Текст книги "Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? "

Автор книги: Светлана Иванова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Наличие бонуса, схема начисления, прозрачность, периодичность выплат

Система бонусов, премий, процентов – большое преимущество системы мотивации при одном существенном условии: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкой, понятной и прозрачной. Это даст нам возможность успешно решить сразу несколько задач, которые мы и рассмотрим. Прежде всего, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, при которой существенно вырастет его доход. Подобная ситуация позволит ему практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один важный момент – то, что такая система позволит мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой (увеличение бонуса) и с другими сотрудниками. Еще один момент: надо быть готовым к тому, что очень успешные рядовые сотрудники смогут иметь более высокий доход, чем руководители. Что важно учитывать при формировании системы бонусов или премирования? Во-первых, система должна быть понятной, достаточно прозрачной, ее правила не должны меняться на ходу. К сожалению, нередко приходится сталкиваться с такой ситуаций: на каком-то этапе сотрудник выходит на очень высокие показатели по результативности и заработкам, и в этот момент руководство снижает получаемый им процент или меняет систему бонусов – в сторону ее ухудшения. В этом случае неизбежно возникает демотивация, что часто приводит к уходу из организации успешных сотрудников. Следующий очень важный момент – периодичность. Если бонусы выплачиваются редко, например раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонус выплачивается часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10–20 %), это, как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на его мотивацию и не стимулирует его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия.

Важно также знать, от чего зависят бонусы. Бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если задача сотрудника – своевременно и безошибочно провести отгрузки, то необходимо, чтобы и бонус его зависел именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (т. е. подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то его бонус должен быть привязан к достижению основных бюджетных показателей. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату. С одной стороны, командный бонус (иногда он зависит от результатов компании, иногда – отдела или какой-то группы сотрудников) способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Но эффективно эта система будет работать только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную (!) возможность влиять на общий результат или если коллективная часть бонуса будет менее значимой по сравнению с индивидуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, покажем сотруднику, что его финансовое благосостояние в большей степени зависит от него самого, с другой – он будет заинтересован в успехе всей команды. В некоторых компаниях сотрудник получает денежный бонус за свои индивидуальные результаты, а общий бонус при этом имеет скорее поощрительный характер: например, это может быть корпоративный выезд на природу или предоставление на определенный срок какой-то общей льготы.

Бонусы могут быть как регулярными (то, что мы рассматривали до сего момента), так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги.

Оклад, бонус и их соотношение

Один из важнейших вопросов – соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, бонус должен быть заметной частью дохода и стимулировать сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует очень любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий 80 % дохода сотрудника, несколько снижает управляемость, поскольку сотрудник может начать рассуждать так: раз он все равно получит ровно столько, сколько заработает, то и никакого контроля над ним быть не должно. Это не означает, что надо отказаться от подобной бонусной системы. Главный вывод заключается в том, что нужно помнить о такой закономерности и в случае, если в организации сложилась именно такая ситуация, обратить особое внимание на управляемость и более тщательно отслеживать дополнительные, нематериальные мотиваторы, потому что именно их наличие и правильное использование позволят скорректировать ситуацию и повысить эффективность бизнеса.

Льгота или инструмент?

Сегодня все больше людей понимают, что медицинская страховка – это менее ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, а питание на рабочем месте часто приводит к появлению лишнего веса и т. д. Главное, о чем стоит помнить, – это о том, что любая льгота, предоставляемая сотрудникам, является инструментом дополнительной мотивации и, как следствие, повышения эффективности их работы и снижения текучести кадров.

Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты:

✓ Обзор и анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентоспособны по сравнению с теми компаниями, с которыми ставим себя в один ряд.

✓ Каковы мотивационные предпочтения большинства сотрудников: будет или нет для них дополнительным стимулом то, что мы предлагаем.

✓ С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструментом, – вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота – это то, что человек использует в личных целях: например, посещает хорошую поликлинику или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, – это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это приводит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмешку, это и потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится дополнительной льготой. Так вот, очень важно при приеме на работу и в дальнейшем правильно разделять льготы и рабочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или отменить, помните, что рабочие инструменты необходимы, а вот льготы зависят от вашего желания создать дополнительную мотивацию.

✓ Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое нужно помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и вашего бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льготу лучше не предоставлять вообще или же сразу оговаривать, что ею можно будет пользоваться лишь какое-то определенное время.

✓ Переход от мотивации к демотивации. Когда сотрудник приходит в компанию – особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно меньше, – вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным частям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинской страховке, оказывается слишком далеко от дома. Чтобы снизить риск возникновения таких настроений, стоит осуществить специальный внутренний PR, который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.

✓ PR льгот и компенсаций. Важно правильно преподносить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды. Стоит также применять и неформальные методы PR в отношении льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании издают специальное информационное пособие для новых сотрудников, в котором расписывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т. е. производят четкий экономический расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, имеющий служебный автомобиль, экономит около 200 долларов на обслуживании, бензине, стоянке и т. д. Если так же просчитать и другие льготы, может получиться весьма значительная сумма. Следует иметь в виду, что большинство людей, как правило, об этом не задумываются и зачастую не совсем себе представляют, что реально они получают от компании. Однако не следует ограничиваться таким формальным подходом, нужно устраивать для сотрудников небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или призванные повысить привлекательность уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в одной компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки персоналу. Другой вариант – осуществлять замену машин, телефонов или иного находящегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.

✓ Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепенно, именно при этом условии PR будет наиболее эффективным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «почему?» – какую цель преследует то или иное нововведение. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов. Лучше, если такие опросы будут анонимными, тогда вы сможете узнать настоящее мнение людей, а в случае, если это невозможно, – спрогнозировать их вероятные реакции.

«Буфетный принцип»

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставления дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ:

✓ сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;

✓ есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека (условно говоря, один предпочитает занятия спортом, другой – дополнительное образование);

✓ появляется возможность включить в медицинскую страховку членов семьи.

Однако эта система имеет один очень существенный недостаток – сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документарной.

Некоторые компании внедряют отдельные элементы «буфетного принципа». Например, в рамках медицинской страховки сотрудник может выбрать льготы на определенную сумму, но при этом сам решает, включить ли в страховку детей и других членов семьи или выбрать более дорогой пакет для себя одного. Другие организации предлагают на выбор питание в офисе или получение денежной выплаты, соответствующей стоимости питания, а остальные льготы жестко лимитируют.

Важно понимать, что и тот, и другой подход имеют определенные преимущества и недостатки: «буфетный принцип» более эффективен в отношении мотивирующего воздействия, но более сложен в осуществлении, классический же пакет довольно прост, но может вызывать значительно больше нареканий.

Есть еще один очень интересный, хотя и спорный подход к предоставлению льгот. Это, скажем так, доведенный до крайности «буфетный принцип»: к зарплате сотрудника прибавляется определенная сумма, которая обозначается как целевая, используемая для получения дополнительных льгот, однако работник вправе распоряжаться ею по своему усмотрению, без каких-либо отчетов. Такой подход дает сотрудникам бо́льшую свободу, но создает определенные сложности в налогообложении. Кроме того, он подходит так называемым «людям возможностей», но совсем не подходит «людям процедур». Существует еще немало факторов в карте мотиваторов, определяющих эффективность или неэффективность такого подхода в отношении каждого конкретного сотрудника.

Как правило, «буфетный принцип» распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты, отказавшись от которых или ухудшив их качество, сотрудник может снизить свою продуктивность или повредить имиджу компании (например, пользуясь дешевой моделью мобильного телефона или непрестижной маркой автомобиля).

Обучение

В наше время все больше людей понимают, как важно постоянно получать новые знания и повышать уровень своей квалификации – причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, растет число людей, которые действительно любят свою работу, заинтересованы в ее результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и/или оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.

В этой связи важно помнить о том, что я обычно называю правилом Тома Сойера: чем труднее что-то получить, тем больше этого хочется. Тренинги и тем более оплата второго высшего образования или получения степени MBA должны быть заслуженным поощрением или способом подтверждения профессионализма. Необходимо выработать четкие критерии оценки результативности сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности для организации, в соответствии с которыми и предоставлять льготы на получение образования. В некоторых компаниях существует многоступенчатый подход к тренингам и обучению. Переход на очередную ступень и является подтверждением профессионализма и статуса сотрудника.

Можно культивировать отношение к тренингам как к возможности проявить себя, в том числе и с неожиданной стороны, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. В действительности для многих этот фактор является значимым сам по себе. Кроме того, если в вашей компании существует система планирования карьеры и формирования кадрового резерва, для мотивации сотрудников бывают полезны и так называемые опережающие тренинги. Что это такое? Мы проводим тренинг тех навыков, которые в полном объеме в настоящее время не нужны, но будут востребованы в случае карьерного роста сотрудника. Что мы получаем в этом случае? Во-первых, дополнительную мотивацию их участников, понимающих, что компания заботится об их развитии, а значит, видит возможности их роста. Во-вторых, можно реально оценить потенциал сотрудника в какой-то другой сфере. К таким видам обучения можно отнести тренинги по развитию навыков управления для сотрудников, пока еще не имеющих подчиненных, тренинги «Финансы для нефинансистов» – для тех, кто еще только начинает подключаться к процессу бизнес-планирования, и т. п.

Кредиты

Это один из наиболее существенных мотивационных факторов. Если компания по каким-либо причинам не может выдавать кредиты, но хочет оказать поддержку сотруднику, например при покупке квартиры, тем самым дополнительно его мотивируя, она может выступить в роли поручителя. Некоторые организации даже компенсируют сотруднику проценты по кредиту специальными выплатами. Особенно актуальным становится этот элемент системы мотивации, когда компания инициирует перевод сотрудника из одного города в другой. Кроме того, в этом случае можно подписать документ, в котором сотрудник подтверждает свое обязательство отработать в компании определенный период времени. Безусловно, это обязательство лишено юридической силы, зато может быть важным фактором для самого сотрудника – при условии его порядочности.

Акции компании

Пока такой элемент компенсации используется только в западных корпорациях и для мотивации топ-менеджмента крупнейших российских компаний. Его аналогом является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, безусловно, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибылях компании, помогает ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса (его использование, в частности, часто приводит к тому, что сотрудник начинает считать не только продажи, но и затраты на них, т. е. прибыль организации). Как правило, данная система очень эффективна, однако необходимо следить за тем, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах (так, например, некоторые топ-менеджеры, заинтересованные в увеличении текущей прибыли, начинают избегать долгосрочных инвестиций, отдачу от которых можно ожидать лишь в отдаленной перспективе).

Долгосрочные мотиваторы

Мы постепенно перенимаем у западных компаний их специфические приемы вознаграждения и предоставления льгот, рассчитанные на длительный период. Я не буду рассматривать их подробно, поскольку в нашей стране пока еще слабо разработана соответствующая правовая и экономическая база, и в этой сфере до сих пор больше вопросов, чем ответов. Остановлюсь лишь на некоторых принципиальных моментах:

✓ эти льготы и компенсации направлены в первую очередь на длительное (многолетнее) удержание сотрудников в компании, поэтому если у вас нет такой цели, то подобные инструменты не стоит использовать;

✓ данные льготы наиболее значимы для сотрудников среднего и пожилого возраста;

✓ как правило, при уходе (досрочном уходе) сотрудника из организации он теряет право на эти льготы.

Что же относится к подобным льготам? Это дополнительные пенсионные схемы, которые могут дополнять общедоступные программы или использоваться вместо них. Подобная льгота наиболее актуальна в организации, где работает много людей старше 40 лет. Как правило, пенсионные программы, обеспечиваемые организацией, для более молодых людей в нашей стране большого значения не имеют.

Есть и так называемые опционные программы. Правда, надо отметить, что этот инструмент мотивации встречается довольно редко и актуален только для компаний, выпускающих акции. Принцип заключается в том, что сотрудник получает опционы на определенную сумму, и это означает, что в момент, оговоренный в условиях их предоставления, он может продать акции и получить разницу в цене. Иными словами, если опционы рассчитаны на три года, сотрудник получает разницу в курсовой стоимости принадлежащих ему акций компании за трехлетний период. Такая система актуальна, безусловно, только для компаний со стабильно растущими акциями, при условии, что опционы предоставляются на значительную сумму. Это повышает материальную заинтересованность сотрудников в длительной работе в компании, но здесь необходимо учесть характерную для нашего времени особенность российского менталитета: сегодня люди, убедившись в ненадежности долгосрочных вкладов и планирования, часто не воспринимают всерьез то, что, может быть, произойдет через несколько лет. Это не значит, что данная льгота лишена смысла, однако преувеличивать ее эффективность тоже не стоит.

Иерархичность. Теория справедливости

При формировании компенсационного пакета мы сталкиваемся со следующим важным вопросом: в какой степени компенсации и льготы должны зависеть от должности? С одной стороны, мотивационная теория справедливости говорит нам, что равный труд должен вознаграждаться одинаково, а разный – соответственно, по-разному. С другой стороны, ярко выраженная иерархичность льгот (например, сильно различающиеся по уровню и стоимости программы медицинского страхования) нередко оказывает негативное влияние на единство командного духа, на взаимоотношения сотрудников, т. е. мы сталкиваемся с довольно существенным противоречием. И решение будет в конечном счете зависеть от корпоративной культуры организации. В том случае, если сотрудники действительно представляют ценность для организации, мы можем говорить о следующем: есть вознаграждение за труд, и оно зависит от выполняемой работы и ее результатов, а есть забота компании о сотрудниках, и вот здесь мы даем равные возможности всем. Кроме того, есть рабочие инструменты, предоставление которых не определяется ни заботой компании, ни результатами труда, а всего лишь рабочей необходимостью. В такой ситуации мы получим следующую схему: всем сотрудникам, независимо от их статуса, предоставляются одинаковая медицинская страховка, питание, полная оплата больничных листов и т. д. Вознаграждение (оклады, система бонусов и премирования) будет качественно и количественно различаться в зависимости от функций и должности, рабочие инструменты (мобильный телефон, машина, портативный компьютер) будут различаться исходя из задач, а также статуса сотрудника.

Другая ситуация: иерархичная организация, где все, что человек получает от организации, независимо от того, к какой категории относится составная часть компенсационного пакета, определяется его должностью. Тогда, например, будут существенно различаться страховые программы, могут быть даже разные обеды для разных категорий сотрудников, больничный лист кому-то будет оплачивать в полном объеме, а кому-то нет. В этом случае мы, безусловно, побуждаем людей стремиться к тому, чтобы подняться на более высокую ступеньку в иерархии организации, но одновременно и формируем что-то вроде классового антагонизма. Особенно негативно воспринимаются подчеркнутые, видимые различия (например, разные столовые). Мне приходилось сталкиваться с компаниями, в которых ситуация была доведена до абсурда: для каждого руководителя был прописан нормативный метраж кабинета, существовало восемь уровней предоставления корпоративных автомобилей. С моей точки зрения, лучше всего придерживаться золотой середины и не слишком увлекаться символами статуса, до бесконечности варьируя льготы, компенсации и рабочие инструменты.

Различные конкурсы и награждения

Это очень действенный инструмент мотивации, который мы более подробно рассмотрим в разделе «Мотивационные мероприятия» главы 12. Этот инструмент, безусловно, может быть более или менее эффективным в зависимости от типа референции и карты мотиваторов сотрудников, но должен существовать в компании как система. Полностью индивидуализировать его нельзя: тогда будет разрушена сама идея справедливого конкурса.

Плюсы и минусы значительного компенсационного пакета

Значительный, включающий различные льготы и возможности компенсационный пакет имеет как плюсы, так и минусы. Например, большинство людей на каком-то этапе начинают сравнивать свои льготы с чужими, критиковать те или иные составные части пакета. И это, несомненно, негативный момент. Позитив состоит в том, что мы имеем возможность воздействовать на весь спектр мотиваторов сотрудника.

Деньги как нематериальный мотиватор

Интересно, что мы быстро привыкаем к определенным стереотипам и с большим трудом от них отказываемся. Конечно же, мы привычно относим деньги к материальным мотиваторам. Но если задуматься и посмотреть на вопрос шире, станет понятно, что деньги, которые мы платим сотрудникам за их работу, могут быть как материальным, так и нематериальным мотиватором. Если деньги воспринимаются как единицы процесса товарообмена, имеющие определенную покупательную способность, то, безусловно, оплата труда – сугубо материальный фактор: сотрудник готов прикладывать большие усилия, более эффективно работать для того, чтобы иметь возможность что-то купить на заработанные деньги, куда-то поехать и т. д. Но мне довольно часто доводилось сталкиваться и с другой ситуацией: в силу различных причин человеку достаточно того уровня дохода, который ему предлагают, но он считает, что его стоимость на рынке труда выше, и не готов идти на ее снижение. Таким образом, в данном случае оплата труда становится символом профессионального и социального статуса. В другой ситуации рост оплаты сотрудник оценивает как признание его заслуг, как позитивную оценку со стороны руководства и компании. Очень часто премии и бонусы бывают значимы даже не сами по себе, а как элемент соревнования: у меня премия больше, чем у других (или: сейчас у меня премия больше, чем некоторое время назад). В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. Так что даже такой, казалось бы, однозначный мотиватор искусный управленец может использовать вариативно.

Когда мы говорим о месте денег в карте мотиваторов сотрудника, следует помнить о следующих различиях в восприятии:

✓ деньги: нейтральное восприятие, никаких дополнительных выводов сделать нельзя;

✓ вознаграждение: сотрудник воспринимает оплату труда не только как деньги, но и как признание;

✓ премии, бонусы: важна не только денежная сумма, но и выраженная в ней позитивная оценка;

✓ зависимость оплаты от результата: основа мотивации – достижение результата, материальное стимулирование должно подтверждать достижение;

✓ справедливая оплата: в такой ситуации очень важно, чтобы сотрудник понимал структуру своей компенсации, чтобы у него не возникало разочарования именно из-за непонимания причин и механизмов построения системы компенсаций;

✓ доход: чаще всего появляется у людей, которые уже достигли определенного материального уровня, и означает довольно целостное восприятие системы компенсаций;

✓ уровень дохода (оплаты): чаще всего связан с ценностью на рынке труда или принадлежностью к определенному социальному, профессиональному статусному слою.

Вариативный подход к использованию мотиваторов

Один из важных навыков хорошего управленца – умение использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному, причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. Более того, они могут переходить из одной категории в другую. Чем же определяется выбор мотиватора? Конечно, картой мотиваторов, которую мы уже рассмотрели выше. Именно индивидуальная карта мотиваторов сотрудника подсказывает нам, как использовать различные возможности индивидуальной мотивации. Стоит обратить внимание на одну из самых типичных управленческих ошибок – проекцию: руководитель проецирует свою мотивацию на подчиненного, т. е. мотивирует его так, как хотел бы, чтобы мотивировали его самого. Это сработает, если люди сходны по карте мотиваторов (а такое случается), но будет абсолютно неэффективно при наличии между ними существенных различий (а это все-таки бывает несколько чаще). Другая ошибка заключается в том, что мы сообщаем сотруднику о появлении какого-то мотивационного фактора, но не подключаем при этом его собственные мотиваторы. На практике имеет смысл использовать любую возможность дополнительной мотивации сотрудника, даже то, что кажется мелочью: мотивация практически никогда не бывает чрезмерной. Особое внимание стоит обратить на сотрудников, тяготеющих к внешней референции: для них это особенно важно и актуально. Предположим, что у нас появилась возможность предоставить сотруднику новое оборудование для работы (компьютер, машину или что-то другое). Мы можем просто выдать ему все это оборудование, а можем превратить это в способ поощрения. Причем формулировка должна зависеть от карты мотиваторов сотрудника. Если его мотиватор – признание, похвала, то мы можем отметить, что ему предоставили такую возможность как лучшему или просто очень успешному сотруднику. Если его мотиваторы связаны с достижениями или профессиональным ростом, следует подчеркнуть, что новое оборудование позволит ему добиться еще больших успехов в его профессии. Этот ряд можно продолжать еще долго, однако основной принцип такого подхода заключается в том, что мы подкрепляем факт предоставления сотруднику нового оборудования существенными для него мотиваторами.

В связи с вариативностью использования мотивационных факторов интересно также вспомнить теорию Герцберга. Вкратце она заключается в следующем: Герцберг считал, что существуют так называемые гигиенические факторы, которые повышают удовлетворенность сотрудника, удерживают его на текущем месте работы, но не влияют на повышение производительности и эффективности. А вот мотивации – это те факторы, которые ведут именно к значительному росту эффективности работы сотрудника, его ориентации на результат. На самом деле, как и любая другая теория, теория Герцберга также имеет свои плюсы и минусы, и существуют определенные сомнения в ее правильности. Однако мы можем применить таблицу Герцберга как своего рода упражнение в использовании одних и тех же факторов в качестве разных мотиваторов. Попробуйте максимальным числом способов перевести факторы из левого столбца в правый. Приведу образец рассуждений: мы повышаем сотруднику оклад на следующий год. Это фактор из левого столбца нашей таблицы. Однако мы можем преподнести этот факт как признание: «Ты достиг всех поставленных в этом году целей, ты продемонстрировал результаты, которые существенно превзошли прошлогодние, поэтому мы приняли решение о повышении твоего оклада». Каким еще способом или способами можно перевести этот же фактор в правую колонку? Решите аналогичную задачу в отношении всех факторов, представленных в левом столбце таблицы, с использованием максимального числа способов.

Технология заключается в том, что вначале мы изучаем карту мотиваторов сотрудника (идеально, если изначально это сделано в ходе интервью, а затем будет корректироваться). В дальнейшем все положительные шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с учетом его карты мотиваторов. Именно такой подход позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника.