Текст книги "Принцип Дерипаски: железное дело ОЛЕГарха"

Автор книги: Татьяна Костылева

Соавторы: Владислав Дорофеев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Другой пример: ранее, пока машина ехала по конвейеру, капот открывался и закрывался 120 раз, теперь же цепочку выстроили так, что сначала производились операции, требующие открытого капота, затем – закрытого. Результат налицо: если в 2002 году смена из 129 человек собирала 98 кабин «Газелей», то в 2008 году 80 человек за смену собирают 205 кабин.

Многие эксперты, побывавшие после введения Системы на производстве ГАЗа, высказывали потом свое восхищение. Станислав Поляков, директор по системе управления ОАО «Ижевский радиозавод», сказал: «На Горьковском автозаводе нам продемонстрировали достаточно высокий уровень развития производственной системы, культуры бережливого производства. Здесь хорошо организована визуализация и удивительная чистота на рабочих местах, причем не только в офисах. В процессе обсуждения у нас появилось много предложений по стратегии дальнейшего развития своего предприятия, отношений с поставщиками. Стало понятно, что не обязательно гнаться за мощным скоростным оборудованием, можно и с имеющимися ресурсами добиться высочайшей эффективности. Достаточно просто раскрыть потенциал».

В начале 2005 года конвейер ГАЗа, заточенный под двигатели стандарта Евро-3, встал. Причина банальна – на складе закончились моторы. А закончились они потому, что Заволжский моторный завод, принадлежащий Алексею Мордашову, владельцу «СеверстальАвто», перестал поставлять их на ГАЗ.

Не исключено, что к этому привела какая-то более глубокая причина, например извечное соперничество Дерипаски и Мордашова во многих отраслях, в том числе в автомобилестроительном деле, но формально они просто не сошлись в цене на двигатели.

С нового года Мордашов запросил за свои двигатели на 24 % больше прежней цены, или $1700 за один мотор, хотя более надежные двигатели DaimlerChrysler стоили тогда $1800.

Вообще изначально Дерипаска планировал купить Заволжский моторный завод, стоящий, к слову, по соседству с ГАЗом, но не успел – Мордашов его опередил.

С тех пор «холодная война» не прекращалась, Мордашов регулярно повышал цены на свои двигатели, Дерипаска столь же регулярно обещал найти другого поставщика. Вероятно, после очередной размолвки в январе 2005 года решено было серьезнее заняться поиском иностранного партнера, производящего нужные двигатели. К тому моменту, когда Мордашов согласился сделать скидку и повысить цену не на 24, а на 14 %, Дерипаска уже ударил по рукам с DaimlerChrysler, согласившейся поставлять двигатели стандарта Евро-3 по $1800 за штуку. Через некоторое время «Газели» продолжили комплектоваться двигателями ЗМЗ, однако больше подобные сбои, связанные с непоставками, не повторялись.

Следует упомянуть, что к тому моменту дела группы ГАЗ уже пошли в гору, и по итогам 2005 года выручка ее составила уже 122 млрд рублей, что было в несколько раз выше, чем несколько лет назад.

Главной кормилицей группы ГАЗ была «Газель» – та самая, известная многим жителям страны маршрутка, не имевшая аналогов по соотношению цены/качества, вернее сказать, дешевизны/надежности. Аналогичный автомобиль зарубежных производителей стоит минимум в три раза дороже.

Именно в сегменте легких коммерческих автомобилей группа ГАЗ входила в top-20 крупнейших мировых производителей, а на рынках России и стран Содружества ГАЗ удерживал 50 % от общего объема продаж этого вида транспорта. Действительно, малотоннажные грузоперевозки, общественный транспорт, кареты «Скорой помощи», МЧС – нигде не обходится без «Газели». Невероятна популярность общедоступной русской машины с хрупким нутром, но упорным, хотя и изменчивым характером. Каждый из нас слышал о многочисленных авариях с участием «Газелей», разумеется, какая-то часть из них связана с непрофессионализмом и лихачеством водителей, но то, что у «Газелей» большие проблемы по части безопасности, – тоже давно известно.

Возрастающие доходы населения в «тучные нулевые» поспособствовали увеличению спроса на иномарки, это коснулось и коммерческого транспорта. В крупных городах стало заметно, что все больше общественного и муниципального транспорта переводится на иномарки. Все больший упор делался на продажу «Газелей» в Сибирь и на Дальний Восток, так как в европейской части России чаще требовался качественный транспорт. Однако в автобизнесе, как и в любом другом, остановка могла означать, что тебя быстро растопчут конкуренты. «Газель», нашедшая свою нишу, требовала модернизации.

Как убивали «Волгу»

В 2005 году Дерипаска возглавил совет директоров «Руспромавто» с одной только целью: запустить процесс преобразования холдинга «Руспромавто» в корпорацию «Русские машины», владеющую вагоно– и самолетостроительными активами, предприятиями по выпуску сельхозтехники и группой ГАЗ, куда вошли автозаводы и заводы по производству автобусов.

В результате реструктуризации заводы разделили не по географическому принципу, как ранее, а по принципу продуктового ряда – в единые группы объединялись производители коммерческих автомобилей, грузовиков, спецтехники, двигателей, автокомпонентов и так далее. Все это должно было сделать деятельность «Русских машин» максимально прозрачной для инвесторов при выводе компании на мировой рынок заимствований. В то время еще активно шли разговоры о переходе предприятий холдинга на единую акцию и вывод их на биржу. Но все так и осталось разговорами, хотя работа тогда велась именно в этом направлении, и новая структура автохолдиндга Дерипаски затачивалась под IPO.

Особые планы строились в отношении жемчужины «Руссавто» – «группы ГАЗ», деятельность которой предполагалось сосредоточить на выпуске легких коммерческих автомобилей, таких как «Газель», «Соболь», «Баргузин», и увеличении экспортной составляющей, чтобы нарастить экспорт с 45 тысяч машин в 2004 году до 90 тысяч к 2008 году.

Дерипаска также наметил курс на поиск и скупку иностранных партнеров, находящихся в не самом лучшем финансовом положении. Разумеется, только в том случае, если у них есть что позаимствовать в смысле технологического прорыва для ГАЗа. Об этом подходе к развитию Дерипаска рассказал Владимиру Путину на одной из их очередных встреч, сообщив о своем намерении «преобразовать группу ГАЗ в международную компанию по производству автомобилей».

Тогда же было объявлено о том, что производство легковой автомашины «Волга» прекращается как не соответствующее требованиям времени.

А ведь «Волга» – это была марка-легенда.

ГАЗ выпускал автомобили под маркой «Волга» уже около полувека. В советские времена «Волга» стоила дороже кооперативной трехкомнатной квартиры, и купить ее было крайне сложно. Статус ей придавало и то, что эту машину в основном производили для высокопоставленных номенклатурных работников. Затем было множество разных попыток модернизировать «Волгу»: ставили на прежнюю модель импортные комплектующие, обновляли салон, но ничего хорошего не вышло – качество кузова, расход бензина и прочие недостатки не дали стать автомобилю массовым.

Решившись рубить под корень производство «Волги», Дерипаска навлек на себя недовольство народных масс. Посыпались на владельца ГАЗа и многочисленные обвинения в том, что ему просто жалко денег на разработку современного легкового автомобиля, и что ему безразличен российский автопром, и полез он туда исключительно из-за жажды наживы.

Как это обычно и бывает, существовали и противоположные мнения. Многие считали, что туда «Волге» и дорога и надо производить те модели автомобилей, которые востребованы рынком, у ГАЗа это – легкий коммерческий транспорт и оборонка. Наконец, на защиту легендарного советского автомобиля встали тяжеловесы, в том числе тогдашний президент Владимир Путин и губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев.

Разумеется, Дерипаска призадумался, и модель по спасению была найдена довольно быстро. «Волгу» попробуют спасти в рамках эксперимента по приобретению убыточных, но технологичных зарубежных активов.

Игры патриота, или Дорогие штучки

Именно в рамках такого, на первый взгляд рационального, подхода в ГАЗе сделали ставку на английский грузовичок Maxus, выпускаемый на заводе LDV, расположенном в английском Бирмингеме.

Дерипаске грузовичок показался интересным: легкий коммерческий транспорт, который у ГАЗа лучше всего идет, причем технологии посовременнее. То, что нужно.

Но все же рационального ответа, почему Дерипаска остановился именно на этом грузовичке, не существует. Может быть, потому, что для новоявленного русского истеблишмента дух Англии обладает какой-то магнетической силой. Да тут еще и его давний товарищ Абрамович окончательно перебрался в Англию. Приезжая к нему в гости, ОВД не хотел чувствовать себя туристом или гостем. Нужно было какое-то официальное занятие. Ну, например, посетить родной завод, проверить, не воруют ли английские управленцы. Вот и купил себе дорогую игрушку.

Легче было бы понять, если бы завод располагался в Ливерпуле, на родине «Битлз». Но нет, и до Лондона, который Дерипаска так полюбил во время обучения в Лондонской школе экономики еще в 90-х годах прошлого века, не очень близко.

Одним словом, желанный актив быстро оказался в нужных руках, еще бы: LDV на тот момент находился на грани банкротства, а Дерипаска планировал восстановить производство, причем по контракту производство Maxus на Британских островах должно было оставаться в объеме около 10 тысяч машин в год, и Дерипаска пошел на этот очевидно бредовый контракт, несмотря на его нерентабельность. Только чтобы заполучить LDV.

А вот в России стоимость «переработанного» английского грузовичка должна была составить $18–21 тысячу, что ниже зарубежных аналогов, тех же Ford или Renault. Зато предполагалось, что переработанный англичанин заменит доживавшую свое «Газель».

Сумма сделки составила 50 млн фунтов, плюс инвестиции в завод в размере 25 млн. Постепенно, к 2010 году, планировалось построить новый завод в России и собирать на нем «Газель-3», то есть «переработанный» Maxus.

Но Maxus не пошел на нашем рынке – он оказался дороговат. После этого облома в «Русских машинах» решили покупать спецов и решения в одном флаконе.

Почему Дерипаска отказывался делать солидные инвестиции в разработку новых решений у себя на заводах, вопрос непростой. Вероятно, скептически относился к возможностям наших инженеров, ведь попытка хоть немного догнать отставание была, но неудачная, хотя и недолговременная и малобюджетная.

К работе в «Русские машины» начали привлекать видных зарубежных специалистов. Например, стратегическое развитие группы ГАЗ было поручено бывшему топ-менеджеру Volvo Эрику Эберхардсону, которому была поставлена задача к 2010 году довести производство коммерческих автомобилей до 200 тысяч в год, автобусов – до 20 тысяч, грузовиков – до 50 тысяч. Надо отдать Эберхардсону должное: он старался, но сейчас, в 2010 году, уже очевидно, что эти цифры недостижимы, на дворе уже совсем другие реалии и другие времена.

Первым делом Эберхардсон начал создавать «цивилизованный инженерный потенциал группы». Центры разработок ГАЗа перестроились таким образом, чтобы каждый работал не на свой завод, а специализировался по техническим направлениям. Один занимался двигателями, другой – коробками передач, третий – кузовами и т. п. Это должно было стимулировать полет инженерной мысли.

Внутри «Русских машин» была выделена компания RM Systems, объединяющая производителей автокомпонентов. Каждый завод RM Systems стал узкоспециализированным, чтобы усилия всей команды были направлены лишь на одно – усовершенствование одной конкретной компоненты.

Теперь оставалось дождаться результата. Рациональный швед, сделавший, как ему казалось, все правильно, по науке, ждал скорого результата, «технологического прорыва». Но прошел год, и ничего не изменилось. «Мы поняли, что у нас нет продукта», – с горечью отметил тогда Дерипаска в интервью «Ведомостям», отвечая на вопрос, как идет разработка новой модели, которая должна была сменить «Газель».

Кто бы сомневался… Кроме наивного шведа, конечно.

Вот еще один такой пример завышенных ожиданий в отношении очередной дорогой игрушки, на сей раз американской.

Весной 2006 года за $150 млн группа ГАЗ приобрела в США целый завод – Sterling Heights Automotive Plant, производящий модели Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Производство, основанное на использовании роботов, позволяло собирать 40 тысяч современных машин в год при численности персонала в 200 человек. Но даже тогда это уже был устаревший стандарт производительности труда.

В сумму покупки входили и станки, и оборудование завода, и иностранные специалисты, обязанные наладить работу. Оборудование было демонтировано, погружено в 700 контейнеров и прямиком из Америки доставлено в Нижний Новгород.

Председатель правления группы ГАЗ Эрик Эберхардсон говорил тогда, что главной целью покупки завода вместе с американскими моделями стала необходимость скорейшего технологического прорыва российского автопрома.

Это были, в общем-то, очевидные утверждения – прорыва ГАЗа уже ждали давно и потребители, и производители, и власти. Что делать с тем американским приобретением, решали довольно долго.

Сначала хотели собирать на приобретенном оборудовании те же Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Потом решили, что надо их модернизировать, выпускать несколько обновленные модели, ведь запуск их производства в России мог произойти только года через два, когда и так не самые передовые технологии еще больше устареют. Но затем решили на базе купленного проекта возродить «Волгу», о смерти которой было заявлено некоторое время назад. В этой связи Дерипаска даже доложился Путину: «Мы следим за тем, чтобы линия "Волги" не умерла, хотя многие ее уже несколько раз хоронили. Мы полностью выкупили завод у Chrysler и в октябре следующего года будем выпускать машины под маркой «Волга». Любопытно, что американцы сами настаивали на том, чтобы машины, собранные на выкупленных у них заводах, выходили под брендом ГАЗ или "Волга", а не под их брендами.

В общей сложности проект Volga Siber обошелся группе ГАЗ в $200 млн, и с каждой проданной машины Siber по договору предусмотрено лицензионное отчисление Chrysler в размере $200. Производственные мощности, расположенные в Нижнем Новгороде, в первый год выхода новой модели планировалось загрузить примерно наполовину, собрав 45 тысяч штук, при хороших раскладах увеличив сборку до 100 тысяч автомобилей ежегодно, с возможностью увеличения до 160 тысяч (простаивающие мощности планировалось загружать другими моделями).

При таком раскладе проект окупался бы за 5–6 лет. Первые автомобили Volga Siber сошли с конвейера в августе 2008 года. На церемонии запуска Volga Siber присутствовали представители компании Magna и Владимир Путин. Как оказалось, более тяжелый период для старта «народного автомобиля» сложно было представить.

Цены на Volga Siber – от 540 тысяч рублей, и можно ли считать данный автомобиль потенциально «народным» – вопрос почти философский. Особенно сейчас, в кризисное время, когда иностранцы предлагают свои автомобили по очень привлекательным ценам, только берите.

Не прошло и года, как в мае 2007 года было объявлено о решении приобрести акции Magna International – «для преодоления технологического отставания от западных автоконцернов и для вывода ГАЗа на международную арену». По крайней мере, так следовало из официальной позиции руководства «Русских машин».

Канадская Magna проектирует и выпускает автомобильные системы, узлы, элементы конструкции и запчасти, а также проектирует и собирает автомобили в 235 производственных комплексах и 62 инженерных центрах 23 стран. В числе крупнейших клиентов значились General Motors, BMW, DaimlerChrysler. Главную проблему ГАЗа – отсутствие новых идей при создании новых моделей – надеялись решить с помощью Magna. Сотрудничество «Русских машин» и Magna началось еще в 2006 году, когда между ними было подписано рамочное соглашение, предусматривающее строительство на паритетных началах заводов по производству автомобильных компонентов. Когда Дерипаска заявил о своих намерениях купить часть Magna, многие не поверили в возможность сделки. Одно только то, что власти США (а эта страна – главный клиент Magna) настроены против Дерипаски, даже лишили его визы, могло стать препятствием к сделке.

В августе 2007 года было объявлено, что Олег Дерипаска, а именно компания «Русские машины», получила разрешение Европейской комиссии на покупку 20 % акций канадского производителя автомобильных комплектующих Magna International Inc. Сумма сделки оценивалась в $1,5 млрд, за что компания Дерипаски получила возможность назначать шестерых из четырнадцати членов совета директоров. По оценкам специалистов, Дерипаска значительно переплатил в ходе той сделки, но она была необходима: ГАЗ прекратил свое развитие, а Magna могла придать новый импульс.

Заинтересованность Дерипаски в данной сделке в целом ясна – получить возможность влиять на мирового лидера в производстве автомобильных комплектующих. Владельцы же Magna искали новые рынки сбыта: автомобильный рынок Америки, находящийся в рецессии уже продолжительное время, не мог их устроить. А тут Дерипаска, уверяющий, что на растущем российском рынке они в партнерстве как минимум удвоят объемы производства комплектующих Magna. Причем кроме российских автопроизводителей Magna могла рассчитывать на заказы со стороны мировых производителей, открывающих свои заводы в России.

Сам же Олег Владимирович после завершения переговоров опубликовал на сайте своего концерна заявление: «Наше партнерство с Magna дает нам уникальные конкурентные преимущества и значительный потенциал для роста на российском и соседних с Россией рынках. Я очень высоко оцениваю достижения Magna в области технологий, их собственные разработки, а также опыт компании и профессионализм ее сотрудников».

Кроме технологического, важен был и такой аспект дела, как выход ГАЗа на международный уровень: компания, имеющая международный вес, владеющая филиалами, заводами и подразделениями по всему миру, вызывает у потенциальных партнеров и инвесторов гораздо больший интерес.

Дерипаска, помнится, очень рассчитывал на рост экспорта своей продукции и на вывод акций на биржу. Как видно, взаимный интерес Дерипаски и основателя Magna Фрэнка Стронака был бесспорным.

За кадром осталась еще одна немаловажная деталь: именно тогда, в 2007 году, Magna принимала участие в конкурсе на покупку американского концерна Chrysler, и в иностранной прессе поговаривали, что именно Chrysler очень интересует Дерипаску, и в том числе из-за этого производителя он так переплатил за Magna. Якобы только лишь с целью расстроить покупку альянсом «Русских машин» Magna своей пусть убыточной, но все же «национальной гордости» власти США лишили Олега Дерипаску американской визы. При этом в американской прессе прошла агрессивная кампания против Дерипаски, связанного, по данным СМИ, с организованной преступностью, не может быть владельцем их стратегического автоконцерна. Более того, серьезные американские эксперты, в их числе почетный профессор российской экономики в колледже Уэллесли Гарвардского университета в Бостоне Маршалл Гольдман, находили, что попытки скупить американские заводы – не что иное, как отголоски холодной войны.

А вот мнение Гольдмана – это даже не отголоски, а проявление простой человеческой ограниченности и профессиональной недобросовестности. В итоге Chrysler передали в руки американской компании Cerberus, несмотря даже на шаткое экономическое положение последней.

Таким образом, если Олег Владимирович действительно желал получить контроль над тем американским концерном, его план не сработал. После покупки, свершившейся в мае 2007 года, ожидался резкий качественный скачок в работе «Группы ГАЗ», но чуда не произошло.

Тогда же газета The Timesписала, что покупка Дерипаской активов британской компании LDV Vans, миноритарного пакета акций американской Magna International, а также 5 % акций General Motors – часть продуманной программы российского правительства по укреплению автомобильной промышленности России.

Одно время ГАЗ претендовал даже на покупку 72,4 % акций румынского завода Daewoo Automobile Craiova. Был еще и малоизвестный проект по сборке на российских мощностях внедорожников Marshal индийской компании Mahindra&Mahindra, но он притормозил, так и не разогнавшись. Всего было собрано около ста джипов. Более того, немецкие СМИ, ссылаясь на свой источник на ГАЗе, утверждали, что у владельца «Русских машин» есть заинтересованность в покупке Jaguar и Land Rover, а также Volvo, если Ford соберется его продавать.

После каждой очередной несообразной дорогой покупки очередного западного актива возникало ожидание чуда, и всякий раз план не срабатывал. Все иностранные автопроекты Олега Дерипаски с треском провалились. Убытки исчисляются сотнями миллионов долларов. Непозволительно дорогие эксперименты.

«Форд» стал русским только раз в истории ГАЗа, и было это совсем в другую историческую эпоху, когда и люди были другими, и градус единства в обществе был выше, и кураж иной. История легендарной модели первого легкового русского автомобиля «ГАЗ-А», выпускаемого в 19321936 годах на автозаводе, построенном тогда американцами в Нижнем Новгороде, ни в каком виде повториться не может.

Второго Форда из Дерипаски не получится, хотя бы потому, что счастья на стороне не найти. Спасать и развивать надо свое, родное. В этой связи следует, например, напомнить, что в «Группе ГАЗ» по-прежнему делают замечательные военные грузовики и лучшие в мире бронетранспортеры.

Правда о гостайне

Действительно, очень неплохо чувствует себя та часть «Русских машин», что занимается выпуском бронированной колесной автомобильной и бронетанковой техники.

Ясное дело, что есть оборонный госзаказ и Государственная программа вооружений, в рамках которой заводы «Русские машины» работают с 32 государственными заказчиками, основные из них – Министерство обороны, МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые структуры Российской Федерации.

Заводы «Военно-промышленной компании» (ООО «ВПК») выполняют полный цикл необходимых работ по военным заказам («исследование – разработка – освоение – производство – сервисное обслуживание (ремонт) – утилизация» военной техники).

Основные активы – Арзамасский машиностроительный завод (г. Арзамас), Завод Корпусов (г. Выкса), «Барнаул-трансмаш» (г. Барнаул) и Военно-инженерный центр (г. Нижний Новгород). Из открытых источников также известно, что общая численность работников «ВПК» – около 10 тысяч человек. Более подробные сведения о компании составляют государственную тайну.

В целом же за компанию можно быть относительно спокойным.

Экспортные поставки производимой продукции военного назначения ООО «ВПК» осуществляет через «Рособоронэкспорт», а не собственноручно.

Основная проблема ООО «ВПК» сейчас состоит в нехватке квалифицированных кадров, поэтому руководство компании все большее внимание уделяет вопросам подбора, подготовки и расстановки кадров всех уровней. На предприятиях созданы и действуют учебные центры, а также ведется совместная работа с учебными заведениями.

Предприятия «Группы ГАЗ» производят около двух третей объема российского рынка автобусов. Это Голицинский автобусный завод, Ликинский автобусный завод, Павловский автобус и Курганский автобусный завод.

Дела в этой области машиностроения долгое время шли неплохо, существовал стабильный спрос со стороны транспортных компаний России, занятых перевозками людей. ПАЗ (Павловский завод), например, участвовал в национальном проекте «Образование», поставляя автобусы для сельских удаленных районов, что должно было обеспечить всех детей равным доступом к среднему образованию. Потихоньку шла и модернизация заводов, стали производиться современные низкопольные модели автобусов, а транспортные средства начали комплектоваться более качественными деталями и корпусами.

Неудивительно, что в условиях кризиса автобусная индустрия пошатнулась, и обновление парка машин крупные перевозчики оставили до лучших времен.

Например, Курганский автобусный завод (ООО «КАвЗ») накануне сложных времен сделал ставку на новинки с импортными агрегатами, однако именно такие модели в кризис не востребованы обычными массовыми потребителями. В мае 2009 года руководством группы ГАЗ ставился вопрос о полной остановке производства КавЗа, но решение пока не принято.

Железнодорожное машиностроение г-на Дерипаски также до поры до времени не испытывало никаких затруднений. Стабильным был заказ на вагоны различного вида (хопперы, цистерны, фитинговые платформы и т. п.), контейнеры, в том числе специальные для перевозки взрывчатых веществ и химических реагентов. Основные активы – «Абаканвагонмаш», «Рузхиммаш», объединенные под «Русской корпорацией транспортного машиностроения» («РКТМ»). Причем ОАО «Абаканвагонмаш» – самый крупный отечественный производитель крупнотоннажных контейнеров и специализированных железнодорожных платформ, завод оснащен современным высокопроизводительным оборудованием ведущих машиностроительных фирм Японии, Германии, Дании. Основные заказчики «РКТМ» – «Российские железные дороги» (РЖД), МЧС и Министерство обороны, «Газпромтранс», «Норильский никель», «Северсталь», ТНК-BP, «Лукойл».

В 2008–2009 годах большая часть крупных заказчиков оказалась в очень сложном финансовом положении, а спад грузоперевозок по России исчисляется двузначными цифрами, соответственно, железнодорожное подразделение «Русских машин» также «просело».

Небо не прощает ошибок

В руках Дерипаски находится еще один небезынтересный актив, считающийся самым проблемным в «Базовом элементе», – самолетостроительный завод «Авиакор» в Самарской области.

Завод этот поистине легендарный, на нем еще в 1946 году запускались в производство первые стратегические бомбардировщики, будущие первые советские носители ядерного оружия. Затем была очередь Ту-95, до сих пор занимающих значительную часть стратегической авиации России, а также легендарный и, возможно, самый массовый советский пассажирский лайнер, Ту-154. Раньше там собирали по 80 Ту-154 и 20 Ту-95 в год.

Однако победы «Авиакора» остались в далеком прошлом. Ситуация стала действительно плачевной. За последнее десятилетие на заводе не было выпущено ни одного нового самолета, доход от ремонта и сервиса Ту-154 составлял две трети от общей выручки предприятия, то есть был почти единственным источником средств к существованию. Еще около трети дохода приносила сборка недоукомплектованных в старые времена ТУ-154. Неуклонно снижалась численность сотрудников: с 25 тысяч человек в хорошие времена до 6,5 тысячи в 2000 году, чуть более 3,2 тысячи занятых в 2005 году и 2,6 тысячи человек в 2009-м.

Хозяином «Авиакора» Дерипаска стал в 1999 году благодаря дружбе с губернатором Самарской области Константином Титовым. Планируя развивать высокотехнологичное производство самолетов и вложить в предприятие не менее $40 млн, ОВД был желанным руководителем, и его с распростертыми объятиями встретили на «Авиакоре».

С приходом Дерипаски в качестве хозяина «Авиакора» у легендарного предприятия поначалу забрезжила надежда на светлое будущее. Олег Владимирович думал серьезно развивать самолетостроительный бизнес, делая ставку на недорогие самолеты для региональных перевозок по России. К слову, Дерипаске уже принадлежат несколько региональных аэропортов, в том числе в Сочи и Геленджике, и даже частично авиакомпания «Авиалинии Кубани», так что авиационная тема вообще была ему по душе, в небо тянуло всегда.

Вдобавок в распоряжении Дерипаски есть алюминий, необходимый для создания самолетов, а также различные машиностроительные предприятия, способные делать детали, поэтому грех было не попробовать занять долю рынка самолетостроения.

В реальности же вышло следующее: новых технологий нет, проекты с партнерами по сборке самолетов срывались, разработка своих моделей при отсутствии должного финансирования оказалась невозможна, зарубежный партнер, которого долго искали, так и не был найден.

А вслед за всем этим последней каплей послужило значительное сокращение объемов авиаперевозок, сначала по причине «керосинового кризиса», когда топливо стало непомерно дорогим из-за высокой цены на нефть, а затем и общего финансового кризиса. Заказы «Авиакора» устремились к нулю. Была даже предпринята попытка продажи части его инвестору, но неудачная, желающих выложить $16 млн не нашлось.

Несмотря на то что с приходом Дерипаски топ-менеджмент компании серьезно обновился (сменены директора по продажам, финансам, экономике и кадрам), больших прорывов «Авиакор» не демонстрировал. В 2005 году, с приходом очередного нового руководителя, ситуация несколько улучшилась, был получен заказ от «Авиалиний Кубани» на несколько Ту-154.

Менеджмент «Авиакора» очень рассчитывал на русско-украинский проект по созданию 50-местного регионального самолета АН-140, который разрабатывался прежними хозяевами завода совместно с украинскими партнерами. Этот проект продвинулся при прежних владельцах довольно далеко, и, чтобы наладить выпуск модели, требовалось еще $6 млн инвестиций, что совсем немного в сравнении со стоимостью всего одного самолета Ан-140. Однако же Дерипаска долгое время не спешил вкладывать даже эти смешные, по его меркам, деньги. Не исключено, что он просто не верил в перспективу Ан-140. По этой причине в лице многих чиновников Самарской области (родине «Авиакора»), а также работников компании и простых жителей области Дерипаска стал ассоциироваться с образом злодея.

Финансирование запуска Ан-140 все же состоялось. Сборка этого самолета оставалась единственным шансом для выживания «Авиакора» (Ту-154 постепенно выводились из парка авиакомпаний как устаревшие), и у Дерипаски не осталось иного выхода, кроме как раскошелиться. «Авиакор» не мог получать с потенциальных заказчиков Ан-140 предоплату, так как кредит доверия к этой компании был исчерпан, и единственным на тот момент развитием ситуации было финансирование производства самолета полностью за свой счет. Тогда региональные перевозки по России росли, люди стали больше зарабатывать, путешествовать, летать, и ставка была на то, что Ан-140 все же будет востребован.

А дабы не упустить ни копейки прибыли, простаивающие мощности «Авиакора» в 2005 году были выведены в отдельную компанию, которая начала заниматься поиском арендаторов или покупателей на свои немалые площади – 141 000 квадратных метров.

Пытаясь быстро поднять упавшее производство, которое ему досталось, Дерипаска по аналогии с прежними проектами поставил задачу найти зарубежного партнера, готового поделиться своими технологиями и моделями самолетов. Переговоры шли со многими компаниями, и австрийскими, и бразильскими. Дальше всех продвинулись с немецкой авиастроительной фирмой Fairchild Dornier. Дело было уже почти решенным, Fairchild Dornier производила добротные региональные самолеты, однако финансовые дела компании были неважные, вот она и была выставлена на продажу. Но переговоры сорвались, немецкое правительство оказалось не в восторге от переноса хотя бы части Fairchild Dornier в Россию. Ситуация повторилась и с бразильской Embraer, а затем и с канадской Bombardier.