Текст книги "Пекарня. Открываем и получаем прибыль"
Автор книги: Сергей Ткачев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 5 страниц)
2.3. Закон о защите прав потребителей
Вам обязательно нужно будет обучить своих сотрудников о правильном обращении с покупателями и изучению закона о защите прав потребителей.
Отношения между покупателем и продавцом регулирует Закон РФ «О защите прав потребителей».
Не буду штудировать вам закон, т.к. он должен быть у вас в уголке потребителя и с ним легко можно ознакомиться и действовать согласно букве закона. Но есть моменты, которые не прописаны законом и нужно решать оперативно, чтобы клиент остался доволен и не написал на вас жалобу в соответствующие органы.
Приведу вам пример реального случая неправильного урегулирования спорной ситуации между продавцом и покупателем. В один из воскресных дней, когда на производстве только продавец (торгуют с пекарни через окно) и пекаря, происходит конфликт. Покупатель пришёл купить хлеб и у него была немного порвана купюра, а продавцу напрочь запретили брать такие деньги. Всё дошло до скандала и просьбой дать книгу жалоб (которой нет и уголка потребителя тоже), чтобы оставить «отметку». После отказа, пошли угрозы о написании жалобы о защите своих прав. Продавец пытался переговорить с руководством, но и там не дали правильного указания – взять деньги, дать сдачу и забыть, как страшный сон. Вместо этого один руководитель сказал записать номер машины, чтобы потом разобраться (продавец это всё передаёт…как такое вообще в голову может прийти?!). Второй руководитель говорит отдать человеку деньги и товар, что ещё больше обидело покупателя, которого посчитали неплатежеспособной. Итог: получили недовольного клиента, который может написать жалобу о том, что ему не дали книгу жалоб и не увидел уголка потребителя. Пришёл бы Роспотребнадзор и нашёл кучу замечаний. И эта купюра номиналом в 50 рублей вышла бы золотой. А нужно было просто взять эти деньги и отпустить товар. Я понимаю, что таких купюр может быть много за день, но тогда вооружите продавца официальным письмом около витрины, что деньги ветхого вида и с надрывами не принимаются. Продавец будет ссылаться на данное распоряжение документально и у покупателей больше не возникнет данных вопросов. Предупредите своих сотрудников и отработайте различные схемы конфликта, которые смогут произойти. Тем самым получите собранного и четко понимающего, что делать при возникшем конфликте коллегу.
2.4. Ваши страхи
Страхи… Общаясь с собственником бизнеса, который хочет что-то поменять к лучшему, а таких большее количество, бороться с его сознанием и пониманием работы на первом этапе сотрудничества очень тяжело. Человек боится нововведений и хочет удержать хоть то, что ещё осталось, не говоря уже о развитии. Если вы столкнётесь с таким начальством в работе, то лучше сразу прекращать работать, эти ежедневные сомнения в ваших действиях и в результатах работы, просто сменят ваш энтузиазм развития предприятия на негативное отношение ко всему, что с ним связано. Имея такой опыт, я пытаюсь с такими людьми не работать. Ведь зачем приглашать специалиста для развития предприятия, если уже заведомо не веришь в это самое развитие? После недолгого сотрудничества и доказательств своих действий (словно на допросе оправдываешься), хочешь сказать всем: «Ребята, идите вы все …» или что-то схожее с этим. И сразу так легко на душе становится… Простите меня, дорогие читатели, за эти слова, но и вправду полегчало. Если вы сталкивались с этим, то и вам полегчает.
Давайте разберём самые частые сомнения, которые мне и вам приходилось слышать. Все их не пересказать и не предвидеть и у каждого они свои, но некоторые разберём.
Один из самых распространенных страхов: «А вдруг не получится раскрутить товар?». Все сразу скажут, что собственник прав и перед тем, как запустить что-то новое у него возникает страх реализации. И в какой-то степени правы, но зачем производить новое, если изначально не веришь в продукт и боишься провала? Чтобы всё прошло замечательно и товар продавался, сделайте анализ спроса и предложения, если такой товар уже есть на рынке. При запуске новинки, вообще можете сильно не переживать, он обязательно пойдет, но нужно немного времени, чтобы клиент попробовал, рассказал другим и выбирал этот продукт. Сейчас очень много производителей одного вида товара, но различающиеся в своих вкусовых качествах (слаще, твёрже, количество начинки, натуральности ингредиентов). Клиент хочет чего-то нового, вот и дайте ему это. Помню случай из собственной практики, когда я запускал слойку со вкусом киви. Мне пришлось убеждать технолога, главного бухгалтера, учредителя, что это товар пойдёт и будет востребован. Как вы думаете, товар будет востребован? Запустили в производство, и эта позиция через пару месяцев стала на втором месте по продажам слоек. Никто такого и предположить не мог. Я планировал, что она будет пользоваться спросом, но таким… Мы выпустили на рынок совершенно новый продукт, который не делал никто, вот и получили данный результат. Берите мой пример на вооружение и если у вас есть слойка, то запустите данную позицию. Только начинка должна быть с кусочками киви, чтобы клиент видел, что в слойке присутствует натуральный продукт (киви) и всё будет хорошо. Сами понимаете, что вкусовые качества очень многое в нашем деле. Удачи вам в запуске этого и других видов новой продукции!
А вдруг накажем, сотрудник уйдёт и некому будет работать?Такой панический страх у очень многих собственников. В наше время с хорошего места работы просто так не уходят, если даже и наказали. Человек привыкает к коллективу, своему рабочему месту и уйти ему очень тяжело (в большинстве случаев). Тут главное не переборщить с наказанием и отдавать себе отчёт о мере наказания и характере человека. Ведь даже самые стойкие могут уйти, если позволили лишнего. Если сотрудник не соблюдает правила внутреннего распорядка, пристойного поведения или некачественно выпускает продукт, что для нас очень важно, происходят иные нарушения, то для этого есть стадии наказания. Более подробно я опишу про наказания в главе, про персонал. Если говорить об уходе сотрудников, то несколько раз мне приходилось материально наказывать сотрудников, но это был уже крайний случай перед увольнением, когда сотрудник был невменяем и на указания не реагировал. Обычно после штрафа, все сразу начинают понимать, что неправильно поступали и пересматривали своё отношение к работе. Похожий случай у меня произошёл с продавцом, который курил в неположенном месте на производстве. Несколько раз словесно предупредили (не хотели сразу наказывать перед новогодними праздниками), но человек игнорировал указания, чем провоцировал других сотрудников последовать его примеру. Пришёл утром и увидел пепел в запрещенном месте, провел беседу с сотрудниками и посмотрев камеру, получил документальное доказательство несоблюдения правил поведения и использовании специальных мест для курения на предприятии, я принял решение о материальном наказании данного сотрудника. После данного случая сотрудник осознал свои действия и перестал игнорировать правила предприятия.
Сотрудники могут сразу уйти, если вы необоснованно их наказываете, что произошло однажды в моём случае. Проработал однажды с человеком около 6 месяцев и ушёл. Я знал, что в компании применяется система штрафов. Имея разносторонний бизнес, мой руководитель (назовём его Николай) вызвал меня, чтобы принять решение по устранению конкуренции для удержания рынка. Мы делали услугу за 18 руб/м, а конкуренты (государственная компания) за 3,8 руб/м, причём себестоимость нам обходилась 1,8 руб/м. Понимаете какая разница, себестоимость и наша наценка? За 5 дней от нас к конкурентам ушло 10 клиентов. Нужно было реагировать молниеносно, потому что клиенты очень быстро уходили и подписывали договор, ведь такую цену давали за подписание договора на 6 месяцев и больше. Мои предложения были следующие: снижаемся до 3,6 руб/м, удерживаем существующих клиентов и дальше думаем, как бороться с поднятием цены. Если бы мы боролись с ценой, которая намного ниже нашей и ничем не уступает в качестве услуг, то растеряли бы всех клиентов, которые подпишут договор и потеряли бы рынок. Я понимаю их стратегию – полностью устранить конкурентов, выждать немного времени, а потом постепенно можно и поднимать цены. При понижении цены, мы всё равно имели 100% наценки и работали бы в прибыль, пусть и не такую высокую, как раньше, но собственник отказался принимать такие решения и наказал меня за предложение на 75% от моей зарплаты. В итоге мне должны выплатить 25% от моего оклада. Говорить о том, что я был в шоке от этого, это ничего не сказать. Я просто понял для себя, что делать в данной компании нечего, где позволяют себе такое и тут же ушёл. Вывод: если вы не будете так резко наказывать, тем самым, уважая вашего подчинённого, то никакой сотрудник не уйдёт. Сотрудник не всегда от вас уйдет, даже если ему предложили более интересное и выгодное предложение в работе, если вы по-человечески относитесь и разговариваете с сотрудниками.
А вдруг цена на муку поднимется?Данный пример больше относится к предприятиям, которые заключают государственный контракт на определённый период, где цена, зафиксированная на продукцию на весь срок контракта. Попробовать сократить свои риски и избежать потери прибыли или не возить продукцию в ущерб предприятию можно следующим образом – подписание контракта на определенную позицию с зафиксированной ценой на нужный вам срок и тоннаж. Хотя у меня был случай несоблюдения контракта со стороны поставщика, что дало мне определенную практику и меры защиты своих интересов.
Мы сотрудничали около года с одной из компаний Краснодарского края по поставке муки. Из собственного опыта понимали, что к зиме мука будет дорожать (если у вас нет опыта в сезонности удорожания муки, то обратите на это внимание), ещё открыли границу на экспорт зерна, что также ведёт к удорожанию муки. Решили себя немного подстраховать и заключили договор на поставку муки 200 тонн определённой цены. На тот момент этого тоннажа нам хватило бы на 4 месяца. По истечению двух месяцев, нам приходит письмо, что компания больше не может отпускать нам муку по фиксированной цене из-за подорожания зерна. Мы начинаем разговаривать с директором, но он разводит руками и говорит, что принял решение и мы можем подавать на них в суд. Немного подумав, не стали влезать в судебные тяжбы, а просто перестали работать с этой компанией. Таким решением они потеряли постоянного клиента. Я понимаю, что мы можем быть для них мелким покупателем, но рынок сейчас перенасыщен предложениями и нельзя терять ни одного клиента, а работать с ним сообща. Если бы нас пригласили на переговоры и спросили, как выйти из этой ситуации, чтобы все были довольны и не разорвали партнёрские отношения, то нашли бы варианты приемлемые обеими сторонами.
Участвуя в тендерах и поставляя продукцию в определенные учреждения, предприниматель всегда рискует. Перед участием в торгах, промониторьте рынок поставщиков муки, переговорите насчёт фиксированной суммы на определенный период, внесите авансовый платёж, подписывайте контракт и работайте. Подписывая контракт, подстрахуйте себя двумя поставщиками. Например, если вы перерабатываете 100 тонн муки в месяц, то договоритесь с двумя поставщиками на 50 тонн и выше в месяц от каждой. При поднятии цены на зерно, одна из двух компаний останется добросовестным поставщиком и выполнит свои обязательства перед вами, а вы в благодарность увеличите сумму контракта вдвое, чем обрадуете поставщика и поднимите свой статус надежного покупателя в их глазах и получите дополнительные скидки. В данной ситуации все выиграют.
А вдруг новая торговая точка не будет рентабельной?Правильный вопрос, но при профессиональном анализе места открытия новой торговой точки, все ваши сомнения вас покинут. У меня был похожий случай с такими вопросами от моих коллег. Руководя пекарней, решил открыть новую торговую точку в торговом центре. Но изначальной поддержки моего руководства не ощутил, которое думало, что большая аренда, зарплата, сырьё не дадут того результата, ради которого стоит там открываться. Всё же мне получилось убедить людей на открытие. По моим планам, мы должны были выйти в хороший плюс чрез пару недель, но случилось всё иначе. Через три дня очередь стояла в пару метров, продавец за день смог присесть пару раз, продукции для продажи не хватало, а выручка в день стала больше месячной аренды в 1,5 раза. Такого поворота никто не мог предвидеть. Всё это благодаря хорошему расположению у входа в торговый центр (ТЦ), запаху свежей выпечки и вкусной продукции. Практически половина работников магазинов ТЦ приходили к нам за продукцией. Этот успех стал началом нового вектора развития пекарни и открытию новых точек в других ТЦ.
Анализируйте, смотрите какие магазины в ТЦ, есть ли ваша целевая аудитория, какой товар вы предлагаете, цена, место расположения. Сопоставив все эти данные, вы с вероятностью до 99% выберите рентабельное для работы место.
А вдруг новый сотрудник не отрабатывает свою зарплату?Принимая нового сотрудника, у некоторых руководителей возникает вопрос о его трудовом дне и отрабатывает ли он свою зарплату. Моё мнение такое: если так думать, то лучше не брать человека, иначе сомнения будут всегда, а нужно смотреть на результат его работы. Если вы считаете, что человек должен быть на рабочем месте в регламентированные часы, то вы скорей всего и не подозреваете, что он там делает. Сотруднику нужно поставить задачу для выполнения или материально его мотивировать на продуктивность работы (об этом поговорим чуть позже).
Я сам сталкивался с данной проблемой на одном предприятии. Водители при развозке хлеба рано возвращались с рейса, хотя магазинов было много, и вывозили достаточно хорошее количество продукции, но у руководства начал рождаться вопрос: «А почему Вы так рано приезжаете?», «Не много ли Вы получаете за такое время работы?». Но никто не учитывает, что водители приезжают к пяти утра, два раза грузятся за один день, не обедают для быстрого выполнения своих обязательств. Все эти моменты не интересуют, а вот в обед заканчивать работу – не правильно. «Давайте ещё чем-нибудь загрузим водителей?» – вносят предложения, «знающие» их работу люди. Очень надеюсь, что вы не такие!
Я к чему это всё веду. Если у вас возникнут такие мысли, то вы детально разберитесь и вникните в работу сотрудника (поработайте с ним один день или несколько для закрепления) и вам всё станет понятно за что он получает деньги.
А вдруг оборудование не будет работать?Я уже описывал ранее об оборудовании и можно ли брать б/у. Если мы говорим об оборудовании, которое уже эксплуатировалось, то его можно и нужно брать при определенных обстоятельствах. И оно ничуть не хуже будет работать, чем новое. В некоторых моментах даст вам дополнительную экономию при открытии пекарни. Тут главное – хорошо изучить покупаемое оборудование, поговорить с людьми, которые его эксплуатировали, обратить внимание на детали, которые требуют дополнительного контроля (выходят из строя), понимать вашу потребность именно в этом оборудовании. Из собственной практики скажу, что покупал на предприятия оборудование после эксплуатации и ни разу не пожалел.
Если мы будем говорить о том, будет ли оно загружено и окупит себя, то этот вопрос нужно задать вашим менеджерам по продажам. Пусть изучат рынок, потребность в изготавливаемых продуктах на этом оборудовании, поговорят с потенциальными заказчиками и дадут вам отчёт о необходимости данного оборудования. Оно всегда будет в цене и его можно продать, пусть немного дешевле, но всё же потери будут минимальны. Но об этом я даже и не думаю. Купив оборудование, нужно на нём работать и получать прибыль! Если не получается продавать, то сделайте корректировки в продукции и продажах и всё пойдёт другим путём.
Думаю, что это самые распространенные сомнения, которые могут вас посещать. Не увидев ответ на свои сомнения, то напишите мне, и я вам обязательно отвечу ([email protected]).
Всем, у кого так много «А вдруг…?», зачем вы вообще решили заняться этим бизнесом?
2.5. Возможные риски.
Перед открытием любого вида бизнеса, стоит тщательно проанализировать риски и насколько они серьезны с определением основных из них. Они могут преподнести нам негативные последствия – снижение прибыли. Давайте ознакомимся с самыми встречающимися и немного их разберём:
– отсутствие квалификационных профессионалов пекарей. Без хорошего пекаря и технолога, даже самое качественное сырьё и лучшее оборудование не помогут в выпекании вкусной продукции. Помню из собственного опыта, как я принимал на работу пекаря для жарки пирожков на центральный рынок в г. Ростов-на-Дону в году так 2009 или в 2010, уже точно не помню. Вспоминаю и до сих пор смешно…Провожу собеседование и человек говорит мне, что отличный пекарь, всё умеет и не подведёт. Ну думаю, нужно попробовать…В первый рабочий день я предоставил все необходимые начинки (сам тогда ещё их готовил), сырьё и всё необходимое для работы. Открыл утром точку, всё рассказал и отправился заниматься другими делами в надежде, что человек может и всё будет хорошо. Освободившись, я пришёл посмотреть на работу сотрудника и…сказать, что я был немного шокирован приготовленной продукцией – ничего не сказать…Этот «профессионал» переплюнул всех профессионалов! И стою я в ступоре и смотрю на эти тёмно-коричневые цвета пирожки с вываливающимся фаршем по бокам (получилось очень тонкое с одной стороны тесто и при жарке прогорело до дыр) и думаю про себя: «С таким профессионалом и конкурентов рядом не нужно…». Интересно, на что она надеялась, если понимала, что не может печь, но всё же пришла? А вдруг я не замечу такого «подвоха», и она продолжить работать? Мои действия следующие: я тут же закрыл точку и уволил человека. Лучше я потеряю этот рабочий день и на сырье, чем распугаю клиентов. Знаете, что самое интересное? Она ещё удивилась, что мне не нравится её продукция и спросила у меня еще и за зарплату за этот рабочий день (вспоминаю и смеюсь сквозь слёзы…). Правда говорят, что наглость – второе счастье! Хорошо, что я человек уравновешенный и просто отдал ей оставшиеся пирожки и попросил больше не появляться на работе. Вот такой я получил опыт на всю жизнь и при появлении нового сотрудника, теперь мы его тестируем с внедрением в бригаду или самостоятельной выработке полного цикла производства с дегустацией, а уж потом при положительном результате допускаем работать на потребителя. Более подробно с персоналом будем разбираться в следующей главе.
– увеличение себестоимости за счёт повышения стоимости сырья. Все мы прекрасно понимаем, что сырье, как и всё остальное, дорожает, что приводит к удорожанию готовой продукции. И для контроля цен на нужном нам уровне, нужно постоянно делать мониторинг цен поставщиков и искать новых, для заключения долгосрочных контрактов на определённую цену поставки.
– риски, связанные с поломкой оборудования. Даже при тщательном контроле оборудования, оно может выйти из строя. Например, на одном из предприятий с которым я работал, сотрудник в ночной смене при обращении с делителем случайным образом уронил в бункер нож, тем самым повредив оборудование, которое перестало держать определенный весь при делении на заготовки. На тот момент этот делитель стоимостью 400 тыс./руб. был новый и отработал месяц на предприятии. Ранее я писал, что при возможности нужно иметь на предприятии дубликаты оборудования (не говорим сейчас о печах), чтобы в подобных случаях можно было быстро приехать и заменить его для последующего ремонта.
– снижение продаж. Снижение продаж может быть от сезона, появления новых конкурентов, выпуска некачественной продукции, взаимодействия продавца с покупателями.
– появление новых конкурентов. Только качественная продукция, расширение вашего ассортимента и хорошие отношения с вашими клиентами не дадут вашим конкурентам выдавить вас с этого рынка.
– изменение условий к выпуску продукции на законодательном уровне. Например, в продуктовых магазинах социально значимый товар – хлеб 1 сорта не должен превышать наценку более 10% от оптовой закупочной цены. Некоторые предприятия идут на хитрость, не выпускают хлеб под названием «Хлеб 1 сорт», а дают ему другое название, тем самым давая предпринимателям (магазинам) делать ту наценку, которую они захотят.
Все эти риски нужно знать и быть к ним готовыми, чтобы успешно с ними справляться без потери прибыли. Для этого выпускайте качественную продукцию и доброжелательно относитесь к вашим клиентам. В помощь себе для легкого преодоления возникших рисков, разработайте план стратегии кризисного управления.
