Текст книги "Принцип Дерипаски: железное дело ОЛЕГарха"

Автор книги: Татьяна Костылева

Соавторы: Владислав Дорофеев
сообщить о нарушении

Текущая страница: 3 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

В 2004 году «Русал» начал переговоры по продаже двух своих прокатных предприятий, Самарского металлургического завода (СМЗ) и Белокалитвинского металлургического объединения (БКМПО), мировому гиганту Alcoa. Дерипаске до этого никак не удавалось выйти на крупных мировых потребителей алюминиевых полуфабрикатов, а на внутреннем рынке продукция была востребована мало, и эту часть бизнеса было решено продать. У Alcoa же, напротив, имелись долгосрочные прямые контракты в Европе (например, на поставку деталей для производства аэробусов Airbus A380), поэтому им по силам было загрузить Самарский металлургический завод и Белокалитвенское металлургическое производственное объединение. Сделка состоялась, однако после ее завершения в 2005 году и передачи этих двух предприятий американцам на Дерипаску посыпались обвинения в непатриотизме – раньше эти заводы снабжали оборонку. Но рыночные отношения все же возобладали над нерыночными.

В апреле 2005 года началась работа с властями Черногории по вопросу покупки алюминиевого комбината в Подгорице. Речь шла о производящем 120 тысяч тонн первичного алюминия и 250 тысяч тонн глинозема в год Kombinat Aluminijuma A. D. Podgorice (KAP), построенного в 1971 году. Большая часть продукции завода экспортировалась в Западную Европу. Сначала власти республики отказывались продавать российскому алюминиевому холдингу комбинат из-за того, что сочли предложенную им цену слишком низкой. Но так как «Русал» был единственным претендентом на этот завод, то пришлось искать компромисс. С потенциального инвестора предполагалось получить около $300 млн, Дерипаска же предлагал порядка $100 млн. Сторонам все же удалось прийти к соглашению после того, как сумма сделки была несколько увеличена за счет включения 31,8 % акций Rudnici Boksita в Никшиче – основного производителя бокситов для KAP.

Нам «удалось устранить спорные вопросы и создать условия для реализации чрезвычайно важного для Черногории экономического проекта», – отвечали в тот момент в пресс-службе премьера Черногории. На долю КАР приходится более 60 % от экспортных поставок республики и больше 10 % ВВП.

В начале 2005 года горячей точкой стал Николаевский глиноземный завод на Украине. Права собственников оказались под угрозой после победы Виктора Ющенко на президентских выборах; новая президентская команда намерена была пересмотреть приватизацию крупнейших предприятий, проданных за последние годы, и в числе первых кандидатов на реприватизацию назывался Николаевский глиноземный завод (НГЗ), принадлежащий «Русалу». При покупке его в 2000 году «Русал» обязался построить в Харьковской области завод по производству алюминия, но к строительству так и не приступил.

Впрочем, аргументы Дерипаски о том, что строительство завода на Украине экономически невыгодно, поскольку там слишком дорогая электроэнергия, возымели действие. Вместо строительства нового завода инвесторам разрешили увеличить мощности НГЗ на 300 тысяч тонн за 6 лет и поучаствовать в развитии социальной инфраструктуры города (например, на деньги «Русала» была запущена программа реконструкции Николаевского зоопарка, одного из старейших в Европе, в частности строительство огромного обезьянника).

В начале 2006 года всего за $250 млн «Русалу» достались 77,5 % акций приватизируемого завода Alscon в Нигерии. Позже вокруг этого завода пошли судебные тяжбы по обвинению «Русала» в подкупе должностных лиц. Весной 2006 года компания приобрела еще два актива за рубежом – производителя бокситов в Гайане Aroaima Mining Company (AMC) и катодный завод в Китае.

В декабре 2006 года произошло своего рода знаменательное событие, «Русал» запустил Хакасский завод (ХАЗ) мощностью 300 тысяч тонн алюминия. Знаменательное оно потому, что этот завод стал первым после распада СССР алюминиевым производством, запущенным в новой России. До этого лишь делили и перекраивали советское наследие.

Затем «Русал» приступил к строительству Тайшетского алюминиевого завода в Иркутской области мощностью 600–750 тысяч тонн. Предполагается, что предприятие даст рабочие места 3000 человек, для которых построят 150 тысяч квадратных метров жилья, но произойдет это не раньше 2012 года.

Примерно в то же время возобновились работы по богучанскому проекту – гидроэлектростанции и алюминиевому заводу, однако впоследствии Богучанская ГЭС стала яблоком раздора между Дерипаской и Анатолием Чубайсом. Даже после разрушения РАО «ЕЭС России», чему, надо отдать должное, Дерипаска активно сопротивлялся, судьба проекта остается туманной. Правда, стоит отметить, что авария на Саяно-Шушенской ГЭС, произошедшая в августе 2009 года, из-за которой алюминиевые предприятия Дерипаски стали испытывать нехватку энергии, послужила своеобразным, хотя и весьма мрачным, катализатором богучанского проекта.

Как стратегическая задача перед «Русалом» стояло доведение доли алюминиевых сплавов до 50 % от общего объема производства. Запущенная модернизация литейных производств была задумана именно для выполнения этой задачи. Параллельно не прекращалась работа по разработке новых спецификаций сплавов. Однако не стоит заблуждаться насчет того, что компания производит высокотехнологичную продукцию. Выпуском собственно изделий из алюминия занимаются другие организации, а Дерипаска в основном производит алюминиевые чушки и торгует, по сути, сырьем для разнообразных современных производств на базе алюминия. Ведь даже заводы по выпуску алюминиевого проката в Самаре и Белой Калитве, как мы помним, были проданы «Русалом» Alcoa. Видимо, так поделен мировой рынок, и друг к другу в огород они не лезут.

В 2006 году «Русал», претендуя на большой кредит зарубежных банков, сделал небольшой шаг к прозрачности. Первой из раскрытых сведений стала информация о владельцах: конечным бенефициаром 100 % акций компании был тогда назван Олег Дерипаска.

Вообще недостатка в желающих дать кредит «Русалу» не было, рентабельность этой компании всегда была рекордной: 22–30 % в разные года.

Конкурентные преимущества «Русала» также неоспоримы: это и доступ к богатым гидроресурсам Сибири, и режим внешнего толлинга, дающий таможенные и налоговые льготы.

Именно этот уникальный набор конкурентных преимуществ позволил совершить следующий шаг, завершивший процесс консолидации российской алюминиевой отрасли.

UC Rusal: как это встало

Слухи о возможном объединении активов «Русала» и СУАЛа ходили по рынку почти два года до официальной декларации о создании UC Rusal, и была тому своя подоплека. СУАЛу и «Русалу» принадлежали почти все добывающие и производственные мощности алюминиевой промышленности России. Сильной стороной компании Виктора Вексельберга были сырьевые активы, а компании Дерипаски – производственные мощности, обеспеченные собственным сырьем лишь на 60 %.

В результате объединения бизнесмены действительно получили бы полный контроль над российским алюминиевым рынком. Однако до начала процесса слияния их сотрудничество ограничивалось проектом «Коми Алюминий» по разработке боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми.

На самом деле попытки сближения были, но они оставались на кулуарном и переговорном уровне, поскольку определить и зафиксировать принципы и условия, устраивающие обе стороны, было сложно. Толчком к объединению послужило появление в сделке третьей стороны, крупнейшего в мире трейдера алюминия и глинозема, компании Glencore, с которой «Русал» регулярно и раньше сталкивался при ведении своего бизнеса. Например, в 2004 году «Русал» проиграл Glencore в борьбе за глиноземные активы в Ирландии, а затем и за контроль над глиноземным заводом Alpart.

Тогда руководство «Русала» начало переговоры о возможном присоединении глиноземных активов Glencore. После достижения договоренности в 2006 году СУАЛ воспринял это как аргумент в пользу объединения. Помогло Дерипаске и то, что уже много лет Вексельберг не мог найти покупателя для своего актива, хотя попыток было множество. Кому только не предлагали СУАЛ: и британскому инвестфонду Fleming Family & Partners, и норвежской Hydro Aluminium, и сырьевой корпорации Anglo American.

Вопрос согласования сделки Федеральной антимонопольной службой был решен на удивление быстро. Возможно, потому, что незадолго до подачи заявки в ФАС о рассмотрении сделки на работу к Дерипаске осенью 2006 года перешел Валерий Драганов, бывший до того председателем комитета Государственной думы РФ по экономической политике, предпринимательству и туризму, а прежде руководителем Государственного таможенного комитета. В «Русале» он был назначен на должность заместителя гендиректора компании по связям с госорганами. Впрочем, представители ФАС потом подчеркнули, что закон «О конкуренции» одобряет сделки, способствующие укреплению позиций российских производителей на мировом рынке.

Председателем совета директоров объединенной компании был объявлен президент СУАЛа Брайан Гилбертсон; кроме него, СУАЛ представлен еще одним участником, шесть мест из двенадцати заняли представители Олега Дерипаски, еще три – независимые директора, и лишь одно место было зарезервировано для Glencore. Генеральным директором самой крупной в мире алюминиевой компании стал глава «Русала» Александр Булыгин. Кстати, именно ему приписывают решающую роль в переговорах о сделке.

Об образовании новой компании заявил Виктор Вексельберг. Как потом объясняли, психологически важно было дать первое слово главе СУАЛа, ведь из владельца компании он превратился в миноритария. Но все же доля Вексельберга в компании была выше, чем предполагалось: она составила 22 %, а у Glencore, напротив, всего 12 %. По мнению экспертов, Glencore тогда понизила долю в обмен на гарантии продаж через свои трейдерские структуры огромных объемов производимого объединенной компанией алюминия.

По договору на выплаты акционерам в качестве дивидендов предполагалось направлять не менее 50 % чистой прибыли. На вопрос о возможном изменении долей акционеров в будущем, заданный журналистами на пресс-конференции, Дерипаска ответил, что в течение пяти лет изменение в акционерном капитале компании без согласия всех акционеров невозможно, но опцион на выкуп долей друг у друга между ними существует. По тону, которым Дерипаска это сказал, все присутствующие поняли, что Вексельберг и Glencore в качестве собственников «Российского алюминия» просуществуют недолго. (Не исключено, что такие планы у Дерипаски имелись уже на момент слияния, скорее всего, он не откажется от них даже после вынужденной продажи в будущем части своих акций Михаилу Прохорову.) В результате доли в UC Rusal распределились следующим образом: 66 % – En+ Олега Дерипаски, около 22 % – за акционерами бывшего СУАЛа, 12 % принадлежит акционерам швейцарской Glencore.

Ежегодная выручка укрупненной алюминиевой компании составляла около $12 млрд. На ее предприятиях в 17 странах мира на пяти континентах работали свыше 100 тысяч человек. Капитализацию компании на тот момент эксперты оценивали в $25–30 млрд.

В объединенную компанию «Российский алюминий» перешли бокситовые, глиноземные и алюминиевые предприятия «Русала» (в том числе в Австралии, Гайане, Гвинее, Нигерии и др.), СУАЛа и глиноземные активы Glencore. Также туда вошли 50 % акций «Русала» в Богучанском энергометаллургическом объединении и принадлежащее на паритетных началах «Русалу» и СУАЛу ЗАО «Коми Алюминий».

«На определенном этапе для посещения всех заводов за границей "Русал" был вынужден зафрахтовать большой Boeing, поместить туда свою команду экспертов и облететь полсвета за короткий срок. К счастью, все прошло нормально, вот только на Ямайке коллеги поймали вирус тропического гриппа, от которого избавились лишь в Москве», – вспоминал о трудностях исторического этапа юрист, участвовавший в процессе слияния.

В результате родилась самая крупная алюминиевая компания в мире – Объединенная Компания «Российский алюминий», или UC Rusal. Правда, в СМИ ее зачастую называют, как и раньше, просто «Русал», хотя после 2007 года это уже несколько иная компания. На полную консолидацию ушло двенадцать лет кропотливой работы.

СУАЛ оставил за собой Демидовский завод и Каменск-Уральский метзавод, а «Русал» – производство алюминиевых конструкций и тары и черногорский Kombinat Alumina Podgorice (КАР).

При создании объединенной компании Glencore получила около $1 млрд на рефинансирование долга своих предприятий, совладельцы СУАЛа – $100 млн, а сам Олег Дерипаска продал новому алюминиевому гиганту фольгопрокатные заводы за $210 млн.

Головной компанией стала United ^тра^ Rusal Limited, зарегистрированная на острове Джерси. Тут стоит упомянуть, что офшоры используются не только для того, чтобы выводить прибыль, но и для защиты бизнеса от несовершенства российского финансового законодательства. Например, в офшорах очень четкое холдинговое законодательство, в соответствии с которым легко построить отношения между акционерами объединяющихся фирм. Но не стоит забывать и о том, что офшорные зоны обладают сравнительно мягким налоговым режимом.

Генеральный директор «Русала» Александр Булыгин, который был, по сути, мотором проекта, так объяснял тогда свое видение перспектив: «Во-первых, мы достигаем полной самообеспеченности по сырью и решаем одну из ключевых задач как для "Русала", так и для всей российской алюминиевой отрасли. Во-вторых, мы усиливаем свое международное присутствие на ключевых рынках, что позволит существенно расширить нашу клиентскую базу и создать платформу для последующего активного развития. В-третьих, доступ к энергоресурсам и интеграция лучших производственных и управленческих практик трех компаний открывают новые возможности для дальнейшей экспансии. Мы создаем компанию – мирового лидера, вносим значительный вклад в укрепление авторитета нашей страны как мощной индустриальной державы. Эта интеграция станет базой для нового старта и предоставит дополнительные возможности для профессионального и карьерного роста сотрудников компании. Мы намерены создать международную диверсифицированную энергометаллургическую корпорацию, которая используя доступ к энергоресурсам, мощную научно-исследовательскую базу и профессионализм сотрудников, сможет обеспечить лидерство созданной компании по целому ряду новых направлений по добыче сырья и производству металлов».

Там же на Джерси будет зарегистрирован основной трейдер группы – компания RTI Limited (по сути являющаяся собственником отправляемого в Россию глинозема и затем выплавленного там алюминия), по соглашению с которой толлинговая компания RS International (зарегистрированная в Швейцарии) займется физическими поставками глинозема на российские заводы и вывозом обратно небесного металла. За границей российский алюминий будет продавать Rusal Marketing (также со швейцарской регистрацией), а в России «ОК Русал – торговый дом», затем у UC Rusal появятся торговые подразделения в США и Японии.

Можно долго спорить о том, нужен ли России такой гигант, однако неоспоримо, что так, как было в 1990-е – начале 2000-х годов, дальше продолжаться не могло, иначе страна реально осталась бы без алюминиевой промышленности.

Разумеется, стоит еще множество нерешенных задач, которыми попрекают Дерипаску, – это и вялотекущая модернизация, и отсутствие предприятий, выпускающих высокотехнологичную продукцию, и вывод большой части прибылей из оборота и т. д. Но, как говорится, кто везет, на том и едут, других «локомотивов экономики» у нас пока нет.

Итак, созданная в марте 2007 года ОК «Российский алюминий» стала, хотя и ненадолго, крупнейшим в мире производителем алюминия с мировой долей около 12 % рынка.

Главной проблемы – недостатка собственного сырья и сильной зависимости от колебаний мировых цен на глинозем и бокситы – отныне для «Русала» не будет, запасов хватит минимум на сто лет. Можно забыть об этой проблеме и развиваться дальше. Новая наднациональная компания позволила укрепить сырьевую независимость за счет обладания зарубежными производствами. Наконец, это реальная возможность для обмена и привлечения в Россию передовых технологий.

По итогам объединения Олег Дерипаска высказывался в своем духе, то есть весьма лаконично: мол, интеграция «Русала» и СУАЛа завершает процесс консолидации в российской алюминиевой отрасли, а добавление активов Glencore трансформирует объединенный бизнес в действительно глобальную компанию, основными конкурентными преимуществами которой станут финансовая мощь, присутствие на ключевых рынках, доступ к энергоресурсам, уникальная производственная и технологическая база.

Чушки в строю

После такого крупного слияния на рынке появились предположения о том, как будет дальше развиваться российский алюминиевый гигант. На вопросы о возможности интеграции новой компании с лидером мировой алюминиевой отрасли Alcoa, что многие давно предполагали, Дерипаска отвечал категорично: «Никогда в жизни». Но вообще-то, как он однажды заметил, между глобальными горно-металлургическими компаниями в лице высших менеджеров и акционеров зачастую бывают вполне дружелюбные отношения, даже близкие.

Однако больших иллюзий по поводу того, какое место отведено России на мировом алюминиевом рынке, никто и не питает, и свое место осознают все: «Предстоят годы кропотливой работы, прежде чем мы сможем изменить это положение вещей, – признавался в интервью "Профилю" заместитель гендиректора "Русала" Александр Лившиц. – На рынке высокого передела свои мощные игроки. Зарубежные партнеры традиционно предпочитают покупать в России алюминиевые чушки и затем на своих заводах производить из них более дорогую продукцию».

Никто не сомневается, что чушка русская, которую производит UC Rusal – это и есть прочное и незыблемое место России в лице Дерипаски на мировом алюминиевом рынке. А из-за ограниченности предложения электроэнергии в мире новых игроков на рынке алюминия пока не предвидится.

Благодаря богатой на энергию Сибири себестоимость алюминия на «Русале» ниже, чем на Западе или даже в Китае. Во всем мире дорогая энергия просто истребляет алюминиевую отрасль. В 2005 году в Западной Европе прекратили работу четыре алюминиевых завода общей мощностью 400 тысяч тонн. Таким образом, российский «Русал» наиболее приспособлен к колебаниям рыночных цен на алюминий.

2007 год был знаменателен тем, что «Русал» принял свою энергетическую стратегию, в которой заявил о намерении сделать упор на создании собственной генерации и покупке угольных разрезов. Еще бы, вопросы стоимости энергии крайне важны для «Русала», ведь от этого зависит уровень рентабельности его предприятий и, соответственно, уровень конкурентоспособности на мировых рынках.

Вот главная причина интереса Дерипаски к Богучанской ГЭС, и это несмотря на то, что по рентабельности «Русал» всегда значительно превосходил конкурентов, в среднем она составляла 25 %. Для сравнения: Alcoa довольствовалась 5,3 %, а Alcan – 0,6 %.

Именно на тучные 2006–2007 годы пришлись самые щедрые дивиденды, выросшие из головокружительных цен на алюминий: $2500–3200 за тонну. Рост рынка и успешное создание объединенной компании позволили Дерипаске вплотную приступить к реализации своих давних планов: он собирался войти в пул акционеров «Норильского никеля».

В декабре 2007 года было объявлено, что UC Rusal приобретает блокирующий пакет акций компании «Норильский никель». То приобретение далось «Русалу» нелегко, потребовались и беспрецедентные меры по снижению издержек, в их числе отмена многих социальных программ, и отмена повышения зарплат. Многие менеджеры тогда покинули «Русал» ради более денежных мест работы. Помимо этого были взяты кредиты в иностранных банках, около $4,5 млрд, под личные гарантии основных акционеров – Дерипаски и Вексельберга. Кредит был синдицированным, в нем принимали участие ABN Amro, BNP Paribas, Credit Suisse, Merrill Lynch, ING, Barclays, HVB, Natixis и Calyon.

Группа ОНЭКСИМ, принадлежащая Михаилу Прохорову, продала 25 % плюс одну акцию «Норникеля» UC Rusal. Это стало возможным сразу после того, как Владимир Потанин отказался принять оферту своего бывшего партнера Прохорова на выкуп принадлежащего ему блокирующего пакета.

К 2008 году акции «Русала» были распределены следующим образом: Олег Дерипаска – 56,7 %, акционеры СУАЛа – 18,92 %, Михаил Прохоров – 14 %, Glencore – 10,32 %. Акционеров много, а ответственный за все один! Всегда один. Вообще Дерипаска известен своей бескомпромиссностью, и лучше всего у него что-то получается там и тогда, где нет партнеров или где он – хозяин.

В 2008 году (соответственно, по итогам 2007-го) Олег Дерипаска был признан агентством Bloomberg крупнейшим алюминиевым магнатом в мире. «Русал» тогда занял первое место в мире по объему производственных мощностей для выпуска алюминия. Однако всего через полгода первенство перешло к объединенной компании Rio Tinto Alcan.

В последние годы Дерипаска активно расширялся: покупал новые производства и компании, проводил модернизацию. На приобретение новых активов брались не только кредиты, но и выводились деньги в качестве дивидендов. Хотя обычно их размер – тайна за семью печатями, известно, что на выплаты уходит, как правило, не менее 90 % от чистой прибыли компаний. По неофициальной информации, в 2006 году эта цифра составляла около $4,6 млрд. Это был рекорд: за 2005 год владельцы компании получили $1,48 млрд, за 2004 год – $978 млн. При том, что менеджмент UC Rusal всегда настаивал на том, чтобы акционеры реинвестировали средства в бизнес.

Разумеется, это классическое противоречие между трудом и капиталом во время кризиса обострилось. По сути, на падающем рынке подобное требование менеджмента воспринимается акционерами как попытка залезть в их карман. Думается, в этом конфликте, неизбежном для любого рабочего процесса, заключается еще одна причина расхождения на пике кризиса между Дерипаской и гендиректором UC Rusal, его давним товарищем Александром Булыгиным.

В первой половине 2008 года «Русал» все еще наращивал объемы производства, особенно выпуск литейной продукции с высокой добавленной стоимостью. Прирост шел за счет модернизации, за счет Хакасского алюминиевого завода, который вышел на полную проектную мощность в 300 тысяч тонн металла в год, завода Alscon в Нигерии и пуска пятой серии электролиза на Иркутском алюминиевом заводе.

Кстати, для своего бизнеса более перспективными Дерипаска считает такие рынки, как Япония, Китай и Индия. Россия от соседства с Китаем только выиграет: «У нас рынок прямо на границе, куда у нас железные дороги были проложены еще царем. Их экономика – огромный поезд, и мы этим поездом хотим воспользоваться». «США – последнее место на земле, куда я буду теперь инвестировать», – заметил он. Однако к этому моменту Дерипаска уже успел вложить около $200 млн в неудачный проект Volga Siber, реализованный на базе завода Sterling Heights Automotive Plant, купленного в 2006 году у Chrysler.

Впрочем, уже тогда проявились первые признаки надвигающегося системного кризиса.

В марте 2008 года UC Rusal отложила реализацию одного из самых масштабных проектов – строительство бокситоглиноземного комплекса «Коми Алюминий». Причина – энергетические ограничения. Впервые, пожалуй, на тот момент в истории алюминиевого бизнеса. До Саяно-Шушенской катастрофы, когда в полном энергетическом локауте оказались крупнейшие предприятии UC Rusal – СаАЗ и КраАЗ, оставалось еще почти полтора года.

А тогда исходная компания Дерипаски «Русал» не смогла договориться с Газпромом о поставках топлива на местную ТЭЦ. СУАЛ и «Русал» с 2006 года вместе занимались сооружением в Коми бокситового рудника, глиноземного и алюминиевого заводов, что позволило бы осуществлять полный цикл производства – от добычи исходного сырья до выпуска металла. Ориентировочная стоимость проекта превышала $2 млрд. Иностранных инвесторов на этот проект не нашлось, их смущало то, что они не получили от правительства четкого ответа на вопрос, сколько будет стоить электроэнергия через пять лет.

К концу 2008 года почти все зарубежные активы стали «горячим местом»: сначала на Украине встал принадлежащий «Русалу» Запорожский алюминиевый завод из-за повышения тарифов на электроэнергию, сделавшего производство нерентабельным. Появились осложнения в Нигерии, связанные с невыполнением обязательств, взятых при приватизации завода, а в Гвинее дело дошло до народного бунта. Гвинейцы перекрыли железнодорожную дорогу к рудникам «Русала», при разгоне демонстрации по меньшей мере один человек погиб, а десятки получили ранения. Возникли проблемы и с черногорским КАР, где производство при тогдашних ценах на металл стало нерентабельным.

А тут еще цены резко пошли вниз, до уровня 20012002 года – до $1506 за тонну алюминия. UC Rusal, обремененный долгом в $14 млрд (плюс еще $3 млрд – долг Прохорову за акции «Норникеля»), оказался не в состоянии его обслуживать.

С того момента, как мировой финансовый кризис докатился до России, Дерипаска был вынужден обращаться за помощью к правительству. UC Rusal перекредитовался в ВЭБе, чтобы расплатиться с западными кредиторами, залогом служили акции «Русала». Кредиты предоставлялись сроком только на один год, правда, некоторые из них уже снова реструктуризированы. Многие называют этот процесс ренационализацией российской экономики, но пока неявной.

После стабилизации цен на алюминий и работы с сокращением издержек на предприятиях «Русала» иностранные кредиторы начали активно идти на реструктуризацию кредитов. Добавляет им оптимизма и то, что Дерипаска через три года ждет цену на алюминий в $4000 за тонну, что вызывает энтузиазм у кредиторов, и они активно идут на реструктуризацию долгов. Кстати, их российские коллеги оказались не столь сговорчивы. Например, «Альфа банк» Михаила Фридмана подает иск за иском, требуя банкротства то одного, то другого завода «Русала».

Что же касается долгов, которые понахватал «Русал» (да и не только он) в период кредитного бума на Западе, то как тут было не брать, когда банкиры сами несли деньги?

Например, замгендиректора «Русала» Лившиц рассказывал об одном эпизоде, когда компания вознамерилась привлечь синдицированный кредит $1,5 млрд, и банкиры по всей Европе, и даже в Японии, отнеслись к этим планам с таким энтузиазмом, что предложили $2,6 млрд, еле уговорив в итоге российскую компанию принять $2 млрд двумя траншами под LIBOR плюс 1,1 % и LIBOR плюс 1,4 %, что выходило дешевле 7 % годовых. Где в России можно было взять такой кредит?

Свое мнение об ожидаемой в течение ближайших лет высокой цене на алюминий Дерипаска обосновывает несколькими факторами и прежде всего нынешним перепроизводством и последующим выбыванием мощностей: «Мы положили перед собой такой холм продукции, который, пока не будет востребован и использован, будет оказывать давление на цены». При этом было сделано предположение, что в сырьевых компаниях начнется выбывание неэффективных мощностей, не будут строиться новые, а цены останутся на минимуме до тех пор, пока излишки продукции не будут исчерпаны. Кроме того, из-за обеднения сырьевой базы заполнить восстановившийся спрос через три-четыре года будет проблематично, в 2010–2011 годах потребности в металлопрокате начнут, мол, быстро расти вместе с ценами.

Таков был прогноз.

IPO: остановка в пути

По условиям соглашения о слиянии, объединенная компания «Русал» (UC Rusal) через полтора года после завершения сделки должна была провести IPO (первичное публичное размещение акций).

«Если мы пойдем на биржу, то будем размещать сразу крупный пакет – не менее 20 % акций», – заявлял Вексельберг на совместной конференции. А вот Дерипаска промолчал, обозначив свою позицию несколько позже, уже во время кризиса. Зато генеральный директор объединенной компании Александр Булыгин заметил тогда же, что кредитный портфель новой компании не превышает $7 млрд, и банки без проблем могут предоставить компании в два раза больше средств, а значит, жесткой необходимости продавать часть акций на бирже у акционеров пока нет. «Нам это незачем, нам и так неплохо», – вторили генеральному директору менеджеры «Русала» на вопрос о прозрачности компании. У Вексельберга нет в практике толлинговых схем, его предприятия используют российское сырье, вот поэтому он и стремится на рынок всеми силами.

Действительно, задача внешнего толлинга – минимизация налогов, не выходящая за рамки закона. Например, российские заводы «Русала» закупают глинозем у некоей иностранной компании (которая зачастую принадлежит Дерипаске), а потом продают ей алюминий со скидкой 30 % к биржевой цене. Такая схема позволяет оставлять большую часть прибыли за границей. В преддверии IPO все это и многое другое потребовалось бы выставить на всеобщее обозрение. В момент объединения казалось, что Дерипаска пойдет на IPO только в самом крайнем случае. Он привык жить по своим выработанным полупрозрачным схемам, кто же хочет пристального внимания общественности ко всем этим данным? К тому же Дерипаска всегда прямо высказывался, что считает публичность «тяжелой ношей для компании». Выйти, чтобы войти куда?«Лучше „Русала“ уже сегодня ничего нет, а через три года это вообще будет фантастика», – добавлял также Дерипаска, полагая, и не без оснований, что акционеры являются локомотивом развития UC Rusal.

Этот несгибаемый романтизм опирался в 2007 году на самую низкую себестоимость алюминия в мире, самую низкую на тот момент эффективную ставку налога на прибыль, использование толлинговой схемы, которая в сочетании с регистрацией головной компании на острове Джерси позволяла компании легитимно оставлять себе большую часть прибыли.

«Что можно купить, продав "Русал"? – рассуждал тогда Дерипаска. – В мире существует всего около 250 хороших компаний, которые можно приобрести и которые просуществуют еще 75 лет». Однако никто тогда, в 2007-м, не предвидел столь сложных времен, которые наступили в конце 2008 года и лишь усилились в 2009-м. Впрочем, ОВД, возможно, просто ждал более удобного момента для фиксации своей позиции. Такой момент настал на пике кризиса, на переломе 2009–2010 годов.

Не исключено, что отход от дел первого генерального директора UC Rusal Александра Булыгина после очередного совета директоров (по некоторым данным, еще в декабре 2008 года, в результате чего ОВД стал генеральным директором компании, спустя много лет вернувшись к оперативному управлению) – следствие разночтения планов стратегического развития компании между Дерипаской, как контролирующим акционером, и Булыгиным, наемным, хотя и ведущим в истории организации топ-менеджером.