаем за тем, как пожилые люди пользуются им, а потом ищем причины их неудовлетворенности и способы усовершенствования данного прибора.

Мы обращаемся к разным отраслям, чтобы посмотреть, как решаются похожие проблемы. К примеру, можно провести параллель между обслуживанием клиентов в ресторане и пациентов в больнице, чтобы улучшить степень удовлетворенности тех и других.

2. Синтез

После работы в полевых условиях следующим шагом становится осмысление. Вы должны распознать структуру, выделить основные мысли и определить важность всего, что видели, замечали и о чем сделали выводы. Мы движемся от конкретных наблюдений и разрозненных историй к более абстрактным истинам, которые объединяют группы людей. Зачастую мы систематизируем наши наблюдения в «карте сочувствий» (см. главу 7, креативная задача № 4) или строим матрицу, чтобы разбить по категориям типы решений.

Во время синтеза нужно стремиться обнаружить плодородную землю; начать переводить открытия в работающие структуры и принципы; придать проблеме форму и выбрать, на каком ее аспекте следует сосредоточить усилия. Например, в розничной торговле мы обнаружили, что если вопрос «Как можно уменьшить время ожидания клиента?» поменять на «Как можно уменьшить воспринимаемое время ожидания?», открываются новые пути решения задачи, как, скажем, использование видеостены в качестве развлечения.

3. Замысел и экспериментирование

Далее мы сосредоточиваемся на исследовании новых возможностей; придумываем бесчисленное количество идей и перебираем множество различных вариантов. Самые многообещающие концепции подвергаются многократным попыткам воплощения: поначалу создаются грубые прототипы, на которые люди, однако, уже могут отреагировать. Суть заключается в том, чтобы сделать все быстро: исследовать множество идей и не зацикливаться ни на одной конкретно. Эти учебные повторения помогут развить существующие концепции или породить новые. Опираясь на отклики конечных пользователей и других посредников, мы адаптируем или повторно разрабатываем концепции и подкрепляем выбор «нашего пути» эффективными и работающими решениями. Эксперименты могут быть какими угодно – от создания сотни физических моделей для вакцинирования и использования новых симуляторов вождения для тестирования передовых транспортных систем до разыгрывания сцены регистрации в отеле.

4. Внедрение

Прежде чем новая концепция будет направлена в производство, мы совершенствуем дизайн и разрабатываем план по ее выводу на рынок. Конечно же, готовые к внедрению идеи могут сильно различаться между собой в зависимости от конкретных элементов услуги или продукта. Вывод в свет нового обучающего планшета отличается от предоставления новой банковской услуги. Фаза внедрения может состоять из нескольких повторяющихся циклов. Все больше компаний в любой отрасли стараются выпускать новые продукты, сервисы или услуги, для того чтобы учиться. Они постоянно проводят предварительное тестирование и быстро проводят продукт по внутрирыночным циклам, совершенствуя свое предложение. Например, некоторые розничные торговцы открывают новые магазины, чтобы проверить спрос в других городах. Clover Food Lab, основанная в Бостоне, оценивая спрос на вегетарианскую пищу, начинала с торговли быстрыми завтраками с лотка, расположенного у Массачусетского технологического института, прежде чем разрастись в сеть ресторанов.

Дизайнерское мышление: ни дня без инноваций!

Дизайн-мышление – это способ обнаружить потребности людей и принять новые решения, используя методики и приемы мышления практикующих дизайнеров. Когда мы произносим термин «дизайн» вне контекста, большинство людей спрашивают, что мы думаем об их шторах или где мы купили очки. Но наш подход подразумевает гораздо больше, чем просто эстетику или разработку внешнего вида продукта. Дизайн-мышление – это методология. Используя ее, можно найти множество свежих креативных решений, справиться с множеством личностных, социальных и бизнес-проблем.

Дизайн-мышление опирается на естественную (и развиваемую) человеческую способность быть интуитивным, находить закономерности и придумывать идеи, которые не только эмоционально привлекательны, но и функциональны. Мы вовсе не пытаемся сказать, что нужно строить карьеру или управлять организацией, руководствуясь только чувствами, интуицией или вдохновением. Но чрезмерная рациональность может быть столь же рискованной. Если ситуацию не так-то просто проанализировать, или в ней отсутствуют метрические данные в достаточном объеме, дизайнерское мышление может помочь продвинуться в ее разрешении через сочувствие или создание опытных образцов. Когда необходимо разработать прорывное решение или придумать нечто новое, эта методология поможет понять суть проблемы и найти вдохновение.

IDEO использует метод дизайн-мышления, чтобы содействовать росту и развитию общественных и частных организаций. Мы даем клиентам возможность представить, как их нынешняя или новая деятельность может выглядеть в будущем, и придумать пути, которыми можно достигнуть целей. Кроме разработки и совершенствования продукции, описанных в книге Тома «Искусство инноваций»{13}13
  «Искусство инноваций» – Первая книга Тома, которая описывает раннюю историю IDEO и наши методы работы в то время. Том Келли и Джонатан Литтман, «Искусство инноваций: Уроки креативности от IDEO» (America’s Leading Design Firm, New York: Doubleday, 2001).


[Закрыть] («The Art of Innovation»), мы получили возможность создавать бренды и компании по всему свету, помогая им выпускать новые виды товаров, услуг, создавать рекламу и… впечатления. IDEO по-прежнему работает над продуктами вроде игрушек или банкоматов, но в то же время спокойно сможет разработать цифровое приложение, помогающее подать заявку на получение медицинской страховки, или продумать пути улучшения образовательной системы в Перу. Последние несколько лет работы с клиентами напрямую даже помогли усовершенствовать структуру их компаний.

Мы обнаружили, что дизайнерское мышление позволяет взращивать культуру творчества и создавать внутренние системы, необходимые для поддержания новаторства и поощрения рисков, не только в IDEO, но и в организациях наших клиентов.

Созданы для переворотов

Рождение дизайнерской школы (d.school)

В начале нового столетия Дэвид затеял эксперимент с обучением групп в Стэнфорде при помощи профессоров других кафедр университета (Терри Винограда с кафедры компьютерных технологий, Боба Саттона с Management Science and Engineering и Джима Пателла из бизнес-школы). До этого Дэвид обучал только студентов дизайнерского отделения инженерной школы, которые уже считали себя креативными людьми. На этих же междисциплинарных занятиях он, однако, работал со студентами МБА и студентами-компьютерщиками, которые себя таковыми не считали.

Именно на этих уроках Дэвид и его коллеги смогли увидеть, как выглядит по-настоящему раскрывшийся творческий потенциал.

Некоторые из студентов не ограничились простым использованием методик, а пошли дальше. Они переняли философию дизайнерского мышления, открыв для себя новые перспективы. Взглянули на себя другими глазами и обрели чувство уверенности. Студенты стали приходить к Дэвиду в офис, часто спустя много месяцев по окончании курса, чтобы рассказать, что теперь ощущают в себе творческие порывы, которых никогда прежде не было; что могут быть креативными в любой ситуации. Их глаза сияли радостью, они осознававали свои новые возможности, иногда даже плакали.

Дэвид назвал эту трансформацию: «переворотом» – переменой образа мышления. Шутливое название напомнило ему о веселых стихах про сальто с трамплина. Ученики, с которыми он общался, были увлечены новыми идеями и довольны настолько, что было понятно: что-то в них фундаментально изменилось. Это именно то глубочайшее воздействие, достичь которого стараются преподаватели.

Вместе со своим бывшим учеником, Джорджем Кембелом, занявшим пост исполнительного директора в d.school, друзьями и коллегами Дэвид начал обсуждать старт новой программы. Он присмотрел место в университете, где студенты разных специальностей смогли бы совместно развивать свои творческие способности и применять новообретенные знания при решении сложных задач. Дэвид заметил, что в Стэнфорде, как и в других университетах мирового уровня, работают исследователи, достойные Нобелевской премии, глубоко изучающие свои области знаний, но считал, что фундаментальные проблемы XXI века не могут быть решены только их методами. Возможно, некоторые ответы и могли бы быть найдены, если бы этих ученых поместили в одну комнату с бизнесменом, адвокатом, инженером и другими специалистами, а не вынуждали бы их «хранить все яйца в одной корзине». Дэвид предложил Стэнфордскому университету сделать небольшую ставку на расширение программ взаимодействия. Так новое направление получило уже знакомое читателю название d.school. Однажды такой институт заслужит уважение и получит этот отличительный знак высшей школы бизнеса.

Когда Дэвид рассказал о своей идее одному из основателей SAP (гиганта в сфере ПО) Хассо Платтнеру, тот потянулся за своей чековой книжкой, сделав щедрый взнос в поддержку этого начинания d.school, официально известная как Институт дизайна Хассо Платтнера, открыла свои двери в 2005 году.