Текст книги "Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии"

Автор книги: Светлана Сысоева

Соавторы: Гульфира Крок
сообщить о нарушении

Текущая страница: 14 (всего у книги 36 страниц) [доступный отрывок для чтения: 15 страниц]

Оперативные вопросы управления ассортиментом

Этот раздел посвящен важным моментам в ежедневной работе магазина, требующим пристального внимания со стороны руководителя и вызывающим больше всего вопросов, а именно: планирование продаж, закупок и товарных запасов, проведение инвентаризации, инструменты контроля товародвижения.

Планирование продаж

Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, т. е. в свой магазин Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот Это и есть план продаж План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.

Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей.

1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.

2. Нисходящее планирование с восходящей корректировкой, при котором планы ставятся вышестоящим руководством и корректируются на нижележащих уровнях исполнителей (корректировки могут быть приняты руководством полностью или частично, если они обоснованы, или не приняты).

3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.

4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.

Наиболее эффективным признан тип планирования «сверху вниз» с восходящей корректировкой (рис 2. 24)

Корректировка «снизу вверх» необходима, так как только специалисты и руководители на местах владеют точной информацией о возможностях своего подразделения.

Рис 2. 24. Схема планирования основных финансовых показателей в розничной сети по типу «сверху вниз» с восходящей корректировкой.

Но это должна быть именно корректировка, так как составление планов этим звеном в большинстве случаев означает заведомое занижение показателей.

Помимо планирования доходов следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.

Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.

Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль, и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).

Задача планирования – рассчитать показатели таким образом, чтобы получить максимальный результат минимальными средствами. При этом важно, чтобы планы воспринимались персоналом как достижимые, но в меру трудные, чтобы была необходимость приложения дополнительных усилий. Отсутствие четких планов, степень выполнения которых влияет на премиальную часть зарплаты сотрудников, демотивирует сотрудников, и они не стремятся к достижению результата.

Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.

Объем продаж – это количество проданных товаров за некий период (месяц, квартал, год) в денежном или количественном выражении.

Планирование продаж мы рассмотрим для двух ситуаций:

• вновь открывающийся магазин;

• уже работающий магазин.

Вновь открывающийся магазин

Если подходить к открытию магазина со всей серьезностью, то для обеспечения заданного владельцами уровня рентабельности на инвестированный капитал необходимо[15]15
  Здесь требуется оговорка. Далеко не всегда на практике открытие магазина осуществляется на основе предварительного экономического расчета со стороны владельцев. Часто владельцы просто вкладывают деньги, имея только приблизительные ожидания и надеясь на лучшее. Мы же ведем речь о «правильном» подходе к открытию, имея в виду в первую очередь снижение рисков для владельцев магазина.


[Закрыть]:

1. Определить желаемый уровень рентабельности магазина Он определяется владельцами на основании усредненных рыночных данных по аналогичным форматам розничных магазинов со сходным ассортиментом.

2. Рассчитать совокупность постоянных затрат, необходимых для обеспечения бизнеса Это затраты на аренду помещения, его постоянное обслуживание, фонд заработной платы, коммунальные расходы, расходы по обслуживанию торгового и иного оборудования и т. п.

3. Определить усредненную торговую наценку Она определяется руководством магазина и отделом закупок на основании устоявшихся рыночных показателей для данного формата магазина данной товарной специфики К примеру, для большинства магазинов основных потребительских товаров среднего ценового сегмента этот показатель варьируется примерно от 20 до 30 %.

4. На этой основе запланировать объем продаж.

Далее план продаж всего магазина распределяется по группам товаров (категориям).

Например, открытие магазина обошлось нам в 2 500 000 руб Владельцы хотят достичь уровня рентабельности 20 % инвестированного капитала через 2 года (срок определяется на основании среднерыночных данных периода окупаемости магазина).

Вопрос: какой товарооборот нам нужно запланировать, чтобы выйти на заданные показатели?

2,5 млн руб делим на 24 месяца, получаем 104 167 руб в месяц – возврат инвестиций (в случае использования кредитных средств нужно прибавить к этой сумме проценты по кредитам).

Совокупность постоянных затрат на магазин составляет около 700 000 руб в месяц. Совокупность переменных затрат (премиальный фонд, логистические расходы, расходы на предпродажную подготовку товара и его продажу, рекламные расходы, непредвиденные расходы и т. п.) без затрат на закупку товара в нашем случае будет составлять 50 000 руб в месяц.

Усредненная торговая наценка в нашем сегменте равна примерно 40 %.

Соответственно, мы должны иметь валовый доход (оборот в рублях минус себестоимость закупленного товара), который будет ежемесячно покрывать 854 167 руб В случае, когда фактическая усредненная наценка в 40 % будет равна этой сумме, мы получим точку безубыточности. Оборот при этом должен составить 2 135 417 руб.

Теперь о том, какой должен быть оборот через 2 года, чтобы достичь заданного уровня рентабельности. Общая сумма вложенных средств за 2 года составит 20 500 000 руб 20 % от этой суммы – 4 100 000 руб, что составляет 341 667 руб в месяц прибыли до налогообложения.

Прибавляем эту сумму к ранее рассчитанному показателю оборота в точке безубыточности и получаем 2 447 083 руб, округленно 2 450 000 руб в месяц – оборот, на который должен выйти магазин через 2 года, чтобы достичь заданных показателей рентабельности.

При расчетах также нужно учесть прогнозы по уровню инфляции.

Однако этот расчет – только одна часть дела, ответ на вопрос «сколько нужно», а еще есть вопрос «сколько возможно» Для этого нужно вычислить потенциальный объем продаж вашего магазина.

Чтобы вычислить потенциал своего магазина (Т₁), можно воспользоваться математическим методом.

1. Выберите несколько магазинов-конкурентов со сходными характеристиками – формат, численность населения в районе, уровень доходов и возраст целевых клиентов.

2. Получите объемы продаж этих магазинов (T₂, T₃, …T_n) и вычислите средний недельный объем продаж в расчете на 1 тысячу жителей (покупателей) a В этом вся сложность метода Как правило, конкуренты крайне неохотно делятся такими сведениями Вычислить можно по среднему чеку, сделав «контрольные» закупки утром и вечером – на чеке пробивается порядковый номер, и можно посчитать примерное количество чеков в день.

3. Полученное значение (a) умножьте на число жителей (покупателей) N₁ нашего района.

После этого нужно сравнить вычисленный потенциальный показатель оборота с экономически обоснованным. В случае если потенциал превосходит экономически обоснованный, можно смело приступать к открытию. Если же ниже – требуется либо пересмотреть изначальные ожидания, либо отказаться от открытия данного магазина.

ПРИМЕР: Скоро открытие магазина «Ласточка». Считаем потенциал магазина, используя данные по трем магазинам в других районах города со сходными характеристиками (табл. 2.18).

Таблица 2.18. Расчет потенциала магазина по трем магазинам со сходными характеристиками.

ВЫВОД: При прочих равных условиях прогноз продаж на неделю для магазина «Ласточка» будет равен 38 тысяч руб. За месяц потенциал объема продаж можно установить в 162 000 рублей.

Но такой расчет верен в случае, если у «Ласточки» в районе нет конкурентов. Если же конкуренты есть, то 162 000 руб. – это общая емкость данного рынка, который может быть занят несколькими другими магазинами. В таком случае нужно определить примерную долю каждого конкурента и понять, у какого магазина и за счет чего (низких цен? лучшего сервиса? бесплатной доставки? грамотных продавцов?) мы постараемся отнять часть покупателей и сколько процентов рынка мы собираемся завоевать.

Источник: Бузукова Е. А. Прогнозирование спроса при открытии магазина // Управление магазином, 2006.

Существующий магазин

Если магазин уже существует, то планирование продаж основывается, в первую очередь, на статистике предшествующих периодов. Имея данные об объемах продаж за эти периоды и данные о желаемых (планируемых) показателях, производим оценку реальности такого увеличения объема продаж с учетом конкурентной ситуации, покупательской способности целевой аудитории, местоположения магазина и зоны охвата. После этого проводим корректировку планов продаж и разрабатываем план мероприятий: изменение ассортимента, реклама, промоакции для привлечения новых покупателей и увеличения размера среднего чека, мероприятия по сокращению издержек.

Иногда составляют оптимистический и пессимистический планы продаж Оптимистический – сколько продадим, если все будет складываться так, как происходит в настоящий момент, без серьезных изменений ситуации на рынке Пессимистический – сколько продадим, если все будет складываться для нас не очень удачно, т. е. в худшем случае.

Таким образом, для составления плана оборота необходимо учесть 4 группы факторов (табл 2. 19):

1) сравнительные данные оборота прошлых периодов;

2) сравнительные данные об уровне инфляции прошлых периодов по официальным и экспертным данным, а также прогнозы на плановый период;

3) данные по росту розничного рынка определенной товарной специфики за прошедший период и прогноз на плановый период в целом по России и конкретно по региону;

4) прогноз изменения индивидуальных особенностей конкретного магазина: конкурентная ситуация, зона охвата и транспортные потоки.

Таблица 2.19. Таблица для расчета планового оборота.

Вывести «формулу» вычисления плана оборота практически невозможно, да и не нужно: в любом случае она будет охватывать не все возможные факторы влияния По сути, приведенные факторы необходимы как аргументация (обоснование) планового показателя оборота.

Пример из практики. планирование ассортимента при открытии магазина стройматериалов

Ценовая и ассортиментная политика открывающегося магазина – один из самых важных факторов, определяющих успешность создаваемого бизнеса. Правильное сочетание цены и ассортимента позволяет фирме привлечь максимум покупателей, а также минимизировать издержки.

Существующие магазины строительных и отделочных материалов можно разделить на две большие группы: строительные супермаркеты (гипермаркеты) площадью от 1000 кв. м и салоны отделочных материалов.

Строительный супермаркет

АССОРТИМЕНТ: несколько тысяч наименований. Товарная направленность: эконом-класс. Основная идея: для ремонта есть все (пример – слоган «Капремонт до мелочей!»). При формировании товарной стратегии необходимо учесть следующие категории товаров:

• базовые, т. е. обязательные для данного формата (например, обои);

• профилирующие, отличающие от конкурентов (например, жидкие обои);

• сопутствующие – для полноты ассортимента и максимального удовлетворения запросов покупателя (например, клей для обоев и оборудование для поклейки).

ЦЕНЫ: необходимо учесть, что на основные виды товаров торговая наценка составляет 30–50 %. Исключение составляет так называемая «мелочевка» – товар с небольшой розничной ценой, зачастую идущий как дополнение к основному (пример – уголки к пластиковым панелям, заглушки и углы к напольным плинтусам). На такой товар наценка может достигать 300 %. Также как исключение можно рассматривать производителя, продающего в розницу продукт своего производства. Одним из путей повышения процента наценки для продавца является наличие некоего эксклюзива – товара, не представленного на рынке никем из остальных операторов.

Салон отделочных материалов

АССОРТИМЕНТ: не ограничен ничем. Товарная направленность: бизнес-класс и элита. Работа по каталогам, предоставление широкого спектра услуг (дизайнер, свои бригады отделочников и т. п.).

ЦЕНЫ: гибкая ценовая политика, индивидуальный подход к каждому клиенту, «эффект эксклюзива», позволяющий установить большую наценку за счет эксклюзивного товара и индивидуального обслуживания.

Для принятия решения об окончательном ассортименте были проведены следующие мероприятия:

• исследование местного рынка стройматериалов (представленные товары, основные операторы, цены, местные поставщики);

• определение формата магазина путем сопоставления результатов анализа рынка, своих желаний и финансовых возможностей;

• составление подробного ассортиментного перечня (что будет покупаться в данном районе, за чем поедут люди из других районов, тенденции развития спроса и т. д.). При планировании также необходимо продумать ширину и глубину ассортимента, учитывая не только формат магазина и потребности покупателей, но и объективную возможность сформировать выбор из большого количества видов обоев в торговом зале;

• определение цены исходя из формата магазина и цен, сложившихся на рынке;

• выбор поставщиков. На этом этапе полезно иметь местного поставщика на ряд товарных групп. Проигрывая в торговой наценке, можно выиграть на складских издержках (не нужно затоваривать склад товаром, если непонятно, как он будет продаваться) и оперативности поставок. В дальнейшем, повышая оборот, можно разговаривать об улучшении условий либо переходить на поставщика другого уровня.

Далее, независимо от принципа разделения всего ассортимента на товарные категории, было продумано наличие и представление следующих групп товаров:

• товар, который при установленной конкурентно способной цене, имеет наибольшую маржу – это приоритетная группа товаров, на которые делается упор в продаже;

• товар по минимальной цене на рынке – он будет привлекать основную массу зависимых от цены покупателей;

• новинки, на которые можно установить максимальную цену, если особый договор с производителем позволяет некоторое время продавать эти товары только у вас;

• товар для ассортимента – что должно быть в магазине только потому, что покупатели ожидают это увидеть;

• товар по специальным ценам – как будут организованы распродажи с целью избавления от остатков или привлечения покупателей, а также как будет представлен некондиционный товар, чтобы не нанести урон имиджу магазина.

Вот несколько правил составления плана, которые нужно выполнять обязательно:

• уровень инфляции нужно прибавить к плану товарооборота;

• рост числа конкурентов снижает плановый показатель оборота, а их снижение – увеличивает;

• рост оборота на плановый период не должен быть ниже роста регионального розничного рынка соответствующей товарной специфики;

• рост числа жителей в зоне охвата увеличивает план, уменьшение – снижает;

• увеличение транспортного потока увеличивает план, уменьшение – снижает.

Организация закупок

Для реализации выбранной ассортиментной стратегии необходимо организовать закупки таким образом, чтобы нужные товары (в соответствии с утвержденной ассортиментной матрицей) присутствовали на полках магазинов в нужном количестве[16]16
  Подробнее см книгу Бузуковой Е. А. Закупки и поставщики – СПб, Питер, 2015.


[Закрыть]. Это с одной стороны. С другой стороны, закупки должны обеспечить реализацию ценовой политики магазина с точки зрения уровня закупочных цен и условий оплаты товаров. С третьей стороны, необходимо организовать закупки таким образом, чтобы не возникали избыточные складские остатки товара («неликвиды») В общем, организация и планирование закупок требует решения ряда взаимосвязанных задач.

Попробуем перечислить самые важные пункты:

• управление товарными запасами и поставками;

• управление поставщиками.

Управление товарными запасами и поставками

Планирование товарных запасов, их нормирование и управление ими является одной из важнейших задач магазина. Значительный товарный остаток на складе не только является «замороженными» деньгами, которые невозможно применить с пользой для дела, но к тому же этот товар банально устаревает – как морально (вышел из моды), так и физически (порча, утруска, усушка и т. п.) Если товара не хватает, то магазин теряет товарооборот и покупателей. Это постоянная борьба за одновременное достижение двух целей: достаточности товара и отсутствия излишков Рассмотрим, что нужно учесть, чтобы обе цели были достигнуты.

Например, вам нужно организовать закупки утвержденного ассортимента определенного вида товара Что при этом вы должны знать и учитывать?

Во-первых, нужно определить средний размер товарного запаса.

Это делается на основании:

• типа поставок – периодических поставок (период также требует определения) или поставок «по точке заказа», то есть по мере необходимости, с отсутствием периода поставки и с контролем фактического остатка товара;

• объема продаж товара за период (день, месяц) согласно прогнозу или данным статистики;

• сроков подготовки и исполнения заказа и т. д.

Важно понимать, что не для всех товаров можно определить нормы товарного запаса. Это возможно только для тех товаров, продажи которых стабильны (см далее п. «XYZ-анализ»). Для таких товаров вы должны рассчитать, с какой периодичностью нужно поставлять товар, на сколько дней и в каком объеме иметь запас на складе Периодичность поставок и средний объем товарного запаса зависят, в том числе, от транспортно-логистических затрат и затрат на составление и обработку заказа, т. е. нужно ответить на вопрос: что нам выгоднее – закупать больше и реже или понемногу и чаще? Ответ будет зависеть от того, каковы объемы и на кого ложатся транспортные расходы – на вас или поставщика, а также каковы возможности вашего склада по площади, какова стоимость хранения товара на складе.

Например, если доставку осуществляет поставщик за свой счет, конечно, выгоднее увеличить частоту поставок, чтобы не хранить товар у себя. Если доставка осуществляется за ваш счет, то окончательное решение будет зависеть от наличия или отсутствия скидок при увеличении объема заказа и стоимости денег. Например, если вы успеваете продать товар до наступления срока его оплаты (при отсрочке платежа), тем самым вы экономите свои оборотные средства и снижаете стоимость денег.

Для товаров, не имеющих стабильного характера продаж, либо в случае отсутствия стабильных поставщиков или возможности установить периодичность поставок, необходимо рассчитать точку заказа – показатель товарного остатка, при наступлении которого необходимо делать следующий заказ. Точка заказа равна сумме неснижаемого товарного запаса плюс страховой запас.

Для товаров, имеющих крайне нестабильный (случайный) характер продаж, расчет среднего товарного запаса практически невозможен.

Во-вторых, нужно рассчитать объем заказа конкретной поставки.

Формула расчета объема конкретной поставки конкретного товара будет зависеть от того, нормированы ли товарные запасы, возможно ли установить периодичность поставок и т. д. Например, если у вас небольшой бутик эксклюзивных ювелирных украшений, заказ товара вообще трудно формализовать и точно невозможно автоматизировать, так как каждое закупаемое изделие уникально, не повторяется и к тому же они будут меняться в зависимости от модных трендов. Также значительная доля продаж придется на изделия по предварительному заказу от постоянных покупателей.

Однако большинство магазинов имеют довольно стандартные ассортименты известных видов товаров, поставки которых повторяются и «история» продаж которых имеется. В таких случаях необходимо формализовать процедуры расчета поставок. Поскольку есть множество факторов, которые делают невозможным вывод универсальной формулы расчета поставки, рассмотрим два варианта, охватывающие многие случаи практики розничной торговли.

Вариант 1 Характер спроса на товар не меняется, влияние случайных факторов на продажи минимально, и ими можно пренебречь. Будем отталкиваться от данных статистики прошлых периодов В основу может быть положена скорость продаж товара.

Таким образом мы подсчитываем среднее значение продаж товара в день. Важно помнить, что скорость продаж должна быть рассчитана за период, аналогичный планируемому. Иначе велика вероятность ошибки.

Если прошлые продажи были удачными, то за основу можно взять необходимые остатки товара за предыдущий период.

Средние остатки товара = Остатки товара на начало + Остатки товара на конец

Причем остатки на начало берутся за предыдущий период до момента очередного привоза товара.

В случае неудачных остатков предыдущего периода необходимо скорректировать эти остатки на нужный коэффициент. По разным оценкам, средние остатки товара могут колебаться от 1 до 5 % от объемов продаж. Однако следует помнить, что средние остатки товара являются вложенным капиталом. Чем они выше, тем менее рентабелен вложенный капитал.

Рассчитаем необходимый объем закупок товара:

Объем закупок = ((Средние остатки товара + + Скорость продаж × Период закупок) × К увеличения продаж) – Остатки на начало планируемого периода

Здесь:

• К увеличения продаж – ожидаемое увеличение продаж (например, прирост 10 % = 1,1);

• период закупок – средняя продолжительность периода между двумя поставками;

• остатки на начало планируемого периода – остатки до закупок товара.

Вариант 2. Расчет экономически обоснованного заказа – известная модель Уилсона[17]17
  Приводится по книге Бузуковой Е. А. Методы анализа ассортимента – СПб, Питер, 2006.


[Закрыть]

Модель Уилсона позволяет рассчитать «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ – economic order quantity), т. е. определить такое количество товара для заказа, при котором минимизируются расходы на его хранение и обработку.

Для расчета ЭОЗ нужно знать:

• издержки пополнения заказа (K);

• издержки хранения (S);

• ежедневный спрос (ν);

• стоимость единицы товара в закупочных ценах (s);

• общее количество дней, когда товар находится в продаже, за год (t)

Эту модель есть смысл применять для таких розничных компаний, в ассортименте которых имеются товары со стабильным характером продаж – постоянно продающиеся товары повседневного спроса (продукты питания, бытовая химия, бытовая техника, стоковая одежда и обувь, товары для дома, текстиль, посуда и пр.). Во многих компаниях достаточно товара, подпадающего под эту модель. Но если у вас в магазине товар исключительно сезонный или коллекционный (салон меховых изделий, бутик обуви или бутик ювелирных изделий), если большинство товаров имеет нестабильный спрос, то применять эту модель нет смысла.

Суть данной модели заключается в определении одной точки, в которой издержки на закупки и затраты минимальны, – необходимо найти эту точку (Q_w), чтобы тратить меньше (рис 2. 25). На рисунке использованы следующие обозначения:

• Q – размер заказа (шт);

• ν – спрос или интенсивность (скорость) потребления запаса (шт);

• s – затраты на хранение запаса (у е);

• K – затраты на осуществление заказа, включающие оформление и доставку заказа (у е);

• L – общие затраты на управление запасами в единицу времени (у е)

Рассчитаем ЭОЗ для различных товаров (табл 2. 20). Как видно из таблицы, оптимальная величина заказа колбасы составляет 110 кг. Но можно еще рассмотреть пример с недорогим пакетом, который постоянно продается и имеет низкую стоимость. Оптимально привезти значительную партию (около 2000 штук), так как стоимость пакетов невелика, а затраты на заказ (усилия менеджера, транспортировка и т. п.) – относительно стоимости самого пакета велики.

Рис 2. 25. График затрат на управление запасами в модели Уилсона.

Таблица 2.20. Варианты расчета ЭОЗ для различных товаров в таблице Excel.

Управление поставщиками

Управление закупками тесно связано с задачей управления поставщиками. Во-первых, магазину необходимо, чтобы заказанные товары поставлялись своевременно, по согласованным ценам, в указанном количестве и известного качества, т. е. важна надежность поставщика как партнера. Во-вторых, магазину выгоднее и интереснее работать с поставщиками, которые поставляют большой ассортимент товаров, имеют большие обороты, участвуют в продвижении товара, т. е. важен масштаб компании поставщика (также косвенный показатель его надежности).

Для построения политики розничной компании в отношении поставщиков необходимо сначала определиться с наиболее важными характеристиками, по которым будет производиться оценка существующих и потенциальных поставщиков, т. е. требуется выстроить рейтинг степени их значимости для розничной компании. По сути, это будет АВС-анализ поставщиков, т. е. деление поставщиков на три большие группы (см далее п. «АВС-анализ»):

• самые значимые поставщики;

• поставщики средней значимости;

• малозначимые поставщики.

Для анализа поставщиков в качестве критериев оценки могут использоваться следующие характеристики:

• уровень цен;

• надежность в смысле исполнения договорных обязательств;

• условия оплаты;

• условия доставки;

• участие в маркетинговом бюджете;

• значимость и известность поставляемых товаров;

• стабильность качества товара;

• рекламационная политика;

• поставляемый ассортимент;

• сумма товарооборота поставляемых товаров.

По результатам анализа для каждой группы поставщиков розничная компания разрабатывает свою политику по вопросам сотрудничества. Например, от малозначимых поставщиков добиваются больших сроков отсрочки платежа, большей частоты поставок, ужесточают штрафные санкции за невыполнение договорных условий и т. п. Также их легко заменяют другими поставщиками Значимые поставщики с большими оборотами и маркетинговым бюджетом обычно предоставляют выгодные условия сотрудничества, поскольку они – крупные игроки на рынке и могут себе это позволить. Относительно них придерживаются политики сотрудничества: своевременно оплачиваются поставки, совместно разрабатываются стандарты мерчандайзинга, организуются совместные мероприятия по продвижению товара и т. д.

Данный анализ проводится как для определения групп поставщиков по степени важности, так и для выбора основного и дублирующих поставщиков по определенной товарной категории (табл 2. 21).

Таблица 2.21. Пример сравнительного анализа поставщиков для выбора основного поставщика и поставщиков-дублеров.

Основной поставщик, предложивший наиболее выгодные условия сотрудничества, может быть заменен поставщиком-дублером в случае невыполнения заказа, резкого повышения цен, сокращения ассортимента или при регулярном нарушении договорных условий. Всегда присутствующие в резерве поставщики-дублеры необходимы для снижения рисков розничной компании и для дисциплинирования основных поставщиков.