Текст книги "Лидерство, основанное на принципах"
Автор книги: Стивен Р. Кови
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Ориентация по компасу вместо карты – важнейший стратегический вопрос. Масахару Мацусита, президент гигантской японской компании по производству бытовой электроники, когда-то заявил: «Мы победим, а Запад проиграет, потому что причины ваших неудач заключены в вас самих: для вас суть управления состоит в том, чтобы перенести идеи из голов начальников в руки рабочих».
Здесь важно обратить внимание на указанную причину наших «неудач». Мы связываем себя определенными установками или парадигмами, управлением по картам, старой моделью лидерства, согласно которой все цели, методы и средства определяются наверху.
Такая модель стратегического планирования устарела. Это дорожная карта. Она предусматривает, что люди, занимающие высшие посты в компании, используя свой опыт, знания, мудрость, разрабатывают десятилетние планы развития только для того, чтобы через полтора года убедиться в непригодности этих планов. В нынешней ситуации быстрых рыночных перемен любые долгосрочные планы очень скоро устаревают.
Питер Друкер сказал: «Планы ничего не стоят, но планирование бесценно». И если наше планирование строится вокруг центра в виде общей цели или видения и приверженности системе принципов, тогда те, кому приходится быть первопроходцами, могут использовать компас, а также собственный опыт и здравый смысл, чтобы принимать конкретные решения и действовать. Более того, каждый работник может иметь собственный компас, каждый может обладать полномочиями определять цели и составлять планы, отражающие реалии нового рынка.
Принципы – это не практические приемы, не конкретные меры или действия, которые помогают в одних ситуациях, но необязательно срабатывают в других. Если вы управляете с помощью практических приемов и определенной политики, вашим людям не нужно быть специалистами, им не нужно быть мудрыми, поскольку все здравомыслие и вся мудрость поставляются им в готовом виде – в форме правил и инструкций.
Если же вы фокусируетесь на принципах, вы наделяете каждого работника, который понимает эти принципы, полномочиями действовать без постоянного мониторинга, оценки, корректирования или контроля. Принципы применимы везде. И когда они входят у людей в привычку, они расширяют их свободы создавать широкий спектр практических приемов для разных конкретных ситуаций.
Лидерство на основе принципов, а не практических приемов, требует обучения другого типа, возможно, дополнительных тренингов, но это воздастся большим опытом, знаниями, умениями, креативностью и общей ответственностью на всех уровнях организации.
Если вы обучаете сотрудников практическим приемам обслуживания потребителей, вы добьетесь некоторого уровня обслуживания, но вся такая подготовка пойдет насмарку, когда возникнет ситуация, не предусмотренная стандартными процедурами.
Прежде чем ваши сотрудники начнут постоянно опираться на принципы при обслуживании потребителей, им необходимо усвоить новые установки. В большинстве случаев для этого необходимы тренинги – кейсы, ролевые игры, эксперименты, пока они до конца не поймут принцип и не научатся применять его на практике.
«Компас в кармане у каждого» – девиз более правильный, чем «цыпленок в каждой кастрюле» или «машина в каждом гараже». Имея нравственный компас, мы можем выстоять в самой жесткой конкуренции. Я считаю, что японцы излишне подчиняют личность коллективу, это не позволяет им в полной мере использовать творческие ресурсы людей. Одно из свидетельств тому – всего 4 нобелевских лауреата по сравнению со 186 американцами. Высший принцип лидерства – взаимозависимость в духе «выиграл/выиграл», где человек высоко ценится и как личность, и как член команды.
Но как только люди начинают понимать, что именно такой компас должен стать основой для оценки каждого, включая управленческий стиль высших руководителей, эти самые руководители чувствуют в этом для себя угрозу.
Президент одной крупной корпорации как-то попросил меня встретиться с ним и с его управленческой командой. Он сказал, что его менеджеры упорно цепляются за свой стиль. Даже корпоративное заявление о миссии, по его словам, не смогло повлиять на их управленческий стиль. Эти менеджеры продолжали считать, что заявление о миссии написано для тех, кто должен подчиняться закону, но сами они выше закона.
Идея нравственного компаса тревожит людей, которые думают, что они выше закона, потому что Конституция, основанная на принципах, это закон – она правит всеми, включая президента. Она обязывает людей изучить свою жизнь и определить, готовы ли они жить в соответствии с ней. Перед законами и принципами равны все.
Мне знакомы многие руководители, которые понимают это. Они говорят: «Мы не можем проводить стратегические исследования и строить планы независимо от нашей культуры и людей». Они соглашаются с тем, что сказал Майкл Портер: «Отличная реализация посредственной стратегии лучше посредственной реализации отличной стратегии».
Для лучшей реализации своих стратегий и достижения корпоративной цельности мы должны работать над вопросами персонала и культуры. Мы должны быть готовыми пойти на созыв «конституционного собрания», чтобы выложить все вопросы на стол, решить их и добиться привлечения всех сотрудников к их решению. Это потребует крови, пота и слез, но без них не обойтись.
Успешное осуществление любой стратегии зависит от приверженности людей принципам и от способности применять эти принципы в любых ситуациях с помощью нравственного компаса.
Глава 9Принцип-центричная власть
Реальную власть лидеру приносят благородство характера, а также использование инструментов и принципов власти. Тем не менее природа лидерства и власти рассматривается большей частью через призму теорий генетики «великих людей», черт личности или стилей поведения. Все эти теории имеют ценность скорее для объяснения явлений, нежели для их предсказания. Они могут объяснять, почему появился тот или иной лидер, но не могут помочь нам ни предсказать будущих лидеров, ни развить в себе лидерские качества.
Более плодотворный подход – обратить внимание не на самих лидеров, а на их последователей и оценивать лидерство на основании их ответов на вопрос, почему они идут за лидером.
Причины, по которым люди идут за лидером, многообразны и сложны, но их можно рассматривать с трех разных уровней, восходящих к разным мотивационным и психологическим корням.
На первом уровне за лидером идут из страха. Люди боятся того, что с ними может случиться, если они не будут делать то, о чем их просят. Такую власть можно назвать насильственной. Лидер в этом случае запугивает своих последователей тем, что если они не будут подчиняться, то им будет плохо или они упустят что-то хорошее. Опасаясь негативных последствий, они нехотя соглашаются и некоторое время плетутся рядом или лицемерно клянутся в верности. Но их преданность напускная, и очень скоро они направляют свою энергию на саботаж и разрушение, когда «никто не видит» или когда это ничем не угрожает им. Хорошо известен пример, как недовольный сотрудник авиакомпании, считая, что с ним несправедливо обошлись, накануне своего увольнения стер из памяти компьютера все графики полетов. Во что обошлась его вынужденная покорность? Более чем в миллион долларов и тысячи потерянных рабочих часов, не говоря уже о негативной реакции разочарованных пассажиров.
Второй уровень предполагает, что за лидером следуют из соображений выгоды. Такую власть можно назвать утилитарной, поскольку она основывается на полезном для сторон обмене товарами и услугами. Последователи могут предоставить лидеру то, чего хочет он, – время, деньги, энергию, личные ресурсы, интерес, талант, поддержку. А лидер способен дать то, что нужно последователям, – информацию, деньги, возможности продвижения по службе, безопасность. И последователи верят, что лидер может что-то сделать для них, если они будут держать его сторону. Многое из того, что происходит в обычной жизни организаций – от крупнейших корпораций до семей, обеспечивается именно этой утилитарной властью.
Третий уровень реагирования отличается от первых двух и по сути, и по масштабу. На этом уровне власть одних над другими обеспечивается тем, что последователи верят в своих лидеров и в то, чего те пытаются достичь. Лидерам верят, их уважают. За ними следуют потому, что хотят. Хотят верить в них и в их дело. Это не слепая вера, не бездумное подчинение; это осознанная, чистосердечная, а не вынужденная преданность. Это принцип-центричная власть.
Почти каждый человек, будучи последователем, в какой-то момент жизни испытывал на себе такой тип власти– в отношениях со своим учителем, работодателем, членом семьи или другом, и это оказало огромное влияние на его жизнь. Кто-то, возможно, открыл нам путь к успеху, или вдохновил нас в трудную минуту, или просто оказался рядом, когда был нужен. Что бы они ни делали, они делали это потому, что верили в нас, и мы отвечали уважением, верностью, преданностью и готовностью следовать за ними почти без всяких условий и ограничений.
Все эти типы власти имеют разный фундамент и ведут к разным результатам.
Насильственная власть основывается на страхе, присущем как лидеру, так и последователю. Лидеры тяготеют к насильственной власти, когда боятся несогласия. Это политика «дубинки». Этот подход мало кто открыто приветствует, но многие используют либо поскольку он кажется оправданным в свете других, еще больших опасностей, либо представляется целесообразным в данный момент. Но эффективность этого подхода иллюзорна.
Лидер, который строит власть на страхе, обнаруживает, что такой контроль реактивен и недолговечен. Страх исчезает, стоит руководителю или его представителю отвернуться. Страх зачастую мобилизует негативную творческую энергию последователей, которые объединяются и находят новые, еще не поддающиеся контролю способы сопротивления. Насильственная власть накладывает тяжелый психологический и эмоциональный груз как на лидера, так и на последователя. Она способствует подозрительности, очковтирательству, обману и в конечном итоге разложению. Александр Солженицын, русский писатель и философ, заметил как-то: «У вас есть власть над человеком, пока вы не отняли у него всё. Но стоит оставить его ни с чем, и у вас больше нет власти над ним – он вновь свободен».
Большинство организаций держится на утилитарной власти. Утилитарная власть опирается на чувства равноправия и справедливости. Пока последователи считают, что получают справедливое вознаграждение за то, что отдают, отношения сохраняют устойчивость. Власть в данном случае скорее напоминает влияние, чем контроль. Поддержка последователей уважается и учитывается, но при этом предполагается, что на них ложится и ответственность. За руководителем идут, потому что последователям это выгодно. Это обеспечивает им доступ к ресурсам, которые лидер контролирует благодаря своему положению, опыту или харизме. Когда последователи идут за лидером из прагматичных соображений, власть остается реактивной, но реакция в этом случае бывает скорее позитивной, нежели негативной.
В обществе зреет понимание, что отношения, построенные на утилитарной власти, чаще ведут к индивидуализму, чем к коллективизму и групповой эффективности, поскольку каждый человек остается при своих убеждениях и желаниях. Индивидуальные игроки могут менять свое отношение к лидеру по мере изменения своих желаний и потребностей. Меняющаяся демография рабочей силы свидетельствует о том, что долговременная лояльность со стороны лидеров или последователей – скорее исключение, чем правило. Люди – от директоров до служащих (обратите внимание на калейдоскоп лиц в ближайшем к вам универмаге) – приходят и уходят почти без последствий для рынка. Все мы – потребители и идем туда, где можем получить именно то, что нам нужно. И как в песне Фрэнка Синатры, мы идем «своим путем».
Кроме того, ускоренными темпами развивается такая форма ситуационной этики, в которой люди, в отсутствие общих корпоративных ценностей, сами для себя определяют, что для них лучше, что правильно, что справедливо. Худшее проявление утилитарной власти обнаруживается в элементах правосудия, когда силой насаждается справедливость в делах о разводах, захватах или банкротствах. Лучшие ее черты находят выражение в готовности продолжать поддерживать отношения, будь то личные или деловые, пока они выгодны обеим сторонам.
Принцип-центричная власть – редкость. Это знак качества и превосходства во всех отношениях. Она базируется на уважении: лидер уважает своих последователей, а последователи чтят своего лидера и сознательно выбирают путь служения общему делу. Отличительным признаком принцип-центричной власти является устойчивое, проактивное влияние. Власть устойчива потому, что не зависит от того, что может случиться с последователем. Быть проактивным – значит постоянно принимать решения на основе укоренившихся ценностей. Принцип-центричная власть становится возможной, когда ценности последователей и ценности руководителя пересекаются. Принцип-центричную власть не навязывают силой, ей способствует объединение личных интересов лидера и последователей одной общей целью. Принцип-центричная власть возникает, когда и лидер, и последователи одинаково глубоко верят в общее дело или общую цель. Ганс Селье, автор книги «Стресс без дистресса», писал: «Лидеры остаются лидерами, пока сохраняют уважение и лояльность своих последователей».
Контроль неотъемлем от принцип-центричной власти, но это не внешний контроль, а самоконтроль. Власть обеспечивается тем, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают идти за ним. Благодаря чувству цели, видению, характеру и тому, что за ними стоит, лидеры могут строить принцип-центричную власть в отношениях с последователями. Принцип-центричная власть стимулирует этичное поведение, поскольку лояльность строится на принципах. Этика в конечном счете строится на готовности делать правильные вещи, а принцип-центричная власть побуждает идти на риск ради достойных дел, поскольку они признаны важными и за ними стоят идеи и видение лидера.
Когда возникает проблема или благоприятная возможность, требующая участия других людей, лидер должен сделать свой выбор. Главный выбор лидера связан с тем, на чем строить власть – на принуждении, на выгоде или на принципах. Выбор ограничивается характером руководителя (что он собой представляет, и кем его сделал предыдущий опыт), его навыками взаимодействия с окружающими, его способностями и прошлым. Под давлением обстоятельств легко начать искать опору в своем положении, регалиях или чьей-то поддержке, чтобы заставить других людей следовать за вами. И при отсутствии хороших коммуникативных навыков, способности в трудную минуту сохранять верность глубинным ценностям, или при отсутствии запаса доверия со стороны других людей почти невозможно не прибегнуть к силе, когда лидер находится в условиях кризиса.
Возможности, доступные для лидера, стоящего перед выбором, могут быть многократно умножены. Можно, например, углублять знания и опыт. Можно накапливать информацию и ресурсы. Потенциальную силу утилитарной власти можно увеличить, стараясь как можно больше сблизиться с последователями, упрощая формальные правила и процедуры создания функциональных взаимоотношений и делая более удобным и менее затратным для последователей их формирование. Эти тактические действия могут обеспечить увеличение полезных вариантов выбора для лидера.
Лидер, стремящийся к принцип-центричной власти, должен взять на себя долговременные обязательства. Доверие в отношениях, которое является фундаментом принцип-центричной власти, в одночасье не построить. Изображать искренность долго невозможно. Рано или поздно лидер обнаружит себя. Но именно личность лидера, помимо того, что он способен сделать для своих последователей, определяет глубину принцип-центричной власти, которой он обладает.
Чем больше лидера уважают, чем искреннее к нему относятся, тем более легитимна его власть. В зависимости от того, как лидеры обращаются с окружающими (каковы их реальные и воспринимаемые намерения, способности к взаимодействию, уровень доверия), уровень уважения со стороны подчиненных повышается или снижается и соответственно повышается или снижается обоснованность их власти. Уважение и власть неразрывны.
Ниже я предлагаю десять приемов и принципов, помогающих лидеру добиваться большего уважения и власти.
• Убеждение подразумевает доводы и объяснения, поддерживающие вашу позицию или желания при уважительном отношении к идеям и предложениям последователей. Объясняйте им не только то, что нужно делать, но и зачем; поддерживайте процесс обмена мнениями, пока не будет достигнуто удовлетворяющее все стороны взаимопонимание.
• Терпение в работе и в отношениях с людьми. Несмотря на неудачи ваших подчиненных, на создаваемые ими проблемы, несмотря на ваше жгучее желание поскорее достичь желаемых результатов, не упускайте из виду перспективу, сохраняйте приверженность долгосрочным целям перед лицом временных препятствий и сопротивления.
• Мягкость, а не жесткость, твердость, а не насилие, когда имеете дело с уязвимостью и проявлениями чувств ваших подчиненных.
• Способность учиться. Вы должны исходить из предположения, что не можете знать всех ответов, необходимо ценить иные точки зрения, суждения и опыт, которыми могут обладать ваши подчиненные.
• Одобрение, избегающее поспешных суждений, не требующее выдающихся результатов как условия для поддержания высокого уровня самоуважения.
• Доброта, сердечность, забота, чуткость. Помните о мелочах (которые многого стоят) во взаимоотношениях.
• Открытость, получение информации о последователях для понимания, чего они способны достичь (при безусловном уважении их такими, какие они есть), их намерений, желаний, ценностей и целей вместо фокусирования на их нынешнем поведении.
• Сочувственная конфронтация, признание ошибок и необходимость корректировать курс последователей в атмосфере подлинного сочувствия, участия, теплоты, обеспечивая тем самым готовность подчиненных идти на риск.
• Постоянство. Ваш лидерский стиль не должен превращаться в манипулятивные приемы, которое вы пускаете в ход, когда не можете добиться своего, когда сталкиваетесь с кризисом или испытанием, когда чувствуете себя в тупике. Это система ценностей, личный кодекс. В нем проявляется ваш характер и отражается личность.
• Цельность. Честное соответствие слов и чувств мыслям и поступкам. Вы не желаете другим ничего, кроме добра, вы не хотите и не пытаетесь их обманывать, злоупотреблять их доверием, манипулировать ими. Вы постоянно анализируете свои намерения, стараясь обеспечить полную гармонию с вашими принципами.
Процесс осуществления власти
c 1991 Covey Leadership Center
Для многих эти принципы и идеалы отражают мировоззрение таких великих лидеров, как Махатма Ганди, но гораздо труднее встретить их в повседневной жизни. В ответ на такие замечания сам Ганди говорил: «Я не более чем средний человек со средними способностями. Я не провидец. Я считаю себя практичным идеалистом. Я не считаю, что есть какие-то особые заслуги в том, чего мне удалось достичь упорным трудом. У меня нет и тени сомнения в том, что любой человек мог бы сделать то, что сделал я, если бы приложил такие же усилия и имел такую же надежду и веру».
Лидеры, реализующие принцип-центричную власть, с течением времени могут обнаружить, что с осторожностью обращаются к другим с просьбами, но делают это с большей уверенностью. По мере того, как растет их понимание связи между властью и лидерством, растет их способность вести за собой и влиять без принуждения. И, становясь более мудрыми и эффективными лидерами, они могут обрести необычайный душевный покой.
Эта глава написана при участии Блейна Ли, доктора философии, вице-президента Covey Leadership Center.
Глава 10Распутывание линий коммуникации
В основе большинства коммуникационных проблем лежат проблемы восприятия и доверия. Мы видим мир не таким, каков он есть. Наше восприятие определяется тем, каковы мы сами, то есть наши «карты», описывающие территорию. И восприятие, основанное на прошлом опыте, во многом влияет на наши чувства, убеждения и поведение.
