Текст книги "Кризис - это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен"

Автор книги: Скотт Стейнберг

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 4 страниц]

Ну вот, этот момент наконец настал. Вглядываясь в фотографии, тщательно отобранные для каталога, Кайл Смитли не могла сдержать довольной улыбки. После года бессонных ночей и усилий ради создания бизнеса, которые она совмещала с дневной учебой на юриста, активная двадцатитрехлетняя девушка теперь готовилась взорвать мир высокой моды. С любовью запечатывая письма, адресованные более чем 500 бутикам по всей стране, она с нетерпением предвкушала момент, когда познакомит мир со своей торговой маркой детской одежды, сделанной из органических материалов. «Покупатели будут выстраиваться в очередь у нашей двери, – мечтала Кайл. – Успех уже близко»[7]7
  Интервью по телефону, май 2013 года.


[Закрыть].

Но вопреки всем ее стараниям покупатели ответили лишь оглушительным молчанием. По прошествии нескольких дней без телефонных звонков и электронных писем Смитли заволновалась. Через месяц, получив только два заказа, она растревожилась не на шутку: ее тщательно выстроенные планы выходили из-под контроля, а она не знала, как поступить. Разочарованная, сломленная, находящаяся под давлением все возрастающего стресса, порожденного загруженной жизнью студентки и владелицы небольшого бизнеса, Кайл сделала единственный верный шаг, который, как ей казалось, еще оставался. Сидя в аудитории и не обращая внимания на преподавателей, она отправила сотни писем блогерам-родителям и сетевым журналистам с предложением бесплатных образцов одежды.

В течение полугода на волне благожелательных отзывов в прессе она получила сотни звонков из магазинов со всех уголков страны, заинтересованных в продукции Кайл. Более того, знаменитости вроде Уоррена Баффета, Шерил Кроу и Джессики Альбы выстраивались в очередь, чтобы выразить поддержку. Потребовалось всего лишь изменить стратегию и повернуть перспективу так, чтобы предотвратить катастрофу бизнеса и направить его к успеху, и сделать это могла как раз сама Смитли.

У вас было такое ощущение, будто рабочий день выходит из-под контроля и вы не в силах вернуть все в правильное русло?

Допустим, позвонил ваш поставщик и сообщил, что на складе закончился химический реагент, который входит в состав популярного продукта, выпускаемого вашей компанией, и его не будет еще две недели – в результате отдел закупок в экстренном порядке должен искать нового поставщика. Или, скажем, начальник в пятницу велел вам бросить презентацию, над которой вы корпели всю неделю, и подготовить совершенно другую для совета директоров уже к понедельнику. Или вы в командировке за три тысячи километров от дома занимаетесь заключением важного договора о продажах, а в это время звонит ваша супруга и сообщает, что сын попал в автомобильную аварию и вам нужно немедленно ехать в больницу. Во всех случаях страх потерять контроль над происходящим может повлиять на вас ощутимо и разрушительно.

Время от времени мы все теряем контроль над работой, над карьерой, над жизнью, и вызванный этим страх может нас сильно расстроить, сбить с толку или даже парализовать. Мы реагируем вместо того, чтобы действовать. Вместо просчитанных шагов мы замираем и сидим на месте.

В результате мы осторожничаем и избегаем ситуаций, которые могут выйти из-под контроля. Когда же мы перестаем реагировать на инстинктивном уровне и действуем осмысленно и эффективно, к нам приходит успех. Хотя мы не в состоянии полностью контролировать события, все-таки мы можем направить их на более продуктивные результаты.

Как известно, частная и рабочая жизнь полна неожиданностей, катастрофы часто случаются по независящим от нас причинам. Подобные случаи могут выбивать из колеи: трудно управлять кораблем в бушующем море неопределенности. И если вы не можете быстро лавировать, то уверенность в собственных силах и оптимизм стремительно вас покинут. Любой, кто когда-либо попадал в такую бурю, должен помнить об этом опыте. И мысли о вероятности его повторения должны служить мощным раздражителем, влияющим на вашу повседневную жизнь и продуктивность.

Чтобы повысить собственную эффективность, нельзя не учитывать, что мы не в силах контролировать все и вся и обязательно будут дни, когда хаос возьмет верх и вы не сможете им управлять. Когда такое случается, надо всего лишь взять паузу, сделать глубокой вдох и сосредоточить усилия на том, что вы можете контролировать. Действуя осмысленно и совершая взвешенные шаги, вы медленно, но верно вернете свой корабль на нужный курс.

4. Боязнь быть отвергнутым. Ощущение потерянности, когда вас, вашу компанию или предлагаемые вами продукты не принимают или избегают.

В восемнадцать лет я не хотел ничего так сильно, как устроиться на работу в игровой индустрии. К сожалению, мое желание не совпадало с желанием самой отрасли. Я обзвонил сотни компаний – издателей видеоигр, начиная с крупных корпораций и заканчивая совсем мелкими производителями, радостно предлагая бесплатно протестировать их программы. За несколько лет отозвались лишь несколько компаний, а материализовались только три предложения, из которых всего одно оставило смутное воспоминание: компьютерная игра Alone in the Dark 3 («Один в темноте – 3») компании Infogrames – естественно, худшая из всех серий. Однако этого мне хватило, чтобы двигаться дальше.

Перенесемся в 1998 год: я отчаянно искал, где можно пройти летнюю стажировку, и обзвонил несколько компаний. Я просил не зарплаты, а только дать мне шанс проявить себя. По воле случая тем летом в моем городе проходила отраслевая выставка E3[8]8
  Electronic Entertainment Expo – ежегодная выставка индустрии компьютерных игр, проводимая Entertainment Software Association.


[Закрыть]. Там, на задворках самого маленького зала, я и нашел французского производителя компьютерных игр Microids, программы которого мои одноклассники скачивали нелегально.

Случайная минутная встреча, и я получил свою первую стажировку: три месяца в их штаб-квартире под Парижем. Через три недели работы меня назначили руководить международными связями с общественностью. А в школу осенью я вернулся с позиции вице-президента по закупкам, обогатив компанию тремя топовыми продуктами тогда безвестного разработчика (Monolith Productions), позже проданного за миллионы Warner Bros.

Урок такой: в бизнесе «нет» не означает «нет», оно лишь означает «сейчас нет». Вы себя недооцениваете, если готовы смириться с ответом «нет» или с мертвой тишиной вместо него.

Когда начальник отказывает нам в повышении зарплаты, мы закономерно сомневаемся в своих способностях. Когда клиенты не покупают нашу продукцию, мы вдруг начинаем пересматривать ее стоимость. Однако причины, стоящие за любым отказом, могут лежать в совершенно иной плоскости (бюджет компании не предполагает повышения зарплат) или относиться к другому измерению (никто не может разглядеть наше сногсшибательное приложение в море клонов).

Не теряйте уверенность в себе из-за отказов и помните: слышать слово «нет» в жизни доведется гораздо чаще, чем «да». Поэтому, во-первых, с ним надо свыкнуться, а во-вторых, надо понимать, что чем чаще встречаешь ответ «нет», тем ты статистически ближе к моменту, когда услышишь «да».

5. Страх конфронтации. Пережить неприятное событие или враждебное отношение со стороны других в личной или профессиональной жизни.

В большинстве случаев бизнес всегда связан с конфронтацией. Вы можете противостоять коллеге, начальнику, конкуренту, неработающим корпоративным правилам или устаревшему способу ведения дел. Страх конфронтации может быть очень сильным, он способен задушить смелые идеи и инновации. Требуется мужество, чтобы противостоять другим, но это жизненно необходимо любой компании, чтобы двигаться вперед и развиваться.

Наглядный пример: соус Ragú от Unilever был любимой приправой к макаронам у многих детей. Однако когда продажи начали пробуксовывать и продукт компании-конкурента Prego стал вырываться вперед, руководитель одного из рекламных агентств отважился заявить Unilever, что ей срочно нужна новая привлекательная маркетинговая стратегия.

Джерри Граф придумал поистине уникальную «приправу» для соуса: преподнести детство не как милый сердцу, а как мучительный опыт и представить Ragú как нечто очень вкусное, что снимает детский стресс. Свою задумку он собирался выполнить тоже весьма необычно: снять серию рекламных роликов с малышами, с удовольствием поглощающими соус после того, как им довелось увидеть смерть домашних питомцев или случайно застать родителей, занимающихся сексом.

Граф спорил с руководителями Unilever, которые опасались оскорбить зрителей. Он боролся со скептиками и настаивал на том, чтобы рекламировать продукт именно родителям как самой требовательной аудитории. И в конце концов он поставил на кон свою репутацию и репутацию компании, запустив рискованную кампанию, результаты которой мало кто мог предугадать.

Удивительно, но Unilever в конце концов согласилась. Корпорация сделала восемь рекламных роликов, разместив их во многих социальных сетях и показывая самые удачные кадры во время Олимпийских игр. Кампания под заголовком «Длинный день детства» получила массу наград, а ролики уже через полчаса после появления стали одной из самых модных тем в Twitter наряду с Олимпиадой и полетом корабля NASA на Марс.

Как показывает опыт Графа, еще одним распространенным препятствием в профессиональной жизни может быть страх конфронтации. Это тревожное эмоциональное состояние, когда вы понимаете, что необходимо преодолеть сопротивление или иметь дело с теми, кому не нравитесь вы, ваша деятельность или решения. Эта разновидность страха также связана с беспокойством, которое вы испытываете, когда вам предстоит столкнуться с конкурентом.

В лучшем случае страх конфронтации на работе может побудить нас не отстаивать свою точку зрения, быстро сдаться или волноваться из-за пугающих ситуаций или людей. В худшем случае боязнь конфронтации парализует и заставляет сторониться источника конфликта или же (в крайних ситуациях) набрасываться на него, что нерационально. Ничто из перечисленного не способствует принятию нашей точки зрения другими, позитивным решениям или нужным профессиональным результатам.

Если стоит задача преодолеть препятствия, то надо с ними бороться. Не избегайте конфронтации, не увиливайте от необходимости сопротивляться, но и не машите бездумно кулаками, – гораздо разумнее взять паузу, сделать глубокий вдох и беспристрастно проанализировать, как лучше разобраться с проблемой. Если перед вами бомба с часовым механизмом, обезвредьте детонатор или же готовьтесь к взрыву.

6. Страх изоляции. Чувство одиночества или покинутости, когда вам приходится действовать без поддержки.

Мишель Проктор отвечает за инновации в компании FedEx, которая в одиночку создала целую отрасль экспресс-доставки, имеет выручку 42,7 миллиарда долларов и располагает более чем 330 тысячами сотрудников по всему миру. В обязанности Мишель входит нарушение статус-кво. Ее команда должна обнаруживать и использовать возможности, которые появляются со сменой правил игры. Каждый день Мишель задает себе вопрос: «Как можно склонить людей к риску, не говоря уже о действительно серьезном риске, и заставить думать о деле совсем по-другому?»[9]9
  Интервью по телефону, сентябрь 2013 года.


[Закрыть]

«Корпорации не могут отдыхать и почивать на лаврах, – делится Мишель. – Ведь даже в мире новаторства и предпринимательства подчас нужна встряска от рутины, чтобы действительно заставить вас думать по-другому и изменить подход к работе».

Ее главная задача как руководителя заключается в том, чтобы заставить других высказывать свое мнение и действовать без боязни упреков или наказаний. Решение Мишель: создать безопасную среду, в которой сотрудники не страшатся делать ошибки и чувствуют себя уверенно, когда делятся суждениями, пробуют и воплощают оригинальные замыслы.

«Выполняя ту или иную работу изо дня в день и делая ее хорошо, вы можете испытывать дискомфорт, когда от вас потребуется рискнуть или поступить совершенно по-другому, ведь все мы заложники привычки, – объясняет Мишель. – Очень важно показать компании, что у нее есть команда, готовая рисковать, что это оправдывается и вознаграждается. Мы не просто ищем способы качественных улучшений. Мы хотим услышать безумные идеи всех [сотрудников], неважно, насколько дико они звучат, в том числе и те, которые могут помочь продолжать радовать наших клиентов и подтвердить репутацию нашего бренда».

Вместо того чтобы изолировать работников с нестандартным мышлением, Мишель со своей командой собирала их вместе. Точно так же они старались пополнить и свои ряды, превращая заурядных сотрудников в смелых, дальнозорких провидцев.

Почему? Как она и ее коллеги выяснили, шестой источник страха – это боязнь изоляции, или то, что вы ощущаете, когда опасаетесь, что вас проигнорируют или коллеги будут вас избегать из-за каких-то решений, выступлений, действий или бездействия.

В идеально функционирующих компаниях и коллективах поддержку получают все без исключения, и тогда все работают самоотверженно и эффективно. Почему? Потому что мы знаем, что другие при необходимости нам помогут, протянут руку, когда мы споткнемся.

Если же поддержки нет, боязнь изоляции может породить робость, нерешительность и привести к снижению продуктивности. Как следствие, падает наша готовность рисковать, совершать те или иные шаги и в конечном счете отвечать за последствия своего выбора.

К счастью, многие современные работодатели поощряют инакомыслие, оригинальность и самостоятельность, привлекая тех, кого когда-то где-то просто терпели или избегали.

Боритесь со страхом изоляции, заставляйте себя думать в непривычном русле, как FedEx и ее сотрудники, и тогда вы превратите себя и свою компанию в локомотив творчества, инноваций и успеха.

7. Страх перемен и неопределенности. Реакция на непривычные действия или процессы порождает дискомфорт, который сопровождает эти изменения или риски, и неопределенность.

Для сотрудников производителя видеоигр Valve из Сиэтла каждый день в буквальном смысле становится приключением.

Представьте, что новичок приступает к работе, понятия не имея, что именно он будет делать, с кем работать и даже с чего ему надлежит начинать. Затем выясняется, что он никому не подчиняется, не относится к той или иной команде и перед ним нет сиюминутных задач.

Если вы читали серию фантастических романов Дугласа Адамса «Автостопом по галактике», то, наверное, помните реплику «Без паники!». Персонал Valve получает примерно такой же совет, только в виде руководства для сотрудников «Бесстрашное путешествие в поисках ответа на вопрос, что делать, когда никто не может объяснить, что именно делать». Оно буквально учит тому, как не паниковать, – и не без оснований.

В компании нет корпоративной иерархии: ее организационная структура представляет собой горизонтальную линию. В Valve нет руководителей, нет формальных должностей и нет официально прописанных заданий. Любой человек может заняться любым проектом. Команды создаются простым объединением рабочих столов. И сотрудники подчиняются только одному боссу – заказчику.

В Valve сотрудники сами контролируют рабочее время, и никто не увольняет их за неверные решения. Такой подход теоретически должен породить хаос. Но напротив, компания продолжает создавать хиты в своей отрасли, в том числе популярные компьютерные игры Half-Life, Counter-Strike и Portal. Поражает воображение цифра в 65 миллионов энтузиастов, преданных ее онлайн-магазину Steam, который стал ответом игровой индустрии на iTunes.

Хотя Valve, может быть, и нетипичный случай, но он демонстрирует простую истину. Большинству из нас по душе спокойное и предсказуемое существование. Однако все мы способны меняться чаще и с большей результативностью, если будем стремиться к постоянному обновлению.

Сами по себе перемены – не вызов. Нас беспокоит сопутствующая им неопределенность. Вот только что нам показалось, что мы все распланировали, и – бац! Все поменялось, и вам и вашей компании приходится снова искать решения.

Хотя перемены и могут вызывать ощущение дискомфорта, особенно если переживать их продолжительное время, но у них всегда есть и другая сторона, которая связана с возможностями. Неизвестное не всегда плохо. С новым открываются иные перспективы. Конкурентная среда и ожидания клиентов меняются, на рынке появляются новые запросы и ниши, которые вы можете удовлетворить и заполнить.

Не позволяйте боязни перемен и неопределенности парализовать вас. Успех требует гибкости и умения адаптироваться. Компании-лидеры не избегают перемен. Напротив, они мотивируют сотрудников меняться, приспосабливаться к новым реалиям и быть на острие событий любого уровня, открыто выражать точку зрения, действовать и рисковать, искать и анализировать возникающие возможности, формулировать стратегии и реализовывать их.

Чтобы успешно справляться с переменами, отдельный человек должен действовать так же: постоянно работать над собой и в личностном, и в профессиональном плане, осваивать новые навыки, получать дополнительный практический опыт, неустанно развивать таланты и социальные связи.

Компания успешно решает (и предвосхищает) новые задачи путем создания платформ, процессов и систем для обмена и распространения идей, сотрудничества и эффективного привлечения ресурсов и при этом рационально экспериментирует. Потребитель – самый главный источник инноваций, великие идеи могут прийти откуда угодно, особенно от тех сотрудников, кто на передовой общается с покупателями.

Перемены могут даже стать основным источником конкурентного преимущества.

Основатель Menlo Innovations Ричард Шеридан ежедневно заражает своих сотрудников страстью к переменам. Его компания разрабатывает программное обеспечение для звездного списка клиентов. За одним компьютером поочередно работают два сотрудника, и их партнеры и проекты меняются еженедельно. Зачастую сменяют друг друга старожил и новичок, и подобная система переключения предназначена для того, чтобы сотрудники, в том числе и самые высокопоставленные, осваивали передовые подходы и информацию. Непосредственный опыт и наставничество укрепляют отношения, расширяют кругозор и дают возможность более эффективно использовать знания на пользу компании.

Помимо многомиллионной выручки и высокой продуктивности инновационная система изменения параметров работы привлекает многих руководителей ведущих компаний, в частности Thomson Reuters и Toyota, которые приходят в Menlo на обучающие экскурсии в надежде перенять схему работы, настроенную на творчество, инновации и успех.

Практические шаги

Все время от времени испытывают страх, но и наш опыт, и обстоятельства говорят нам о необходимости меняться, рисковать и обновлять мировоззрение. В следующих главах мы разберем, почему это так важно и как, настроившись на перемены, можно подготовиться к будущему, побороть страх и решительно устремиться к новому. Пока же, чтобы не позволять ему сковывать вас и негативно влиять на решения и действия, попробуйте следовать некоторым правилам:

Избавьтесь от страха неудачи. Позвольте себе ошибаться. Каждая неудача – это ступенька к успеху и потенциальным победам.

Научитесь не смущаться. Тренируйтесь выводить себя и свою компанию из комфортных зон, каждый раз увеличивая сложность ситуации.

Фиксируйте волнение, связанное с потерей контроля над ситуацией. Усвойте, что невозможно все и постоянно контролировать. Остановитесь, сделайте глубокий вдох и сосредоточьтесь на том, что вам по силам контролировать, а не на том, что не способны.

Перешагивайте через отказы. Не обращайте внимания на все «нет», только так вы сможете приблизиться к «да».

Работайте с конфронтацией. Разбирайтесь с ней, а не избегайте.

Избавьтесь от страха изоляции. Сформулируйте собственные стратегии, попутно выстраивая крепкие рабочие связи и наводя мосты доверия с коллегами. Оставайтесь собой, но в то же время будьте частью команды.

Управляйте переменами и неопределенностью. Не пытайтесь предсказать будущее: вместо этого изучите обстоятельства в том виде, в котором они существуют, и приспосабливайтесь к ним. Заключайте с собой маленькие профессиональные пари, которые обретают форму меняющихся решений и действий. Постоянно пересматривайте свои ставки по мере поступления новой информации. Пересматривайте окружающую действительность и форматируйте свои действия и реакцию соответствующим образом.

Алгоритм преодоления страха

Журнал Fortune назвал Тима Стивенса, бывшего главного редактора AOL[11]11
  Американский медийный конгломерат, поставщик онлайн-служб и электронных досок объявлений, владелец шестой по популярности в мире поисковой системы, социальной сети Bebo, известного интернет-пейджера AIM.


[Закрыть], «приятнейшим парнем в мире технологий» и одним из самых влиятельных персон в индустрии. Но когда-то он был в числе тайных невротиков. Найдя силы для работы над собой и встав на позитивный путь развития, он изменил свои карьерные перспективы, весь жизненный вектор и потенциал успешности.

До 2011 года Стивенс был просто застенчивым программистом с дефектом речи, который подрабатывал журналистом. Когда открылась вакансия главного редактора на популярном портале о технологиях Engadget, для которого Стивенс делал материалы, он даже не подумал попробовать свои силы. Поскольку он не считал себя достаточно квалифицированным и чувствовал неуверенность (из-за заикания), Стивенс едва не поставил крест на карьере в СМИ еще до того, как она началась. Но по настоянию старшего редактора сайта он все же отправил резюме и сразу же получил место.

К сожалению, с момента назначения Стивенс обнаружил, что его нервирует всеобщее внимание, которое высокий пост привлекал к нему. Потом его испугали сообщением, что вскоре ему придется вести популярную передачу и онлайн-программы.

Склонный к заиканию и спотыканиям в разговоре Стивенс первым делом хотел найти кого-то, кто бы спас его. Но у него не оказалось выбора, и, когда включились видеокамеры, Стивенсу пришлось управляться с микрофоном. К счастью, его стремление к успеху в конечном счете перевесило его тревогу. Решив оставить след в судьбе Engadget и понимая, что онлайн-выступления превратят его в публичную персону, Стивенс собрал все свое мужество и шагнул на авансцену. И как в любой приличной сказке о Золушке, поклонники отозвались с энтузиазмом. К сожалению, их реакция была почти поголовно отрицательной.

Отзывы на его выступление[12]12
  Engadget. Podcast 235 // http://www.engadget.com/2011/04/08/engadget-podcast-235-04-08-2011/.


[Закрыть] варьировались от «ужасно скучно» до «я уснул в метро, пока слушал передачу». Один слушатель оценил работу Стивенса как «начало конца Engadget». Униженный Стивенс стремительно терял уверенность в себе. Но решил извлечь урок из пережитого опыта.

Не желая оставлять аудиторию с негативным впечатлением, Стивенс стал изучать отзывы зрителей, какими бы резкими они ни были, чтобы найти конструктивные замечания. Оглядываясь назад, Стивенс описывает свой опыт как «обучение худшим из возможных способов».

Все же он понял, что иного выбора нет – только изменить себя. Поскольку нового ведущего не предвиделось, то Стивенс мог либо бросить все со стыда, либо перестать бояться роли мальчика для битья. Каждую неделю он заставлял себя смотреть в камеру и учился на своих ошибках, каким бы ужасным ни был опыт. После нескольких десятков отснятых роликов и сотен язвительных комментариев его кожа стала заметно толще, а публичные выступления гораздо отполированнее. Сейчас он хладнокровный и уверенный в себе ведущий, который провел десятки телевизионных и радиовыпусков в прямом эфире.

Стивенс мог бы позволить страху и дальше стоять на пути к успеху, и, конечно же, это был бы самый легкий путь, путь наименьшего сопротивления. Он же, наоборот, понял, что должен изменить поведение, разработать план наступления и бороться со страхами для достижения карьерных целей. Именно так он и поступил.

Вы, как и Стивенс, можете преуспеть и найти в себе силы бесстрашно меняться и обновляться. И вовсе не обязательно быть таким же мазохистом, чтобы достичь схожих результатов в жизни, карьере или бизнесе.

Наука страха

Перемены сопровождают каждый момент нашей жизни, как личной, так и профессиональной. И вместо того чтобы тревожить или пугать, они могут заряжать и расширять возможности – все зависит от того, как именно вы к ним относитесь. Наше мировосприятие четко определяет, благоприятно или пагубно влияют на нас изменения. Боязнь может сильно влиять на наши взгляды, преподнося яркую возможность в невзрачных серых тонах.

Точно так же как специальные приспособления фильтруют воду из крана, мы можем отсеивать от здравых мыслей сомнения, заблуждения и страхи. Научитесь распознавать моменты, когда нетерпение и страхи искажают ваше восприятие, и вы сможете очищать его от подобного воздействия. Чем бдительнее и осторожнее вы относитесь к таким помехам, тем лучше станете понимать причины и последствия этих эмоций и найдете способы реагировать на них более продуктивно. Иными словами, чем смелее вы будете себя вести, тем восприимчивее к переменам и успешнее станете.

Разумеется, обсуждать такой процесс проще, чем действовать. Наши сознание и организм запрограммированы быстро и решительно реагировать на возникающие угрозы, спасибо инстинкту выживания. Автоматические действия могут оказаться очень эффективными при решении одномерных задач, например, когда надо убежать от голодного медведя. Они же могут навредить, когда мы имеем дело со сложными и насыщенными нюансами сценариями, например, когда надо успешно действовать в стремительно меняющейся, переполненной конкурентами бизнес-среде.

Страх действительно существует, и, в отличие от автомобильной аварии, из-за которой сегодня вы опоздали на работу, он не случайность. Чувство страха представляет собой естественный результат ювелирно выстроенной череды биохимических процессов, отшлифованных за тысячелетия силами эволюции. Он служит очень полезным целям любых мыслящих организмов, включая такие сложные системы, как компании и организации. Страх готовит нас психологически и физически к опасным ситуациям.

В следующих разделах мы рассмотрим, как работает страх, как мы учимся ему и как мы можем компенсировать его негативные последствия.

Форма страха

Как и в случае с любой другой эмоцией, интенсивность страха варьируется. В легкой форме он почти не заметен: словно что-то замирает внутри, когда вам предстоит пройти аттестацию на работе или встретиться с потенциальными клиентами. В крайнем проявлении страх может породить экстремальные реакции, заставив вас впасть в ступор или активно избегать источников дискомфорта. Конечно же, это ощущение может находиться в любой точке спектра, в зависимости от того, насколько реальной, серьезной и близкой вы считаете угрозу.

Самая известная реакция на страх – «бей или беги». Отметим, что некоторые психологи добавляют еще третий вариант – «замри». Считается, что область мозга под названием «гипоталамус» запускает эту ответную реакцию. Таким способом гипоталамус активирует и симпатическую нервную систему (которая действует через нервные волокна), и адренокортикальную систему (которая действует на уровне кровообращения). Мы запрограммированы реагировать именно таким образом, вне зависимости от источника предполагаемой угрозы, будь она реальной или вымышленной.

Будучи результатом эволюции, этот процесс выполняет несколько практических задач. Главная из них – повышение бдительности, внимания и скорости реакции, что помогает нам мобилизоваться до максимума в периоды опасности.

Гипоталамус активирует симпатическую нервную систему, которая, в свою очередь, увеличивает частоту сердечных сокращений, высвобождая энергию и усиливая приток крови, чтобы человек действовал на пределе возможностей. В то же время адренокортикальная система меняет наше физическое и психологическое состояние, чтобы поддержать реакцию «бей или беги», повышая бдительность и скорость реакции.

Однако если физическая реакция на страх в значительной степени заложена в вас с рождения, то психологический ответ очень сильно зависит от среды и воспитания.

Как мы учимся бояться

Считается, что люди уже рождаются с двумя страхами: громких звуков и падения. Другие приобретаются с возрастом, иногда вскоре после рождения. Например, малыш может не относиться к лающей собаке как к чему-то пугающему, пока она его не укусит и он не почувствует боль от этого.

С возрастом мы узнаём различные виды страха и знакомимся с ними очень близко. К 6–12 годам около 40 % детей испытывают семь или больше страхов.

Когда ребенок вырастает, некоторые из них исчезают, но отпечатки они могут оставить глубокие. Сама мысль о них способна вызывать тяжелые переживания.

С диагнозом тревожного невроза живут 10–20 % детей и подростков, что ставит его на первое место среди самых распространенных психических недомоганий в этом возрасте. К начальной школе почти треть детей считают себя неспособными, а 20 % сторонятся публичных выступлений и новых ситуаций. Эти проблемы могут не исчезнуть и в подростковом возрасте и позже проникнуть в профессиональную жизнь.

По мере развития карьеры мы открываем новые источники страха: например, когда нам делают выговор за высказывание точки зрения или наказывают за нестандартные решения и подрыв сложившихся устоев. Мы учимся бояться, когда коллег снимают с должности из-за того, что они пошли против течения, или когда смелые инициативы сворачивают потому, что их плохо реализовали. Мы учимся не экспериментировать, не предлагать новое, не раскачивать лодку. И наш собственный, и чужой опыт в дальнейшем корректируют наше мировоззрение.

Как ребенок, искусанный собакой, мы действуем предсказуемо перед лицом осознаваемой опасности: один раз покусали – два шага назад. В обычных обстоятельствах мы можем не беспокоиться насчет того, что конкуренты неожиданно потеснят нас или что нас внезапно уволят. Однако если непредвиденные соперники вдруг стали штурмовать рынок или коллег ни с того ни с сего начали увольнять, в нас растет устойчивый страх по поводу соответствующих событий в нашей судьбе.

В повседневной жизни и на работе мы узнаём страх в самых различных ситуациях, например:

личный опыт;

наблюдения;

сообщения СМИ;

разговоры с коллегами и партнерами;

учебные или рабочие указания.

Вне зависимости от того, каким образом мы узнаём страх, научившись, мы можем попасть под его сильное влияние, которое и будет определять наше поведение. Боязнь может либо побуждать нас действовать, либо заставлять быть осторожными, робкими или даже отступать перед лицом опасности. Что наш мозг делает хорошо, так это учится. Мозг представляет собой сложный механизм распознавания схем, который постоянно сканирует окружающий мир и принимает тысячи решений ежесекундно.

Имея дело со знакомой средой и стимулами (например, чистый, аккуратный офис), система автоматического контроля исправно служит нам, позволяя организму эффективно работать на автопилоте. Но когда мозг обнаруживает нечто ненормальное – скажем, начальник дожидается нас у нашего стола или странное письмо лежит в почтовом ящике, – реакция может быть столь же рефлексивной. Как правило, срабатывает механизм «бей или беги», заставляя нас действовать неосознанно просто потому, что мозг опирается на прежний опыт, а не на сегодняшнюю действительность, чтобы определиться с предпочтительной формой реагирования.