Текст книги "Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? "

Автор книги: Светлана Иванова

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

– Договорились.

– А теперь давай обсудим… (обсуждение текущей работы).

Проанализируйте данную ситуацию и определите препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления.

✒ ЗАДАНИЯ

1. В вашу компанию на рядовую позицию приходит очень квалифицированный сотрудник из компании со значительно более жестким стилем управления, чем у вас. Каковы возможные препятствия к делегированию? Что можно сделать, чтобы снизить риск их появления?

2. Один из самых успешных сотрудников бухгалтерии в ближайшее время получает продвижение и становится старшим бухгалтером с двумя сотрудниками в подчинении. Спрогнозируйте, какие препятствия к делегированию могут возникнуть и что нужно сделать, чтобы снизить риски.

3. Придумайте метафору (см. раздел «Метафорическое влияние как эффективный инструмент мотивации и управления» 8-й главы), которая убедила бы начинающего руководителя, что ему стоит больше делегировать, а не конкурировать со своим сотрудником в выполнении рядовых задач.

4. В отдел продаж приходит новый сотрудник. Руководитель понимает, что сотрудник недостаточно опытен и при самостоятельном общении с клиентом не сможет добиться максимального успеха. С другой стороны, надо же когда-то начинать: если сотрудник не начнет действовать самостоятельно, то никогда не приобретет необходимых навыков и достаточной уверенности в себе. Предложите одно или несколько решений, которые позволили бы, с одной стороны, снизить риски, связанные с клиентами, с другой – дали бы сотруднику возможность проявить самостоятельность.

5. У вас возникла проблема с клиентом. Тот настроен достаточно жестко и заявляет, что будет обсуждать данную ситуацию только с руководителем и вообще хотел бы все важные вопросы в дальнейшем решать только с ним. Максимально подробно опишите алгоритм действий руководителя в такой ситуации.

Если мы уверены, что смогли успешно преодолеть все основные барьеры, то наш следующий шаг – подготовка к делегированию. Она включает в себя три важных инструмента:

✓ SMART-цели;

✓ планку цели;

✓ инструкцию по делегированию (термин автора).

SMART-цели

SMART-цели – определенные критерии эффективной цели. Эта тема подробно рассматривается многими авторами, поэтому мы не будем останавливаться на ней подробно. Один из вариантов расшифровки и перевода с английского: цель должна быть конкретна, т. е. однозначно понимаема, измерима, достижима, актуальна и привязана к конкретному сроку.

Планка цели

Внимательно рассмотрите рисунок, иллюстрирующий движение к цели, а также схему «Планка цели».

Первая часть задания является примитивным проективным тестом: человек выбирает изображение цели, которое ему больше всего нравится, в зависимости от уровня своей амбициозности и притязаний, а также реалистичности подхода к оценке жизненных ситуаций.

Вторую часть – определение планки цели – мы рассмотрим более подробно. Схема также может быть использована в виде простой проективной методики, например на тренинге, при условии, что участники не знают правильного ответа. Любопытно, что некоторые выбирают планку целей выше субъективного предела возможностей, что, как правило, и соответствует их мироощущению. Очень важно добиться единства терминов и понятий: под средней нормой подразумевают тот объем работ, который сотрудник выполняет без всякого напряжения, в привычном для себя темпе. При этом не требуется какого-то повышения квалификации, мобилизации внутренних сил и способностей. Субъективный предел возможностей – это тот реальный максимум, которого человек может достичь в данное время, исходя из своей квалификации, своих способностей и ресурсов. Понятно, что субъективный предел возможностей может изменяться в большую сторону, например в случае роста квалификации или увеличения ресурсов. Он также может быть превышен в ситуации стресса: известно, что на определенную категорию людей стресс оказывает мобилизующее воздействие, т. е. в стрессовой ситуации такой человек может продемонстрировать значительно более высокий результат, чем в спокойной обстановке. Так где же должна быть планка цели? Однозначного ответа на этот вопрос нет, есть некоторые усредненные показатели и оптимальные варианты, зависящие от типа человека. Рассмотрим приведенные на схеме варианты применительно к содержанию карты мотиваторов, а также другим особенностям сотрудников.

1. Этот вариант планки цели подходит в основном для тех ситуаций, когда нам нужна стабильная средняя норма, а любое отклонение вверх или вниз нежелательно. Наиболее яркий пример такой ситуации – работа на конвейере: любое изменение темпа работы одного из звеньев негативно отражается на предшествующем и последующем звеньях. При этом сотрудники в большей степени, чем на результат, должны ориентированы на стабильность, гигиенические факторы, процессы. Если сотрудник ориентирован на рост и развитие, если он амбициозен, для него значимы результат и возможности, постоянный уровень планки цели будет его заметно демотивировать.

2. Сходна с планкой 1, но чуть выше. Такая планка цели актуальна для людей, занимающихся неквалифицированной работой, например для сотрудников охраны, уборщиц и т. п. Как правило, это люди, для которых работа – лишь средство зарабатывания денег, другой значительной мотивации они не имеют. Они ориентированы на стабильность и гигиенические факторы, поэтому добиваться от них достижения цели, существенно превышающей среднюю норму, – значит, вступать в зону риска ее недостижения. Кроме того, из-за низкой ценностной значимости такой работы никакой существенной пользы мы все равно не получим.

3. Многие теоретики и практики менеджмента считают этот уровень наиболее усредненным и классическим, т. е. подходящим большинству людей, выполняющих работу, для которой они достаточно компетентны, и являющихся вполне лояльными и мотивированными. Такая планка цели, с одной стороны, требует определенных усилий для их достижения, т. е. мы постоянно держим сотрудника в тонусе (в хорошем смысле этого слова) и тем самым побуждаем его к развитию. С другой стороны, поставленная перед ним цель вполне реальна, ее достижение не требует сверхвысокого напряжения, благодаря чему имеется возможность избежать стрессовой для сотрудника ситуации. Поэтому такой уровень планки цели действительно можно считать наиболее универсальным для сотрудников с достаточно высоким уровнем развития (собственно, это тот уровень, с которым мы в настоящее время сталкиваемся в большинстве коммерческих организаций).

4. Этот вариант можно использовать в ситуации, когда в интересах дела необходимы особые усилия со стороны сотрудника (форс-мажорные обстоятельства), или для того, чтобы проверить человека в сложной ситуации, помочь ему выявить свой потенциал. В этом случае мы рассматриваем такой вариант планки цели как временный, актуальный для какого-то временно́го отрезка. Кроме того, данная планка цели подходит для людей, в чьей карте мотиваторов присутствуют такие понятия, как амбиции, рост, соревнование, азарт и т. п. При этом сотрудник должен быть достаточно квалифицирован, иначе задача при всем его желании просто не будет решена, а также лоялен и мотивирован, поскольку в противном случае он просто не будет прилагать тех усилий, которые необходимы и достаточны для достижения планки цели. Следует, однако, учитывать и тот факт, что периодический стресс может оказывать позитивное, стимулирующее влияние, а вот постоянный почти всегда в какой-то момент приводит к упадку сил и снижению продуктивности. Исходя из этого, стоит периодически опускать планку целей или давать человеку передышку каким-то другим способом.

5. Существует мнение, что 5 % людей наиболее эффективны тогда, когда их цель находится за пределами возможного для них сейчас (подчеркиваю, что очень важен именно этот момент – для них и сейчас, т. е. это не объективная постоянная величина). В такой ситуации эти люди мобилизуют весь свой ресурс и могут выйти на качественно иной уровень. Науке известно много случаев, когда люди в стрессовых ситуациях достигали невероятных физических результатов, у некоторых также резко повышаются интеллектуальные способности. Таким образом, для части людей планка цели за пределами возможного – стимул для выхода на качественно новый уровень, стимул к серьезному достижению. Что здесь важно учесть? Во-первых, это должны быть стрессоустойчивые люди, для которых характерно достижение более высокого результата в стрессовой ситуации. Выяснить это можно, наблюдая за поведением человека в рабочей среде, с помощью моделирования специальных ситуаций в ходе интервью, а также задав простой вопрос: «Когда вы сдавали экзамены, вы обычно получали оценку, соответствующую вашим знаниям, более высокую или более низкую?» На тех, кто получал более высокую оценку, стресс оказывает мобилизующее воздействие. Кроме того, это должны быть люди амбициозные, ориентированные на возможности и результат. Карта мотиваторов у них примерно такая же, как и в предыдущем случае. Необходимо отметить, что постоянно ставить цели, находящиеся за пределами возможностей, нельзя: у большинства людей, даже полностью соответствующих тем требованиям, которые я привела, из-за постоянного напряжения возникнет состояние хронической усталости и стресса или демотивации. Так что такую планку цели стоит рассматривать как хороший управленческий инструмент для определенных ситуаций, но использовать его дозированно.

6. Подобная схема постепенного роста планки цели от низкого до оптимально усредненного уровня полезна в ряде случаев. Во-первых, такое постепенное ее повышение актуально на этапе адаптации нового сотрудника или сотрудника, только что получившего продвижение и приступающего к новой для себя работе. Такое постепенное повышение позволяет ему спокойно ознакомиться с новыми обязанностями, избегая ненужного риска, а также сохранить адекватную самооценку. Когда мы понимаем, что человек уже достаточно компетентен, то можем начинать ставить планку цели по-другому, исходя из его индивидуальных особенностей. Во-вторых, такая постановка планки цели хороша для того, чтобы скорректировать самооценку сотрудника, если она у него занижена по объективным или субъективным причинам. Под объективными причинами я имею в виду отрицательное якорение, т. е. возникновение устойчивой отрицательной ассоциации, связанной с каким-то видом деятельности или ситуацией. Это явление возникает из-за того, что человек несколько раз подряд в однотипных ситуациях получил отрицательный опыт (например, все три первых заказа, размещенных сотрудником, не были выполнены службой логистики; в итоге размещение заказов само по себе может вызывать негативные эмоции). В такой ситуации мы можем сознательно занизить планку цели, чтобы сотрудник гарантированно получил позитивный результат, а затем будем ее повышать, но постепенно, чтобы закрепить положительные результаты. Субъективно заниженная самооценка в данном случае подразумевает некое постоянное состояние сотрудника, не связанное с конкретными неудачами в организации. Если в остальном мы считаем сотрудника подходящим для нас, то можем попытаться скорректировать его самооценку вышеописанным способом, с той лишь разницей, что в данном случае это будет методика постановки целей не в какой-то узкой области, а во всех сферах на определенный период времени.

Лена начала работать бухгалтером на одном из самых тяжелых и запущенных участков компании. Все, кто наблюдал за ее работой, не могли не оценить ее эффективности и работоспособности. Лене часто приходилось задерживаться по вечерам, работать в условиях цейтнота, но поскольку за этим следовали периоды затишья, ей удавалось очень хорошо справляться со своими обязанностями. В какой-то момент объем работы несколько вырос, и Лене взяли помощницу. Загруженность Лены снизилась, и вначале она этому очень обрадовалась. Качество и результаты работы по-прежнему оставались на высоком уровне, но при ответе на регулярно проводимые в компании опросы, касающиеся мотивированности сотрудников, Лена в качестве демотиватора для себя указала стабильность. Какие выводы мы можем сделать из этой ситуации? Что можно сказать о наиболее эффективной постановке планки цели для Лены?

Сергей, руководитель рекрутинговой компании, начинавший работать в ней в качестве рядового сотрудника и быстро сделавший карьеру благодаря высоким результатам, начал замечать, что его подчиненные часто не достигали поставленных целей, хотя большинство из них очень старались и были достаточно мотивированы. Когда Сергей ставил перед ними цели, он всегда взвешивал их и оценивал их реальность исходя из собственного опыта работы на рядовой позиции. Однако проколы случались все чаще и чаще. Почему, как вы думаете? Какая планка цели наиболее эффективна для Сергея, а какая – для его сотрудников?

Лариса стала торговым представителем недавно, до этого она работала координатором отдела продаж: занималась размещением заказов, предоставляла клиентам справочную информацию, вела документооборот и базу данных отдела. Со всей этой работой она отлично справлялась, поэтому, когда открылась вакансия и она выразила желание ее занять, руководитель отдела принял решение предоставить ей такую возможность. В итоге Лариса стала работать торговым представителем. Она легко справлялась с привычной для себя работой – предоставлением информации, подготовкой документов и спецификаций. Однако после нескольких сложных переговоров с трудными клиентами руки у нее опустились, она пришла к руководителю и сказала, что, видимо, не справится с такой работой и готова уйти по собственному желанию. Руководитель понял, что напрасно не позаботился о дополнительном обучении Ларисы, посчитав, что знакомства с продукцией и основными тактиками компании будет достаточно. Он предложил Ларисе пройти дополнительный тренинг по технике работы со сложными клиентами. После этого он вместе с Ларисой отправился на встречу с одним из таких клиентов, сумел в ее начале создать положительный настрой, а потом предоставил действовать Ларисе. Переговоры прошли успешно. Перед следующей подобной встречей он подробно обсудил с Ларисой все возможные трудности и то, как их можно избежать или преодолеть. После этого Лариса поехала на встречу одна, и переговоры прошли успешно. В следующий раз руководитель попросил Ларису самостоятельно подготовиться к встрече по тому же алгоритму, а перед встречей просмотрел составленный ею план и дал несколько советов. И опять переговоры оказались успешными. В следующий раз Лариса готовила встречи уже самостоятельно и лишь в особо сложных ситуациях обращалась за советом и помощью к своему руководителю. Какой принцип постановки планки цели применил руководитель Ларисы? Почему он выбрал именно такой способ?

✒ ЗАДАНИЯ

1. Достаточно опытный и амбициозный сотрудник претендует на карьерный рост. Мы хотели бы проверить его еще раз, прежде чем принять окончательное решение. Какую планку цели вы предложите? Обоснуйте свой выбор.

2. Сотрудник вполне уверенно справляется с текущей работой, но вы чувствуете, что он постепенно начинает стагнировать и есть риск снижения его эффективности в будущем. Какую планку цели вы предложите в этой ситуации?

3. Сотрудник попал в сложную ситуацию на начальном этапе своей работы, еще не пройдя обучение. Предложите ваш выбор планки цели.

4. Добросовестный, компетентный, лояльный сотрудник проработал в компании около года. Какую планку цели вы выберете для него как основную?

Инструкция по делегированию

Фаза 1

1. Формулирование цели в соответствии с требованиями.

2. Анализ возможных сопротивлений и путей их преодоления.

______________________________________________________________________

Фаза 2

1. Формулировка + мотивирование (с точки зрения интересов организации и сотрудника) цели для подчиненного.

2. Обратная связь (понимание, мотивация, ресурсы).

3. Реакция на обратную связь.

4. Процедуры оценки достижения цели, процедуры и формы контроля.

5. Завершение управленческого общения.

______________________________________________________________________

Фаза 3. Выполнение работы

______________________________________________________________________

Фаза 4. Осуществление контроля, мотивации

Так выглядит инструкция по делегированию. Стоит более подробно остановиться на том, как ею пользоваться и зачем она нужна.

Делегирование можно разделить на три основных этапа – до начала управленческого общения, в его процессе и после него, т. е. в период движения к цели и ее достижения.

До начала управленческого общения нам необходимо внимательно продумать цель, ее формулировку, а также проверить ее на соответствие SMART-критериям. Еще более важно оценить ситуацию и спрогнозировать наиболее вероятные явные и скрытые сопротивления, которые могут возникнуть со стороны подчиненного. Эти сопротивления могут быть как связанными с личностными и профессиональными особенностями сотрудника, так и абсолютно типовыми, возникающими почти всегда. Например, введение в практику компании аттестации или других подобных оценочных процедур почти всегда приводит к тому, что люди испытывают чувство страха, и это вызывает определенное сопротивление.

После того как мы проанализировали возможные реакции сотрудника и продумали свои действия по их оптимизации, можно приступать к этапу собственно делегирования в ходе управленческого общения. Первый шаг – четкое формулирование цели и ее обоснование с точки зрения интересов организации (зачем мы это делаем) и с точки зрения индивидуальной мотивации сотрудника. Стоит иметь в виду, что чем выше уровень сотрудника, тем более значимым элементом мотивации для него будет понимание значимости и рациональности достижения поставленных целей с точки зрения общей успешности организации и стратегии. Люди высокого профессионального уровня, как правило, значительно менее эффективны, если не понимают, зачем совершают какие-то действия, и не видят общей картины. Еще хуже, если сотрудник убежден, что его действия будут бесполезны или даже вредны. Поэтому всегда лучше уделить несколько минут объяснению позитивных последствий достижения цели: это незначительная плата за повышение мотивированности. Второй аспект первого этапа делегирования заключается в использовании индивидуальной карты мотиваторов, с тем чтобы повысить личную заинтересованность сотрудника в достижении максимального результата. Говоря о личной заинтересованности, я не имею в виду обязательно материальную мотивацию: это может быть профессиональный или карьерный рост, признание, достижение результата, рост статуса и т. д. Все зависит от карты мотиваторов сотрудника.

Следующий шаг – получение обратной связи от сотрудника и реакция на нее. В этот момент нам необходимо удостовериться в следующем:

✓ Сотрудник правильно понял, что он должен делать и каков будет результат. Для этого нужно задавать открытые вопросы: «Как ты понял задачу? Что ты будешь делать? Каковы критерии успеха?» Иногда, если цель сложная, новая или вы не уверены, правильно ли подчиненный понял задачу, стоит даже попросить его повторить сказанное и объяснить, как он это понимает.

✓ У сотрудника есть необходимые ресурсы, и он знает, как их правильно использовать в рамках достижения поставленной цели. Это очень важный аспект. Дело в том, что некоторые люди не умеют правильно планировать ресурсы или боятся признаться в их отсутствии. Другие, наоборот, действуют по принципу «проси больше – получишь, сколько надо». В такой ситуации возможны три типа поведения руководителя, два из которых оцениваются как неправильные и негативные. Первый: «Это твои проблемы, как хочешь, так и справляйся». Здесь возможен двойной риск – недостижения цели и демотивации исполнителя. Второй подход – попустительский: дать все, что просят, и даже больше. При таком подходе мы столкнемся с нерациональным использованием ресурсов, а также с расхлябанностью и безответственным отношением со стороны сотрудников. Третий подход заключается в совместном анализе необходимых ресурсов, поиске решений по их более рациональному использованию, в ходе которого руководитель помогает сотруднику, направляя его в нужное русло.

✓ Сотрудник действительно мотивирован и будет прилагать все усилия для достижения максимального результата. Для установления эффективной обратной связи руководитель должен быть хорошим психологом: уметь по речи и невербальным признакам определять состояние подчиненного.

Довольно часто бывает так: в процессе делегирования происходит перехват лидерства, сотрудник начинает диктовать свои условия. Приведу один подобный пример. Игорь – руководитель одной из самых успешных розничных точек крупной компании. Ему хотят поручить открытие нового салона, что, безусловно, создаст для него много дополнительных сложностей и приведет к необходимости прилагать очень большие усилия. При делегировании руководство четко продумало цель, и она действительно соответствует SMART-критериям, однако не были просчитаны возможные сопротивления и тактика их предотвращения или преодоления. В итоге на этапе обсуждения обратной связи Игорь говорит о том, что его вполне устраивает текущая работа. Руководитель пытается убедить его в том, что новая точка – это возможность реально проявить себя, шаг к дальнейшему карьерному росту. Игорь принимает эту позицию, но видит, что руководитель больше заинтересован в его перемещении, чем он сам, и начинает давить. В итоге ему удается получить ресурсы, значительно бо́льшие, чем действительно необходимо для достижения цели. Кроме того, создан прецедент, когда Игорю удалось перехватить лидерство. Как можно было бы избежать подобной ситуации? Если бы руководитель заранее предусмотрел возможность такого сопротивления, он мог бы опередить Игоря, сказав, что задача действительно сложная, что руководство сомневалось, можно ли доверить ее Игорю, и сейчас перед ним стоит выбор: сумеет ли он доказать, что обладает дальнейшими перспективами в компании, или нет. С другой стороны, руководителю стоило бы провести подробный анализ необходимых и достаточных ресурсов и ознакомить Игоря с этим анализом, предупреждая его возражения относительно чрезмерной сложности задачи.

✒ ЗАДАНИЯ

1. Выслушав поставленную перед ним задачу, сотрудник сказал вам следующее: «В принципе, мне может не хватить на это времени. Я постараюсь выполнить задачу в срок, но сразу предупреждаю, что не уверен, что мне это удастся». Оцените эту ситуацию и предложите схему дальнейшего управленческого общения.

2. Сотрудник, как вам кажется, переоценивает свои возможности и ресурсы. Приведите как можно больше вероятных причин этого, а также изложите алгоритм дальнейших действий руководителя.

3. Вы отчетливо понимаете, что сотрудник не мотивирован выполнять эту работу, хотя на словах делегирование произошло. Назовите как можно больше возможных причин такой ситуации и выходов из нее.

Наш следующий шаг – договоренность о критериях и способах оценки действий сотрудника в рамках поставленной задачи, а также о том, каким будет контроль и как он будет осуществляться. Одна из типичных ошибок в управлении – отсутствие продуманной системы и формы контроля, а также недостаток у подчиненного информации о том, как его будут контролировать. Такая ситуация – один из ярко выраженных поглотителей времени как руководителя, так и сотрудника: информация к моменту контроля не готова или готова не в том виде и объеме (в этом случае страдает время руководителя), подчиненный постоянно готовится к проведению контроля и непрерывно собирает информацию для руководителя (в этом случае страдает время сотрудника). Все это актуально для задач средней и высокой сложности. Если же цель простая или повторяющаяся, но контроль не оговорен, то у сотрудника создается впечатление «дерганья», недоверия со стороны руководителя. Поэтому договоренность о видах, формах и сроках контроля – одна из важных составляющих делегирования.

Следующим этапом, как и в любых переговорах, является завершение управленческого общения. На этом этапе следует учесть некоторые закономерности:

✓ Лучше всего человек запоминает последнее из сказанного (это явление получило название «эффект края»), поэтому полезно дать краткое резюме делегирования. На первых этапах это может делать руководитель, впоследствии будет очень полезно, если резюмирование, т. е. подведение итогов встречи, станет обязанностью сотрудника.

✓ Завершение должно четко подтверждать задачу по SMART – критериям, с тем чтобы добиться однозначного понимания поставленной цели.

✓ Завершение должно быть позитивным, т. е. содержать в себе уверенность в успехе.

✓ Завершение должно быть направлено в будущее и включать в себя алгоритм продолжения общения: когда и как будет осуществляться следующий этап взаимодействия.

На одном из тренингов в ходе ролевой игры по делегированию мы сознательно пропустили этап резюмирования, после чего участник-подчиненный, участник-руководитель и наблюдатели должны были независимо друг от друга написать, в чем же заключалась суть задачи. Мы получили три разных ответа: собрать информацию, необходимую для открытия новой торговой точки, составить план открытия новой торговой точки и план сбора информации для открытия новой торговой точки. Правда, срок все назвали одинаковый…

На этом собственно делегирование заканчивается, так же как и управленческое общение. Завершают процесс делегирования два этапа:

✓ Мотивационное подкрепление по итогам контроля. Оно может быть нейтральным («все идет как надо») при высокой степени самостоятельности сотрудника и доминанте делегирующего стиля управления; положительным, исходя из карты мотиваторов сотрудника (при достижении цели); негативным, также исходя из карты мотиваторов и системы управления в компании (при недостижении или частичном недостижении цели).

✓ Постановка новой, следующей цели. Следует помнить, что пауза между достижением и постановкой новой цели так же, как и снижение планки цели, может вести к самоуспокоенности и стагнации.

Контроль и делегирование

Важным этапом и составной частью успешного делегирования является грамотный выбор вида контроля. Выбор вида контроля определяется следующими факторами:

✓ тип подчиненного, уровень его квалификации, мотивации и лояльности;

✓ тип задачи, уровень ее сложности и новизны;

✓ цель руководителя;

✓ тип корпоративной культуры и культуры менеджмента в организации.

Давайте рассмотрим несколько различных видов контроля, их преимущества, недостатки, а также условия эффективного применения.

✓ Итоговый контроль, или контроль по результату, – вид контроля, который предполагает только одну контрольную точку, по времени совпадающую со сроком достижения цели.

✓ Предварительный контроль – это вид контроля, который предполагает наличие двух контрольных точек: одна из них совпадает по времени со сроком достижения цели, другая предваряет ее примерно на 30 %, что дает возможность коррекции движения к цели.

✓ Контроль по ключевым результативным областям – это вид контроля, при котором производится позадачная разбивка целей таким образом, что каждый участок представляет собой законченную содержательную область. Например, перед офис-менеджером стоит цель – осуществить закупку канцелярских принадлежностей для офиса у существующего поставщика. Ключевые результативные области (КРО) в этом случае могут выглядеть так: 1) сбор данных о необходимом объеме и качественных характеристиках канцелярских товаров; 2) составление и утверждение у руководителя бюджета закупки; 3) составление заявки для поставщика и достижение договоренности о сроках и условиях поставки; 4) получение и распределении канцелярии среди сотрудников и/или отделов. Я специально рассмотрела простой вариант. Если поставлена цель, например, составить бизнес-план, КРО будут значительно более объемными и сложными: проведение маркетингового анализа и составление плана маркетинга, подготовка бюджета и составление финансового плана и т. д.

✓ Периодический контроль – это вид контроля, при котором контрольные точки выбираются на основании периодичности, т. е. с определенным временным интервалом. Этот вид контроля по многим параметрам похож на контроль по КРО, основное отличие состоит в том, что выделение контрольных точек происходит на основе не смысловых, а временных блоков. При этом виде контроля желательно выделять равномерные временные периоды, делая контроль регулярным и ожидаемым. Интересен следующий момент: четкие сроки контроля и отчета являются дополнительным дисциплинирующим фактором для сотрудника или сотрудников. В подобной ситуации люди стремятся доделать то, что не успели, или все-таки своевременно выполнить неприятную часть работы (а она всегда есть), чтобы получить положительное, а не отрицательное подкрепление. Очень полезный управленческий инструмент – регулярное фиксирование результатов контрольного этапа: таким образом руководитель и подчиненный могут отслеживать и анализировать в диахронии (т. е. с течением времени, в развитии) как эффективность работы, так и состояние рабочих процессов.

✓ Выборочный контроль/полевой аудит – вид контроля, который предполагает выделение случайно выбранных точек, в которых и осуществляется контроль, причем сотрудник об этом не предупрежден. Стоит принципиально разделить два подхода к данному виду контроля: один из них направлен на определение потребностей в обучении, тренинге, коучинге, другой – это собственно контроль, результаты которого влияют на оценку сотрудника, в том числе в ряде случаев и на его материальное вознаграждение.

Первая ситуация содержит преимущественно плюсы, поскольку никакого негатива сотрудники не получают, а вот процесс обучения или наставничества может быть спланирован более удачно, с учетом сильных и слабых сторон участников. Собственно выборочный контроль предполагает как плюсы, так и минусы, рассмотренные в таблице. Несколько слов об организации. Руководитель (в ряде крупных компаний еще и сотрудники – полевые аудиторы, которые специально занимаются контролирующими функциями) выбирает одну или несколько точек контроля, о которых сотрудники не предупреждены.

Последующий контроль может осуществляться в двух вариантах, т. е. быть открытым и скрытым. Открытый вариант предполагает, например, появление руководителя в торговой точке, которую в данный момент должен посетить представитель компании, или наблюдение за людьми в торговом зале (за секретарем в приемной), просьбу показать случайно выбранную проводку, одно из коммерческих предложений, спецификацию на размещение заказа и т. д. При этом люди, естественно, понимают, что за ними наблюдают, но существенно повлиять на результат уже не могут. Следовательно, два правила открытого выборочного контроля таковы: мы или контролируем то, что уже сделано (пришел или не пришел представитель компании в торговую точку, правильно ли оформлен документ), или проверяем и оцениваем наличие навыков (есть они или их нет).